Berrikuntzarako zuzendaritza gaitasunak

Berrikuntzarakozuzendaritza

gaitasunakKluster ekintza

Cata Directivo21-EUSKERA.indd 1Cata Directivo21-EUSKERA.indd 1 19/1/09 13:02:3619/1/09 13:02:36

Eusko Jaurlaritzaren 2006-2009 Enpresa Lehiakortasunerako eta Gizarte Berrikuntzarako Planak berrikuntzan oinarritutako estrategiaren aldeko apustua egin du, antolakundeen lehiakor-tasuna eta hiritarren bizi kalitatea hobetzeko.

Paradigma aldaketa baten aurrean gaude, mundua gero eta txi-kiago egiten delako eta orduan eta lehiatzaile gehiago agertzen direlako. Bereizketa bidez lehiatzea besterik ez zaigu geratzen, hots, berrikuntza bidez lehiatzea. Enpresek ardura zehatzak dauzkate, izan ere, ilusioa sortzen duten inguruneak eta proiek-

tu partekatuak eratu behar dituzte, pertsonek euren sormena garatu dezaten eta ideiak produktu eta zerbitzu bihurtu dai-tezen ahalik eta modu eraginkorrenean.

Euskal Berrikuntza Sistemak pertsonak jartzen ditu anto-lakundeen erdian; eurak dira berritzen dutenak eta beraz eurak dira berrikuntzaren motorra. Testuinguru honetan,

zuzendaritza-karguek euren gain hartu behar dute anto-lakundeak eraldatzeko papera.

Baina era berean, zuzendaritza-kargu bat daukatenek buruan eduki behar dute antolakundea eraldatzeko, lehenbizi beraiek aldatu behar dutela.

Lehen pausoa da zuzendaritza-karguen artean profil berriak garatzea, beraiek baitira aldaketa bultzatuko dutenak eta lider papera izango dutenak berrikuntzarako bidean aurrera egiteko.

Zuzendaritza-karguek prestakuntza jasotzeko ekimenak behar dituzte, gai izan daitezen berrikuntza kudeatzeko ingurune be-rrian.

Directiv@21 Programaren helburua da Euskadiko enpresetako zuzendaritza-karguei behar dituzten gaitasunak ematea be-rrikuntzaren erronkari arrakastaz aurre egiteko. Ana Agirre

Eusko Jaurlaritzako Industria, Merkataritza eta Turismo sailburua

hots, dauzk

tu pgate

Elae

zuzlakun

Baina d ki



aurkibidea


Sarrera 6

I. ZATIA Zuzendaritza gaitasunak 8

2.1 Berrikuntzaren kudeaketa

2.1.1. “Ekaitz perfektua” hurbil duten

merkatuen kudeaketa 10

2.1.2. Berrikuntzaren ikuspegi sistemikoa 13

2.2. Estrategia eta berrikuntza sistemikoa 24

2.2.1. Inperio txinar berria 26

2.2.2. Ikasi eta desikasi lehiatu ahal izateko 30

2.2.3. Estrategia, nazioartekotzea eta berrikuntza 36

2.3. Aldaketa kudeatzea pertsonen bitartez 48

2.3.1. Bihurtu ezazu zure bizitza artelan 50

2.3.2. Errendimendu handiko taldeak garatzea 54

2.3.3. Lidergoa eta baloreak 62

2.3.4. Pertsonengan oinarritutako estrategia 74

II. ZATIA

Directiva@21 berrikuntzarako zuzendaritza gaitasunak 84

III. ZATIA

Directiv@21 – Parte-hartzaileen iritzia 88

Ondorioak 96

1

2345


SarreraCata Directivo21-EUSKERA.indd 6Cata Directivo21-EUSKERA.indd 6 19/1/09 13:02:4219/1/09 13:02:42

Directiv@21, Euskadiko 2006-2009 Enpresa Lehiakortasunerako eta Gizarte Berrikuntzarako Plana-ren ildo estrategikoetako bat da, eta bere helburua da ku-deaketaren bikaintasuna sustatzea euskal anto-lakundeetan.

Zalantzarik gabe, zuzenda-ritza-karguek eta enpresen arduradunek paper garran-tzitsua bete behar dute beren antolakundeen eraldaketan, eta misio horrek eskatzen du pertsona hauek behar bezala prestatuta egon daitezela.

Directiv@21 pauso bat gehiago da berrikuntzarekin hartu dugun konpromisoan, izan ere ondoko ar-datzei buruzko prestakuntza eskaint-zen baitu:

• Berrikuntzaren kudeaketa

• Estrategia eta berrikuntza sistemikoa

• Aldaketa kudeatzea pertsonen bitartez

Liburu honen helburua da Kluster Ekint-za prestakuntza esperientziari buruzko in-formazioa ematea. Esperientzia hau Direc-tiv@21 programaren baitan sartzen da eta helburutzat dauka Euskadiko kluster elkartee-tan dauden enpresetako zuzendaritza-karguei, behar dituzten gaitasunak ematea berrikuntza-ren erronkari arrakastaz aurre egiteko.

Dokumentu honetan erakusten dira zein diren zuzendaritza-karguek eduki beharreko gaita-sunak erronka berriei aurre egiteko, eta baita ere SPRIk eskaintzen dituen tresnak bikaintasunerako eraldaketan laguntzeko. Era berean, prestakuntza ekintza honetan parte hartzen ari diren zuzendarit-za-kargu batzuen esperientziak eta bertatik atera dituzten ondorioak eskaintzen ditu.



I ZATIA: zuzendaritza gaitasunak

Berrikuntzaren kudeaketa


I ZATIA: Zuzendaritza gaitasunakBerrikuntzaren kudeaketa

“Ekaitz perfektua” hurbil duten merkatuen kudeaketa

2.1.1

2.1

10

Merkatuek ahalegin handiagoa egiteko eskatzen digute zuzendaritza-kargu eta enpresarioi, gure pentsatzeko eta lan egiteko moduak berritzeko alegia. Urratzaileagoak izan behar dugu negozio ereduak eta merkataritza estrategiak diseinatzeko moduan.

Zergatik? Arrazoi nagusia da merkatu askotara “ekaitz perfektua” hurbiltzen ari dela. Testuinguru honetan ekaitz perfektuak esan nahi du aldi berean ematen direla, bai sektoreko joko arauen aldaketa azkarra eta bai lehia handiagoa ere, produktu, bezero edo langile segmentu zehatz batean espezializatutako lehiatzaile berriak iritsi direlako.

Ekaitz perfektuaren garaiko kudeaketa zaila da baina baita ere zirraragarria. Azken urteetan ehunka enpresarekin egon naiz harremanetan eta egiaztatu ahal izan dut galdetutako hamar zuzendaritza-kargutatik zortzik aurreikusten dutela sektoreko joko arauek aldaketa nabarmenak jasango dituztela. Lehiakortasuna handitzea espero al duten galdetutakoan ere hamarretik zortzi inguruk baietz erantzun dute. Beraz, sektore gehienetan espero da ekaitz perfektua!

Merkatuen ezegonkortasunak eta lehiakortasuna hazi izanak erantzun indartsu bat eskatzen dute zuzendaritza-karguen aldetik. Eraginkortasunean eta emaitzetan oinarritzea ez da nahikoa, baina ezinbesteko baldintza da oraindik. Bi lehentasun hauei, beste bi gehitzen zaizkie orain: berrikuntza talentua kudeatzerakoan eta berrikuntza merkatuak garatzerakoan, eta beraz, bezeroak kudeatzerakoan.

AUKERA HANDIAK ESKAINTZEN DITUZTEN MERKATUAK

Merkatu aldaketak aukera handiak eskaintzen ditu, eta ez da komeni konformista izatea. Aldaketa garaian konformista bagara, gainbehera joango gara. Joko arauak aldatzen badira eta merkatuan presio gehiago badago, behartuta gaude ideia berriak sortzen dituen makina bihurtzera: ideia hauek freskotasuna ekarriko dute lan egiteko eta zuzentzeko moduetara, zalantzan jarraraziko digute negozioak egiteko daukagun logika eta etorkizuna ikusteko daukagun modua. Konformatzen ez diren enpresari eta zuzendaritza-karguek galdera bat dute beti buruan:Ez al dago gauzak egiteko modu hoberik? Ez al dago merkatuko aukera onena bihurtzeko modu hoberik?

Enpresa batzuetan garrantzi handia daukate aurrekontuen zorroztasunak eta diziplinak. Ez daukagu ezer horren kontra. Baina aurrekontua koadratzeko bezeroen interes legitimoen kontra doazen erabakiak hartzen badira, orduan bai, orduan kontra gaudela esan behar dugu. Hori gaurko ogia eta biharko gosea da. Praktika hauek oso zabalduta daude emaitza bikainak harro erakusten dituzten enpresa askotan, baina zuzendaritza taldeari sinesgarritasuna kentzen diote langileengana zuzentzen direnean eta baloreei, bezeroarengana orientatutako kulturari, erantzukizun sozialari eta antzeko beste hainbat gairi buruz hitz egiterakoan.

Zoritxarrez, oraindik enpresa askok beren mozkinen zati handi bat (%10 baino gehiago ere bai) alde bakarreko erabakien bidez lortzen dute, ondo jakinik bezeroen interesen aurka hartutako erabakiak direla eta bezeroek jakingo balute enpresarekiko konfi antza hautsiko luketela. Hauei “bad profi ts” deitzen zaie, eta nik “mozkin zikinak” deitzen diet, oso eragin ezkorra baitaukate bezeroen leialtasunean.

Luis Huete, IrakasleaIESE Business School


Ber

riku

ntza

rako

zuze

ndar

itza

gaita

suna

k

I ZATIA: Zuzendaritza gaitasunak

Berrikuntzaren kudeaketa 2.1

11

2.1.1

Egia da merkatuaren eraginkortasun eta gardentasun faltagatik, bezeroek ez dituztela merkataritza praktika hauek berehala “zigortzen”, baina hori ere iritsiko da. Aurrekontuak “mozkin zikinekin” koadratzen ohituta daudenek, bi arazo aurkituko dituzte krisialdietan: batetik, aurrekontuaren desfasea handiagoa izango da eta beraz, praktika are zikinagoetara jo beharko dute, delitutik oso gertu. Eta bestetik, ez dituzte oso bezero leialak izango eta garesti aterako zaie dauzkatenak mantentzea.

AZKARTZE PROZESUA

Une historikoa bizi dugu. Askok diote datozen 25 urteak erabakigarriak eta oso bereziak izango direla. Bizitzea tokatu zaigun historiako garai honetan, ez dugu azkartze prozesu indartsuaren ikusle soilak izan behar; enpresak garai honen protagonista bihurtu behar ditugu.

Ibaiak izan dira antzinatetik aurrerapena eta zibilizazioa ekarri duten elementuak. Ur emariak ideia emaria bultzatzen du, merkataritza errazten du eta beste leku batzuetan aurrera egiteko bidea ematen du. Ibaia metafora bat da, irudikatu egiten du gizakiak konektatzeko, komunikatzeko eta ekintzailetzarako duen gaitasuna. Gizakioi ibai naturalak txiki geratu zitzaizkigun aspaldi. Eta horregatik, gogo biziz bilatzen ditugu “ibai birtualak”, konektibitatea eta ideia emaria, gure lanaren produktuak, negozioak etab. eraginkorrago bihurtzeko.

Gure belaunaldia gizateriak inoiz izan duen ibairik urtsu eta nabigagarrienaren sortzailea da. Informazioa digitalizatu dugu eta Interneteko banda zabalaren bitartez transmisio gaitasuna handitu dugu; horri esker, imajinatzen ere zaila den emari eta indarra daukan ibaia sortu dugu. Historiako berrikuntzarik garrantzitsuena da!

Ibai berri honek aukera ikaragarri handiak ematen dizkigu hiritarroi eta enpresei elkarren artean konektatzeko. Nork esango zigun ba duela bost urte, gure senideak ikusi eta haiekin hitz egiteko aukera izango genuela bideokonferentzia bitartez, Skype erabiliz eta ia doan? Gainera, 1000 euro inguru bakarrik balio duen ordenagailu batekin, eta horretarako inongo periferiko beharrik gabe?

ALDAKETAK NEGOZIO EREDUETAN

Ibai birtualek enpresetan duten eragina ikusten hasiak gara orain. Nabaria da, esaterako, antolatzeko moduan: hierarkia eta arau gutxiago daude, borondatezko sare gehiago dago eta sarean sartzean joko arau batzuk onartzen ditugu. Negozio ereduen konfi gurazioan ere nabarmena da: balio-kateako eraztunak deuseztatu eta deslokalizatu egiten dira.

Bi efektuak oso estimulagarriak izan daitezke autonomia gustatzen zaion hiritarrarentzat, bere lanean egiten duenaren jabe sentitu nahi badu. Adibidez, marka propio bilakatzen diren gero eta pertsona gehiago ikusiko ditugu, merkatuan ezagunak direnak eta profesional independente bezala bere zerbitzuak eskaintzen dituztenak. Antolakunde hierarkizatuak eta unibertsitateak talentuaren monopolioa galtzen ari dira!

Ibai birtualek enpresetan duten eragina ikusten

hasiak gara orain. Nabaria da, esaterako, antolatzeko moduan: hierarkia eta arau

gutxiago daude, borondatezko sare gehiago dago eta sarean

sartzean joko arau batzuk onartzen ditugu.

Luis HueteIESE Business School

Irakaslea


I ZATIA: Zuzendaritza gaitasunakBerrikuntzaren kudeaketa

2.1.1

2.1

12

Balio-kateak deuseztatzeak ondorio bat ekarriko du: “markako hiritarrak” balio-katea des-berdinetan sartu ahal izango dira -herrialde desberdinetan gainera, bizi diren lekutik gehiegi mugitu gabe- autonomia eta marka pertsonala galdu gabe. Geure burua bakarrik ordez-katzen dugunok, edo gure lidergoa antolakunde klasikoak zuzenduz lanean jartzeko auk-erarik izan ez dugunok, aukera bikainak izango ditugu.

Espazio gehiago izango dugu nola, noiz eta norekin lan egin erabakitzeko. Gure bizitza eta gure lan egiteko modua diseinatu ahal izango dugu gure ideien, baloreen eta lehentasunen neurrira. Gure lanbidean gertatzen den on eta txar guztiaren erantzule izango gara.

Gaur egungo ibaietako uraren -ideiek- indarrak saihestezin egingo du gure enpresetan fresh management ereduak sartzea. Merkatua irrikitan dago enpresa espezialista gehiago agertzeko, hots, diziplina komertzial eta operatiboak erabiliz bezeroentzako balio handi-agoko eskaintza berriak egingo dituzten enpresak ostatatzeko.

MERKATUA POLARIZATZEN ARI DA

Merkatua polarizatzen ari da. Gehien hazten diren eskaerak posizionamendu altu eta bax-uetan daudenak dira; erdi bidekoak berriz erortzen ari dira. Merkatuari konponbide sofi stikat-uak, konplexuak eta esklusiboak interesatzen zaizkio baina baita ere sinpleak, gertukoak eta merkeak. Dagoeneko ez dira interesgarriak erdi bideko konponbideak, batez besteko bezeroari zuzenduta daudenak eta erdi bideko prezioan eskaintzen direnak.

Horregatik, enpresa generalistek arazo handia daukate. Merkatu polarizatuan, enpresa generalisten negozio ereduak herdoiltzen hasi dira.

Enpresa generalistek multi-espezialista bihurtu behar dute, unitate semi-independenteekin eta puntako zerbitzuen kontzeptu desberdinekin.

Zerbitzu partekatuen unitateak enpresaren eskalako ekonomiak eta ikaskuntzaren ekono-miak kapitalizatu behar ditu. Bestalde, negozio unitateek, azkartasun eta gertutasunean oinarritu behar dute. Izan ere, ekaitz perfektua hurbil dagoenean, ezinbestekoa da ontzi arina eta erabilerraza edukitzea.

Gure enpresek, bai generalistek eta bai espezialistek, ideia original eta urratzaileak behar dituzte negozio eredu berriak sortzeko eta orain arte ikusi gabeko diziplina eta barne indarra behar dute horretarako.

Merkatua irrikitan dago enpresa espezialista gehiago

agertzeko, hots, diziplina komertzial eta operatiboak erabiliz bezeroentzako balio

handiagoko eskaintza berriak egingo dituzten enpresak

ostatatzeko.


Irakaslea


Ber

riku

ntza

rako

zuze

ndar

itza

gaita

suna

k



Berrikuntzaren ikuspegi sistemikoa 2.1.2

2.1

13

BEHARREZKOA AL DA BERRITZEA?

Ez dago merkaturik ezta ere negoziorik, azken bost urteetan aldaketa ikaragarriak jasan ez dituenik.

Sektoreak gainezka daude eta bezeroen beharrak saturatuta, “berriro berdina”, “berriro berdina baina okerrago”; azken fi nean, eraginkortasun estrategiek, hots, “limoiari zukua ateratzera zu-zenduta daudenek”, ez dute lehen bezain ondo funtzionatzen.

Produktua, prozesua, kudeaketa eta negozioa berritzen ez bada, ez dago bezerorik, ez enpre-sarik, ez etorkizunik.

Inoiz baino zentzu gehiago dauka bakarra izaten saiatzeak, onena izaten saiatzeak baino gehiago.

ERALDATU EGITEN ZARA ALA ERALDATU EGITEN ZAITUZTE?

Gaur egun, teknologiak eta enpresak oso azkar ordezkatzen dira merkatuetan.

Produktu, teknologia, prozesu edo negozio batek bestea ordezkatzen duenean, bataz beste %90eko hilkortasun tasa ematen da ordezkatuak izan diren enpresetan.

Antolakunde batzuk besteek sortutako arauen arabera dantzatzen dute, eta beste batzuk berriz arau berriak sortzen dituzte, moldeak apurtzen dituzte eta “aldi baterako monopolioak” sortzen dituzten dinamika berriak eratzen dituzte.

Batzuk eraldatu egiten dira eta beste batzuk eraldatuak izaten dira. Batzuk ingurua aldatzen dute eta beste batzuk inguru berrira egokitzen dira.

Berrikuntzak bidea irekitzen die batzuei eta besteei, berriz, itxi. Zein aldetan zaude? Besteak eraldatzen dituzu ala eraldatu egiten zaituzte?

BERRITZEKO GAITASUNA ERAIKIZ DIMENTSIO GUZTIETAN

Antolakunde askorentzat berrikuntza modu sistematikoan sortzea oso garrantzitsua izaten hasi da hazkunde estrategietarako, bezeroari eskaintzen dien balioa hobetzeko edo besterik gabe bizirauteko.

Konbentzituta dauden enpresek (berritu egin behar dutela uste dute) eta eraldatuta dauden enpresek (etengabe berritzen dute) ondo dakite ez dela erraza berrikuntza eta eraginkortasun estrategiak bateratzea; badakite batzuetan hobekuntza eta berrikuntzako proiektuak baliabide

Tomás Elorriaga, Zuzendari-

kudeatzaileaBanpro Consultores


I ZATIA: Zuzendaritza gaitasunakBerrikuntzaren kudeaketa2.1

14

berberak lortzeko borrokatzen direla, eta baita ere enpresa berritzaile bat ez dela I+G+B saila daukana, baizik eta dimentsio desberdinak modu desberdinean kudeatzen dituena.

Eredu tradizionalean sail bakar bati esleitzen zitzaion berrikuntzarako ardura, baina hori ez da iraunkorra eta berrikuntzaren ikusle pasibo bilakatzen ditu pertsona asko; lidergo eskas baten seinale da hori.

Antolakunde askok Ingeniaritza, Ikerketa eta Garapen sailak sortu edo indartu dituzte, Berrikunt-za Prozesuetan lan egin dute, sormen ikastaroak eta proiektuak egiteko diru-laguntzak jaso dituzte, teknologiako adituekin lan egin dute... baina epe ertainera lortutako emaitzak ez dira espero zituztenak izan. Zergatik?

DIMENTSIO ANITZETAKO IKUSPEGIAK vs IKUSPEGI PARTZIALAK

Ikuspegi partzial egoki asko dago berrikuntzari emaitzekin aurre egiteko: marketin, sormen, prozesu, zaintza eta antolakuntza ikuspegiak, esaterako. Den-denek daukate arrazoia (ados nago horretan), baina era berean denak oker daude, beste ikuspegi osagarri desberdinak baz-terrean uzten dituztelako eta dimentsio bakarraz abusatzen dutelako.

Ez dut ikuspegi partzialetan sinesten, berrikuntza anitza delako; berrikuntza mota asko dau-de eta maila askotakoak. Konponbide monodimentsionalak porrot egiten ikusi ditut, nahiz eta urteak daramatzagun ikuspegi sistemikoa sustatzen. Arazoa zera da, boterea daukatenek ez dutela berrikuntza seriotasunez hartzen eta gutxitan gauzatzen dugula sakonki gure antolakun-deetan.

Berrikuntza kasu ezagunenetako asko dimentsio anitzetako ikuspegiak izan dira, berrikunt-zak dimentsio asko baitauzka: estrategikoa, marketinekoa, humanistikoa, antolakuntzakoa, prozesuena, teknologikoa... eta beraz, ez monodimentsio estrategikoa bakarrik, ez monodi-mentsio humanistikoa bakarrik, ez antolakuntzako monodimentsioa bakarrik, ez prozesuen mo-nodimentsioa bakarrik eta ez monodimentsio teknologikoa bakarrik.

KUDEAKETA – BERRIKUNTZA SISTEMA SORTZEA

Batzuentzat, berrikuntza I+Gn inbertitzea da, Bulego Tekniko bat edukitzea edo Intranet sistema ezartzea.

Berrikuntzaren kudeaketa, funtsean, beste estrategia bat da, beste balore batzuk, beste prozesu batzuk, kudeaketa arloko beste denbora dimentsio bat, gidatzeko beste modu bat, bezeroekin harremanetan jartzeko beste modu bat, sentipenak ku-deatzeko beste modu bat... Hitz batez esanda, enpresa osoa kudeatzeko beste modu bat.

2.1.2

Directiv@21 – Kluster Ekintzakenpresa barruan berritzeko

beharraz hausnartzen lagundu dit. Horretarako jakintza eta

teknikak lortu ditut, eta iritziak eta esperientziak partekatu ditut hizlari bikainekin eta

sektoreko enpresekin.

Ernesto PérezSiegel

Zuzendaria


Ber

riku

ntza

rako

zuze

ndar

itza

gaita

suna

k



15

Enpresa berritzaile bat beste modu batera zuzentzen eta kudeatzen da, izan ere, bere politikak lerrokatuta daude berrikuntza bere osotasunean sortzeko. Enpresa kudeatzeko daukagun mo-dua aldatu gabe, dimentsio horiei guztiei koherentziarik eman gabe, berrikuntza ez da ohitura bilakatuko eta ez da berrikuntzaren kulturarik sortuko.

Berrikuntza modu sistematikoan sortzeko I+G+Btik haratago doazen aldaketak behar dira, eta aldaketa hauek ez diete mezu kontraesankorrik bidali behar pertsonei. Ezin ditugu sail batzuk kanpoan utzi, orain arte bezala: merkataritza, fi nantzak, ekoizpena, ingeniaritza edo giza baliabi-deak esaterako. Denok beharrezkoak gara berrikuntza sortzeko.

Berrikuntzaren kultura sortu dezakegu berrikuntzaren emaitza eta arrakastak partekatzen badi-tugu, baina ez dira iritsiko ikuspegi partzialak erabiltzen baditugu.

Bada garaia berrikuntzasortzeko modua berritzeko

Balioa jakintzaren garaian

Ekoizpenean balioa sortzen jardun dugu luzaroan eta prozesuetan berritu dugu, baina orain, berrikuntzaren garaian, balioa beste toki batean dago.

Orain, negozioak, merkatu berriak, produktu berriak sortzean dago balioa; jarduera hauek fa-brikazio jarduerek baino balio erantsi handiagoa sortzeko gaitasuna daukate.

Zer aukeratuko duzu? (ez dira baztertzaileak) Produktuaren berrikuntzaren aldeko apustua egitea (1)

edo Marketinaren aldeko apustua egitea(2)? zurea da erabakia

Enpresa industrialek batzuetan, emandako irudiaren erabat kontrakoak diren profi lak aurkezten dituzte, hau da, sortutako balioa gehiago oinarritzen da ekoizpenean eta gutxiago fabrikazioaren aurreko eta osteko prozesuetan. “Irribarre tristearen” profi la aurkezten dute, irudian erakusten duten “irribarre baikorra” beharrean. Zergatik?

Egin beharreko berrikuntza motak dakarren inertzia izan daiteke. Agian sektoreak ez ditu berrikuntza mota batzuk saritzen. Ez dugu gure burua gai ikusten beste berrikuntza batzuk egiteko. Ez dira aztertzen sektorean erabiltzen diren berrikuntza motak. Ez da txoko edo berrikuntza hoberik bilatzen...

2.1.2

!

?

I+G

Bal

io e

rant

sia

1 2

Diseinua Ekoizpena Zerbitzua Marketina



16

Badirudi, batzuetan inertziak mugitzen gaituela. Hori al da zure jarrera berrikuntzaren aurrean?

Defi nitu al duzu zer den berrikuntza zure antolakundearentzat?Zein berrikuntza mota egiten dituzu?Zein da berrikuntza horrek ematen dizun errendimendua?Zein berrikuntza mota egiteko gai izan nahiko zenuke?

Hausnarketa hauek ere berrikuntzaren dimentsio estrategikoaren zati dira. Berrikuntza ohiturak dauzkan

enpresa batek gai hauei buruz hitz egiten du eta erabakiak hartzen ditu.

AGORTUTA DAGOEN ENPRESA EREDU BAT ZUKUTZEA

Produktu, zerbitzu eta estrategia berriak bereizketarik gabeko “commodity” bihurtzen dira oso denbora gutxian, eta elkarren antza hartzen dute. Horrela, inori onurarik ematen ez dion kostu eta eraginkortasun lehiaketa batean sartzen gara.

Garrantzitsuak dira oraindik, baina ez horrenbeste, kostuak murrizteko eraginkortasun estrate-giak eta manufaktura ekoizpena ardatz dutenak. Mota honetako estrategiek gero eta abantaila gutxiago ematen dituzte eta ez dute asko irauten merkatu globalizatuan.

Hazkortasunarekin lotutako praktika askok gero eta errendimendu txikiagoa daukate, hau da, gero eta ahalegin handiagoa eskatzen dute, gero eta emaitza gutxiago lortzeko.

Ez dauka zentzurik ahalegina eta adimena inbertitzea dagoeneko agortuta dagoen enpresa eredu bat zukutzeko.

Hazkortasun praktikak

BerringeniaritzaKaizen (etengabeko hobekuntza)

Seis sigma

Downsizing

Kostuak murriztea

Bat Egiteak eta erosketak

Ekoizkortasuna

Erabateko EkoizpenarenMantenua

Erabateko Kalitatea

ENPRESA EREDUA

2.1.2

!

Kluster Ekintza prestakuntza ekintzak ordularia geldiarazi dit

gutxienez hilean8 orduz. Nire lan egiteko

moduak analizatu, hausnartu eta zalantzan

jarri ditut.

Iñaki UgarteEuskadiko Paperaren

Kluster ElkarteaZuzendari kudeatzailea


Ber

riku

ntza

rako

zuze

ndar

itza

gaita

suna

k



17

BERRITZEKO BEHARRA

Bezeroak aldatu egin dira, negozioak aldatzen doaz, lehiatzaileak aldatu egin dira, lehen balio zuenak orain ez du hainbeste balio, produktu eta zerbitzuak aldatzen ari dira, herrialde lehiatzaileak edo lankideak aldatu egin dira... Gu ere pixkanaka aldatzen joan gara. Hau moda bat da? Ez.

BERRIKUNTZA: JARRERA EDO PROZESUA?

Berrikuntzaren ikuspegi humanistikoek nabarmentzen dute berritzea jarrera bat dela, ohitu-ra bat, gure adimen emozionalean oinarritzen den automatismo bat, gure lidergoan ikusten dena eta baita ere egiten ditugun taldeetan, laneko giroan, konpromisoan... eta egia da. Hala ere, ez ditugu berrikuntza prozesuak ahaztu behar; prozesu hauek faseak izan behar dituzte, arduradunak, tresnak, jakintzaren kudeaketa, berrikuntza adierazleak, zaintza tek-nologikoa, antolakuntza, jakintza fl uxuak... eta hauek denek prozesuak, arduradunak eta ekintza behar dituzte.

Berrikuntza prozesu bat eta jarrera bat da.

Berrikuntza partzialki lantzen duten ikuspegiek derrigorrean emaitza partzialak izango di-tuzte.

BERRIKUNTZARI BURUZKO HAUSNARKETA

Berrikuntza ez da moda bat. Oso garrantzitsua izan da azken urteetan eta halaxe izango da etorkizunean ere.

Bezero desberdinek asmo desberdinak dauzkate, eta beraz, eskaintza desberdine-kin sinkronizatu behar dira.

Balioa sortu behar da berrikuntzaren bitartez .

Boston Consulting Group taldeak 2003an egindako ikerketa batek erakusten du be-rrikuntza lehentasunezkoa dela enpresa globaletan.

Produktu berriak merkaturatzearen kostua bikoiztu egin da azken hogei urteetan (%200).

Merkaturatutako produktu berrien porrot tasa %60-%85 bitartekoa da.

Ez da erraza berrikuntza dinamika bat sortzea I+G+B Sailetik haratago doana eta enpresa osoa inplikatzen duena.

Sistema bat, prozesuak eta metodologia behar dira.

Zer da berrikuntza? Bezeroei zerbitzuak emateko modu berriak, lan egiteko modu berriak, produktu berriak, merkatu berriak eta bezeroentzako balioa sortzeko modu berriak (teknologikoa eta teknologikoa ez dena).

2.1.2

Directiv@21 – Kluster Ekintzakerakutsi digu nola egokitubehar dugun merkatuaren

egoera berrira, enpresa estrategia eta estrategia

pertsonal berriekin, baloreekineta lidergoarekin.

Amaia MuñozMunksjö Paper Decor

Merkataritza zuzendariaren albokoa



18

2.1.2

Berrikuntza kudeatzeko eredua

EREDU SISTEMIKOA, IREKIA BERRIKUNTZA SISTEMATIZATZEKO

Produktu, prozesu eta antolakunde aurreratuetan hainbat estrategia, merkataritza eta teknologia berrikuntza proiektu egin dira, eta bertan izandako esperientziak ondokoa nabarmentzera garamatza:

• Berrikuntza estrategikoa

Berrikuntza hitza enpresa guztietako estrategietan dago, baina hitz horren atzean da-goena ez doa esanahiarekin bat: batzuetan ez dago berrikuntza planik, ez esleitutako baliabiderik, ezta proiektu zorrorik ere. Beste batzuetan, asko bultzatzen da prozesu berrikuntza, baina ez dauka merkatu berrietan sartzeko indarrik, produktuaren berrikuntzarekin ez bezala. Estrategia eta berrikuntza estuki lotuta daude.

Oso ohikoa da berrikuntza estrategia inprobisatuak ikustea. Honela, erreakzioz eta be-randu jokatzen da, ez baita behar bezala aurreikusi edo plangintzarik egin, eta ez baita-go nahikoa giza baliabide eta baliabide ekonomiko.

Berrikuntza jarduerak ez planifi katzea, ez berritzea bezalaxe da. Beharrak ikusi ahala berritzeak, aurretik inongo plangintzarik egin gabe, gauza garran-

tzitsuak atzeratuko ditu eta gehiegizko garrantzia emango dio enpresak egun daukana-ren kudeaketari, eraginkortasunari eta egunerokotasunari.

Berrikuntzaren eraginkortasuna eta efi zientzia lantzea komeni da. Berrikuntzak di-mentsio estrategiko bat eskatzen du berritu behar denari buruz... baina baita prozesuak eta berrikuntza kultura ere berrikuntza efi zientea izan dadin.

Berrikuntza Efi zientzia txikia

Berrikuntza Efi zientzia handia

Directiv@21 – Kluster Ekintzanparte hartu nuen

ikuspegi, metodologia, eta tresna berriak ezagutu nahi nituelako. Eta antolakundeak

berak ere beharra zeukan merkatu aldakor honetan

kudeaketa sistema aurreratuagoak sartzeko

Txetxu Sáenz de OrmijanaEnergiaren Euskal Erakundea Ikasketa eta Plangintza zuzendaria

Efi zientzia:Ondo berritzea

Eraginkortasuna:Behar denean berritzea

Gaizki berritzea berritu behar denean

Ondo berritzea berritu behar denean

Gaizki berritzea berritu behar ez denean

Ondo berritzea berritu behar ez denean

Berrikuntza Eraginkortasun handia

Berrikuntza Eraginkortasun txikia


Ber

riku

ntza

rako

zuze

ndar

itza

gaita

suna

k



19

2.1.2

• Berrikuntza sitemikoa

Sistematika beharrezkoa da estrategian, zaintzan, berrikuntzaren inguruko ohiture-tan, proiektuetan, taldeak sortzerakoan, jakintza sortu eta partekatzerakoan, aliantzak sortzerakoan, inguruneko jakintza geureganatzerakoan, berrikuntza prozesuetan, be-rrikuntzarako tresna aurreratuak erabiltzerakoan, merkatura eta ez-merkatura orientat-zerakoan...

Talentu berritzailea eskasa bada ere, berrikuntza sistematizatu egin daiteke jakintzan

oinarritutako tresnekin, hau eraginkorra eta azkarra izan dadin. Berrikuntza dagoeneko ez da zortearen mende dagoen prozesu bat.

Badaude tresnak talde bat pausoz pauso gidatzen dutenak produktua berritzeko pro-zesuan edo arazoak formulatzerakoan, eta arazo teknikoak gainditzen laguntzeaz gain, etorkizuneko bilakaera teknologikoei aurre hartzeko balio dute. Berritzeko moduan berritu dezakegu eta hala egin behar dugu.

Sistematikak ohiturak sortzen ditu eta ohiturek sortzen dute berrikuntzaren kultura dei-turikoa.

Edonola ere, garrantzitsuena da berritzen hastea berrikuntza kulturarik izan

gabe. Ez itxaron kultura hori eduki arte berritzen hasteko, zeren eroriz ikasten baita oinez. Zure urratsak dira berrikuntzaren kultura. Urratsik gabe ez dago kulturarik.

“Berrikuntza, ohitura berriak sortzean datza, hauek gu berkon-fi gura gaitzaten” Banpro Consultores

Directiv@21 –Kluster Ekintzaren

metodologia egokia da lan egiteko eta zuzentzeko modu

berriak ulertu eta geureganatzeko, hauek izango baitira enpresan aldaketa eta berrikuntza ekarriko dutenak

Aitziber Larrañaga Munksjö Paper Decor

Finantza zuzendaria

Berritzeko metodoaren errendimendua

JAKINTZA OINARRITZAT DUTEN TRESNAK

Dembora

SAIAKERA-AKATSA

SORMENEZKO METODOAK



20

2.1.2

Directiv@21 –Kluster Ekintzan

lan egiteko modu desberdinakikusi ditugu, eta pertsonek

faktore bereizgarri bezala duten garrantziaz ere

hausnartu dugu

Fernando CuberoAernnova Aerospace

Programa zuzendaria

• Berrikuntzaren dimentsio humanistikoa Askotan bigarren plano batean uzten da, baina berrikuntzak gaitasunak sortu eta

deuseztatzen ditu.

Enpresa asko egungo gaitasunetara mugatzen dira berritzerakoan, baina gaitasunak sortu egin daitezke, aliantza, bazkide, edo kolaboratzaileen bidez.

Berrikuntzak beldurra sortzen du, eta beraz ziurgabetasuna kudeatu behar da, norbera-rengan konfi antza indartu, umiltasunez jokatu eta sentipenak iaioki kudeatu.

Sormena ez dago jakintzarekin lotuta. Aditu asko ez dira sortzaileak.

Ezin dugu zortearen mende utzi eta ezin dugu pentsatu ez dagoela faktore kulturalik, emozionalik edo jarrera eta harremanekin lotutako faktorerik. Pertsonengan berritu behar dugu.

Aldaketa kulturalak beti kolektiboak dira. Taldeak dira baloreak eta kulturak aldat-zen dituztenak. Taldeak dira lidergo partekatua, ikaskuntza eta berrikuntza egiten dutenak. Pertsona perfektuak izaten saiatu gaitezke edo talentu konbinazio onak egin ditzakegu talde bikainak sortzeko.

Argi eduki behar da zein talde mota behar dugun; ez da ezagutza bakarrik hartu behar kontuan, baita jarrerak, portaerak eta asmoak ere. Sormenerako orientazioa eta plangintza konbinatu behar dira; orekatu egin be-

har dira arriskua eta segurtasuna, arrazoia eta sentipenak, gauzak eta pertso-nak, kanpoaldea eta barrualdea, oraina eta etorkizuna...


Ber

riku

ntza

rako

zuze

ndar

itza

gaita

suna

k



21

2.1.2

• Geure burura berrtizea

Badira berrikuntzarako zenbait konponbide, tresna eta metodo. Hortxe bertan daude eta ondo funtzionatzen dute... baina konponbideak batez ere geure baitan egon behar du.

Ordezko edo azaleko konponbideek ez dituzte ematen gure antolakundeek eta gizarteak behar dituzten emaitzak eta arrakasta.

Askotan esaten da lehendabizi prozesuetan berritu behar dugula, gero produktu eta zerbit-

zuetan, jarraian merkatuetan, negozioetan, eta azkenik antolakuntzan eta kudeaketan.

Guk ere ikusten dugu berrikuntzaren kudeaketa osoa egiteko beharra, baina gure ikuspun-tua desberdina da: berrikuntza kudeatzea antolakuntza kudeatzeko modua erabat aldatzea da. Geure burua aldatzea da. I+G+B sail edo unitate bat edukitze hutsetik, sormenezko tresnak menperatzetik edo arau baten egiaztagiria edukitzetik askoz ere haratago doa.

Hauxe da arazo nagusia. Lehendabizi geure burua berritu behar dugu, hots, gure ikaskuntza, pentsaera eta portaera. Pertsonak eta berrikuntza batera doaz.

ZUZENDARITZAK BERRIKUNTZA DEBEKATU EDO BULTZATU DEZAKE

Boterea daukatenek, nahita edo nahigabe, geldiarazi egiten dute berrikuntza, ez baitute nahi izaten betiko ohitura eta “egia eztabaidaezinak” zalantzan jartzea. Kosta egiten zaigu desikas-tea, ahaztea eta “asto gainetik jaistea”, baita astoa erabat ahulduta edo aspaldian hilda badago ere. “Desobedientzia” antolatu bat instituzionalizatu behar dugu.

Directiv@21 - Kluster Ekintzakzuzendaritzako modu berriak

ikusten lagundu digu, pertsonen berritzeko

gaitasunari,baloreei eta ezagutzarilehentasuna emanez.

Amaia Muñoz Munksjö Paper Decor

Merkataritza zuzendariaren albokoa



22

2.1.2

EREDU KUANTITATIBOAK ETA EREDU KUALITATIBOAK

Eskema batean laburtuko ditugu berrikuntza sistemikoko sistema bat lortzeko 11 giltzarri sistematikoak:

Gure ustez garrantzitsua da goian aipatutako 11 puntuetako bakoitza aztertzea eta 11 pun-tu horien arteko harremanak defi nitzea, koherentziak analizatzea eta saihestu beharreko “esanahi bikoitzak” identifi katzea.

Balorazio kuantitatiboari esker lehentasuna eman dakieke berritzeko gaitasuna-ren mugei.

Puntu indartsuenek emango dizkigute antolakundeko berrikuntza sistemaren oi-narri izango diren arloak.

Puntu ahulenek berrikuntzaren kudeaketa gainbegiratzen eta hobetzen lagunduko digute aukeratutako arloetan, adostutako ekintza plan baten bitartez.

Merkatua, bezeroak, lehiatzaileak eta teknologiak zaintzea.

Berrikuntzaren Aginte Mahaia. Berrikuntzaren adierazleak.

PRODUKTUA

PRODUKTU BERRIAK MERKATURATZEKO PROZESUA

PROIEKTUAK ETA ZORROAK KUDEATZEA

PROZESUAK BERRITZEKO PROZESUA

BERRIKUNTZA METODIZATZEA

NEGOZIOA ZERBITZUA

KANPOALDEA

BARNEALDEA

Hornitzaileak lortzea eta bazkideekin aliantzak egitea. Zientzia eta Teknologia

Pertsonak, baloreak, taldeak, jakintza eta Berrikuntza Kultura.

Merkatuaren orientazioa(Bezeroa, ez-bezeroa y ez-merkatua)

Berrikuntzarako Antolakuntza(Sail guztietako Agendak berritzea)

Berrikuntza Estrategia(Proiektu partekatua)


Ber

riku

ntza

rako

zuze

ndar

itza

gaita

suna

k



23

2.1.2

ONDORIOA

Antolakundea kudeatzeko moduan berritu behar dugu (antolakun-dea modu erabat desberdinean kudeatu). Lehengo modu berean lan egin edo kudeatzen badugu, bere horretan gaude.

Berrikuntzatik emaitzak lortzeko modu bakarra da antolakuntza ohitura berriak sortzea, hauek eramango baikaituzte gure negozio-ak zuzentzeko moduan berritzera.

“Zortean baino sinesten ez dutenentzatzentzugabea da baldintzak sortzea.

Baldintzak sortzen dituztenekez dute ezer espero zortearengandik”




Estrategia eta berrikuntzasistemikoa


2.2

26

I ZATIA: Zuzendaritza gaitasunakEstrategia eta berrikuntza sistemikoa

26

2.2.1 Txinar inperio berria

Txinaren egungo aurrerakuntzaren jatorria, beste kontu batzuk alde batera utzita, 1978an martxan jarritako indarren liberalizazioan dago. Honela, herrialdeak daukan potentzial demo-grafi ko erraldoia (gaur egun 1.320 milioi biztanle) emaitza ikaragarriak ematen ari da.

Eta ez da gutxiagorako, izan ere, Txinako biztanleriak hamar aldiz gainditzen du Japoniakoa, bederatzi aldiz Errusiakoa, lau eta erdi aldiz AEBetakoa eta bi aldiz EB-27 guztiko biztanleria. Horregatik guztiagatik, ekoizpenean edo merkataritzan egiten duten edozein aurrerapenek zifra kezkagarriak ematen ditu munduko gainerako herrialdeentzat, nahiz eta hazkunde horren barruan sartu ingurumenari dagozkion efektu negatibo asko, gero eta desorekatuago dauden aberastasunaren banaketa eta errenta, eta eskubide politiko, sozial eta giza eskubideen ga-bezia iraunkorra.

Norabide honi jarraituz gero, 2009an Txina izango da planetako lehen herrialde esportatzailea, 1,1 bilioi dolar baino gehiagorekin (hamabi zero dituztenetakoak), eta merkataritza balantzaren superabita 300.000 milioi ingurukoa izango da. Hori dela eta, Txinako banku zentralak, 1,7 bilioi inguruko nazioarteko erreserbak sortuko ditu, eta horrela, nazioarteko ekintza benetan apartekoak egiteko aukera izango du (2008ko ekainean eguneratutako datuak).

IGOERA BAKETSUAREN, HARMONIAREN ETA GARAPENZIENTIFIKOAREN ESTRATEGIA

Gauzak horrela, Inperio Txinar berriak, pentsaezinezko mugetaraino igo ditu nazioarteko prezioak, energia eta lehengaiak inportatu eta manufaktura bihurtzeko duen potentzial ikara-garriari esker, eta Hego Amerikako hainbat herrialderen suspertze ekonomikoari lagundu dio, esaterako Brasil, Argentina, Txile, Peru, etab. Herrialde hauetan, Txinako inbertsioak benetan zifra garrantzitsuetara iristen ari dira, eta AEBak arduratzen hasita daude, “atzeko patioaren” gainean duten eragina galduko duten beldur direlako.

Inperio berria bigarren eremu batean ere ari da sendotzen, Afrikan hain zuzen, eta beraz, Errepublika Popularra dagoeneko hirugarren postuan dago kontinente beltzarekiko harreman ekonomikoei dagokienean, AEB eta Frantziaren atzetik. 2012 aldera herrialde hauek harrapa-tuko dituela espero dute.

Pekingo politikak ez du esku hartzen barne kontuetan, eta horrela, bazkide pribilejiatuaren estatusa dauka nazioarteko komunitateak zigortutako eremuetan: esaterako Sudanen, Dar-furreko minbiziarekin, Zinbabuen, Mugabe diktadorearekin, zeinak herria krudelki zapaltzen duen, edo Somalian, non Pekingo ingeniariak dagoeneko petrolio zulaketak egiten ari diren subiranotasun kaosa alde batera utzita.

Txinaren ekoizpena etengabe ari da hazten, eta hazkunde hori mantentzeko input erauzketa eremuen bila dabilen bitartean, Txinak dagoeneko bere eragin zuzenaren menpekotzat hart-

Ramón Tamames, KatedradunaUniversidad Autónoma Madril


27

Ber

riku

ntza

rako

zuze

ndar

itza

gaita

suna

k


Estrategia eta berrikuntza sistemikoa 2.2

27

2.2.1

zen ditu Hego-ekialdeko Asia, eta baita Australia eta Zeelanda Berria ere, eta Pazifi koaren beste aldean berriz Kanada. Horiek denak Txinaren inperio ekonomiko berriaren oinarrizko piezak dira bere gorako progresio horretan.

Orain arte azaldutakoa sustrai konfuziarrak dauzkaten izen entzutetsuetako estrategiekin lot-zen da: igoera pazifi koa eta harmonia eta garapen zientifi koa. Igoera pazifi koa zergatik? Txinak bizilagun onen arteko harremanak mantendu nahi ditu nazioarteko muga ingurune guztiekin, Vietnametik hasi eta Ipar Korea eta Japoniaraino, zabalkunde metodo bezala gerra erabiltzeari uko eginez. Eta harmonia eta garapen zientifi koa berriz, egungo buruzagien asmoei dagozkie (Hu Jintao eta Wen Jiabao), aberastasuna eta errenta banaketak berrorekatu nahi baitituzte, agian eutsi ezinak izango diren iskanbila eta istiluak eragozteko.

Oreka handiagoa lortzeko asmo hau, win-win giro batean formulatzen da (denek zerbait ira-bazten duten hazkundea), eta zero batura jokoaren ideiari kontrajartzen zaio (batzuek irabaz-ten dute eta gainontzekoek horri dagokiona galtzen dute). Pekingo gobernuaren helburua da 2020rako, 2000. urteko per capita BPGa laukoiztea. Horretarako ahalegin handia egin beharko dute, baina gaur egungo emaitzak ikusirik bide onetik doazela esan behar da.

GARAPENAREN MOTORRAK

Garapen motorrari dagokionez, 2007ko urrian egin zen Txinako Alderdi Komunistaren (TAK) XVII. Kongresua, eta bertan garbi ikusi zen 1921ean jaiotako erakundeak, 2008an ez duela soldadu, langile eta nekazari militantzia zahar eta baldarra islatzen. Organo auto-berritu bilaka-tu da eta herrialdearen eraldaketa erregulatzen ari da.

Hasteko, lehengo soldaduak orain Armada dira, soldadu gutxiagorekin baina arma sofi stika-tuekin. Konplexu industrial-militarrean oinarrituta dago, eta interes handiak dauzka ekonomian eta gizartean, hainbat ekoizpen eta ikerketa zentro dauzkaten holding-ak baitauzkate.

TAK zaharraren bigarren partaideei dagokienez, langileak dagoeneko ez dira garai bateko proletarioak, ondorengoak baino ez zeuzkaten haiek. Orain, langile txinatarren abangoardian daude unibertsitate eta zentro politeknikoetan prestatutako titulatuak. Promozioetan gero eta jende gehiago dago eta milioika zientzialari eta espezialistak sistema produktiboa aurrerantz bultzatu dute, etengabeko berrikuntza eta kalitate handiagoa bilatuz gero eta balio erantsi handiagoko produktuetan oinarritzen diren bitartean, esportaziorako transformatu primarioen ekoizpenera mugatu beharrean.

Nekazariei dagokienean, hau da, TAK-ko hirugarren kolektiboa, panorama ere erabat aldatu da, komunak desagertu ondoren etorri ziren eraldaketei esker. Dagoeneko, herrialdeko hainbat puntutan agrobusiness ereduak ikusten hasi dira, nahiz eta globalki, sektorea oraindik oso urrun egon industriak izan duen aurrerapenetik. Atzerapen honen arrazoi nagusia da denbora

...balio erantsi handiagoko produktuetan

oinarritzen dira, esportaziorako

transformatu primarioen ekoizpenera mugatu

beharrean

Ramón Tamames Universidad Autónoma, Madril

Katedraduna


2.2

28


28

2.2.1

asko pasa zela nekazariei euren lurren jabetza ematea erabaki aurretik. Eta erabaki hau at-zeratu izanaren arrazoia nekazaritzaren modernizazioa akonpasatzearen ideian datza. Izan ere, giza talde handiak kosta aldera edo barneko hirietara bat-batean eta batera ateratzen hasiko balira migratzaile kolapso bat eman daiteke, eta horixe zen saihestu nahi zena, hain zuzen ere, nekazari horiek bizileku berrietara iristea oraindik lanposturik izan gabe.

TAK, garai heroikoetako alderdia izan zen, martxa luzearena eta japoniarren aurkako ga-raipenarena, baina porrotak ere izan zituen, Jauzi Handia Aurrera eta Iraultza Kulturala esaterako. Ordutik, Alderdiak aldaketa handi eta garrantzitsuak jasan ditu, ikusi dugun bezala, baina berritzaileena eta nabarmendu beharrekoa da 2002an, TAK-ek aitortu egin zuela enpresari pribatuek ondasun eta zerbitzuak sortzeko eskeman duten garrantzia. Eta 1978tik, beraiek dira gehienbat egitura aldaketak bultzatzen ari direnak, kapitalismo us-tiatzailea erabiliz baina era berean enplegua sortuz, aurrerapen teknologikoa bultzatuz eta kudeaketa eredu berriak erabiliz, ekonomia jasaten ari den nazioartekotze eta terziarizazio garai honetan. Gainerakoan, Txinako Konstituzioak 2004ko bertsioan, jabetza pribatua izateko eskubidea bermatzen zuen, baina ez zuen arautzen; beraz, 2007ko legea izan da arlo desberdinetan arautu duena, produkzio bideetan norberaren ondasunak aitortuz eta eraikuntza fi nantzatzeko hiri lurra hipotekatzeko eskubidea ezarriz (eta baita alderantziz ere, hau da, ordaindu ezean hipoteka prozesuan sartutako kreditu erakundeak ondasunak bahitzeko eskubidea dauka). Lege berak sortutako jabetzaren erregistroari dagokionean, froga bezala erabili ahal izango da erabilitako aktiboen eskuragarritasun pertsonala egiaztatzeko, eta horretarako ezartzen da izen emate datek markatzen dutela jabetza noiztik hasten den.

BOTERE EKONOMIKOA

Joera handiak alde batera utziz, baina hauen zati bezala, interesgarria izango da berriki gerta-tutakoak azaltzea, Txinaren botere ekonomiko handiaren erakusgarri baitira. Lehen gertakaria arraro gerta dakieke espainiarrei: 2007an Espainiako Bankuak Txinari (eta Indiari) saldu zizkion urre fi nezko 6,9 milioi Troy ontza (31,1 gramokoak), aspalditik bilduta zeuzkan 16 milioietatik. Europaren ikuspuntutik, inbertsio anakronikoa da eta ez da beharrezkoa, ontzak orduan na-zioarteko merkatuan zeukan prezio altuagatik (710 $/ontza). Gauzak horrela, Txinak eta Indiak 4.900 milioi dolar ordaindu zituzten, eta hauetatik 3.500 milioi, Espainiako Bankuarentzako gainbalioak izan ziren.

Txinak metal horiarekiko duen egarria gero eta handiagoa da, are gehiago, urrezko etorki-zunen gaineko kontratuak martxan jarri direnetik. Hauek 2008ko urtarriletik negoziatzen dira Shangaiko balore-burtsan, eta aurreikuspenen arabera, metal ontza 1.500 dolarretan kotizat-zera irits daiteke. Beste hitz batzuekin esanda, Txinak Midas errege berri bat dirudi, ukitzen duen guztia urre bihurtzen duena; urre gehiago alegia.

2002an TxinakoAlderdi Komunistakenpresari pribatuen

garrantzia aitortu zuen ondasun eta zerbitzuak

sortzeko eskemaren baitan


Katedraduna


29

Ber

riku

ntza

rako

zuze

ndar

itza

gaita

suna

k



29

2.2.1

Potentzia handi bilakatzeko norabide honetan, Txinak probetxua ateratzen dio mendebal-deko ekonomien motelaldiari, horrela fi nantza merkatuetan sartzen jarraitzeko, eta kreditu erakunde ugaritan posizioak hartzeko. 2008aren hasieran, China Development Bank-ek Barclays britainiarraren %3,1 bereganatu zuen 2.600 dolarren truke; Txinako Minsheng banku pribatua Kaliforniako UCBH kreditu erakundean sartu zen eta Ping An Inssurance aseguru etxeak Fortis-en merchant bank-en pakete handi samar bat bereganatu zuen. Ez dira ahaztu behar Citic eta Estatu Batuetako Bear Stearns hipoteka erakundearen arteko harremanak. Hitz gutxitan, dagoeneko ikusten ari gara Txina presentzia handia lortzen ari dela munduko fi nantza merkatuetan, eta presentzia hau in crescendo joango da, ekialdeko bazkide berriak mendebaldeko potentzia handienekin parez pare jartzeraino.

Ildo beretik, 2007ko irailean, Txina, munduko inbertsio funts burujabe handienen bosko-tean sartu zen, Golkoko petrolio potentzietatik oso gertu. Boskote honen buru dira Arabiar Emirerri Batuak, eta guztira, 2,4 bilioi dolarreko aktiboak biltzen dituzte (Espainiako 2007ko BPGaren bikoitza), batez ere petrolio gordinaren salmentatik. Zentzu horretan, Pekingo Go-bernuak China Investment Corp. (CIC) Estatu Sozietatea sortu zuen, 200.000 milioi dolarre-ko zuzkidurarekin. Diru hau ikaragarri hazi ahal izango du denbora gutxian, planeta osoan estrategikoki aukeratutako aktiboak erosi eta berauetan inbertitzeko.

Txinaren botere ekonomiko hazkorrari buruz dakargun hirugarren froga, oraingoan, ikus-puntu teknologikotik dator, eta enpresa aeronautiko propioetan asmatzeko eta berritze-ko duten gaitasunean nabarmentzen da. Zehazkiago, balioetsi da 2008an AVIC I (China Aviation Industry Corporation) estatu enpresak partaidetutako partzuergo txinatarrak prest izango duela ARJ21 bidaiari hegazkina, 85 bidaiari eramateko edukierarekin, eta are gehia-go, 2009an saltzeko moduan izango duela. Horrez gain, ildo honetan, lanean ari dira 250 bidaiari baino gehiago eramateko edukiera izango duen hegazkin bat eraikitzen, Europako Airbus-Eads enpresaren superjumbos A380 hegazkinekin edo Estatu Batuetako Boeing enpresako Dreamliner hegazkinekin lehiatzeko.

Azken fi nean, Txina arrazionaltasun berri baten bila dabil, Maoren berdintasunezko uto-pietatik urrun, Jauzi Handia Aurrera eta Iraultza Kulturalaren porroten ondoren ezinezko zirela ikusi baitzuten. Orain, Errepublika Popularrak bide oso desberdina darama, guztiei nolabaiteko oparotasun sentipena emango dien sistema baten atzetik, eta badirudi garaiz dagoela oraindik utopia horretara iristeko. Martxa ebolutibo hau arantzatsua izango da, eta oraindik ez dakigu noiz, baina benetan eragingarri diren giza eta politika eskubideetan izan dezake gailurra. Laburbilduz, El siglo de China: de Mao a primera potencia mundial liburuan (poltsiko argital-pena, Booket-Planeta, 2008ko maiatza), Asiako herrialde handi honen etorkizuna azaltzen saiatu naiz, ustekabe politiko edo militarren bat salbu, bere bidea egiten ari baita nazioarte-ko komunitatearen maila gorenean kokatzeko.

Txinaren botere ekonomiko hazkorrari buruz dakargun

hirugarren froga, oraingoan, ikuspuntu teknologikotik dator,

eta enpresa aeronautiko propioetan asmatzeko eta

berritzeko duten gaitasunean

nabarmentzen da.


Katedraduna


2.2

30


30

2.2.2 Ikasi eta desikasi lehiatu ahal izateko

ILEA ZURITUTA ERE ZER?: 85 KUDEATZAILE IKASTEKO GOGOZ

Seguru asko, epigrafe honen izenburua irakurrita zuetako askok pentsatuko duzue ile zuriak estaltzeko produkturen baten iragarkia dela, zahartzen ari garela ezkutatzeko. Ba ez da horrela, ez. Izan ere, adin batetik aurrerako zuzendaritza-karguak prestatzerakoan, beti etortzen zait burura ile zuriena.

Azalduko dizuet. Askotan, prestakuntza jarduera bat aurkezten dugunean edo zuzendaritza-karguentzako programa bateko diplomak ematen ditugunean, enpresariren bati edo besteri entzun izan diot esaten: “Gustatuko litzaidake ikasgelara itzuli eta ezagutzak berritzea. Lastima dagoeneko ilea zuritu zaidala”.

Espresio horrek islatzen du gutako askok pentsatzen duguna; bizitzan garai bat dagoela prestakuntzarako (gaztetasuna) eta hori amaitzean ekin eta ekin besterik ezin dugula egin, eta ez daukala zentzurik ikasten jarraitzeak. Horregatik, SPRItik proposatu zidatenean Bilbora itzultzea eta enpresa eta enpresa elkarteetako kudeatzaileentzat garapen programa bat egitea, pentsatu nuen: “Ilerik zuritzen ez zaien laurogeita bost kudeatzaile”. Laurogeita bost kudeatzaile ikasteko gogoz.

Lehengaia ezin hobea zen: enpresari eta zuzendaritza-karguak, partekatzeko, ikasteko eta desikasteko gogoz, urtebete baino gehiago iraungo zuen prestakuntza ibilbide baten hasieran. Hori oinarritzat hartuta, gehiago sakondu genuen kudeaketari buruz, erronkak, aukerak, zorionak eta zoritxarrak, beti nola hobetu ikasteko asmoz eta lehen pertsonan egiteko gogoz.

KUDEATZAILE BATEK ZER IKASI, HORREXEK AZALTZEN DU ENPRESAREN AURRERAPENA

Kudeatzaile batek egunero ikasi behar du bere kudeaketa hobetzen. Dakiguna inoiz ez da nahikoa. Beti ikasi behar dugu gehiago eta gehiago: programa informatiko hau edo hura erabiltzen, gure aurkezpen instituzionala birplanteatzen, gure bilerak hobeto eramaten, bezero honi edo hari entzuten, atzerriko hizkuntza hobeto ikasten, kudeaketa teknika berri horretara hurbiltzen, beste kudeatzaile batzuen arrakasta edo porrot esperientziak ezagutzen... Espezieek ikasi egiten dutelako eboluzionatzen eta bizirauten dute. Eta enpresek ere bai: ikastea da lehiatzeko benetako giltzarria.

Isaac Asimov-ek zioen bezala, zientzian entzun daitekeen esaldirik zirraragarriena ez da “Eureka!” baizik eta “Hau bai arraroa...”. Eta halaxe da, ikaskuntza jakin-minetik dator. Jakin-minez dagoenak bakarrik ikasi nahi du. Aurrerapena jakin-minetik eta ikasteko gogotik jaiotzen da. Horregatik, jakin-mina da berrikuntzaren eta garapen ekonomikoaren motorra.

Eduardo García Erquiaga, ZuzendariaCaixanova Negozio Eskola


31

Ber

riku

ntza

rako

zuze

ndar

itza

gaita

suna

k



31

2.2.2

Zientzian gertatzen den gauza bera gertatzen zaigu enpresan. Pertsona baten adimen adina, daukan jakin-minarekiko alderantziz proportzionala da. Gaur egun, gazte batzuk dagoeneko 30 urteko zaharrak dira, beren ustez lan egonkor eta segurua lortu dute, eta hortik aurrera konpromiso profesionala milimetroka mugatzen saiatzen dira bizitza pertsonalari ahalik eta gutxien eragin diezaion. Zorionez, eta ezin zitekeen beste inola izan kontrastez betetako mundu honetan, egunero aurkitzen dut antitesia ere: hirurogeita hamar urteko gazteak diren zaharrak. Profesional hauek oraindik ilusioa dute, egunero dibertitzen baitira eta egunero ureztatzen baitute aurrera bidean jarraitzeko indarra ematen dien jakin-mina.

Jakin-minik gabeko zuzendaritza-kargu bat, gehiago ikasi nahi ez duena, hilda dago. Zaharrak bezalakoak dira, nahikoa ikusi dutelako bizitzeko gogoa galdu duten horiek bezalakoak (eta noski hil egiten dira). Zonbi bat da, beste garai baterako prestatutako norbait, eta inguruan gertatzen denarekin zer ikusirik ez daukana. Gure zuzendaritza-karguek, benetan aurrerakuntza lortu bahi badute euren enpresentzat, egunero bainatu beharra daukate betiereko gaztetasunaren lakuan, eta hori ez da erraza.

KUDEATZAILEAREN PAPERA: 1 FORMULAKO PILOTUA

Zuzendaritza-karguaren papera funtsezkoa da enpresaren arrakastan. Hala da arrakasta azaltzerakoan, baina batez ere, funtsezkoa da porrota ulertzeko garaian. Pentsa dezagun 1 Formulan. Eskuderia batek mundiala irabazteko modu bakarra da talde on bat izatea: zuzendaritza-karguak, langileak, mekanikoak eta noski, pilotua. Zalantzarik gabe, arrakasta talde osoarena da. Lasterketak taldeek irabazten dituzte.

Zein da orduan, pilotuaren papera? Zenbateko eragina dauka proiektuaren arrakastan? Lasterketa, egiaren unea, pilotuaren kabinatik bakarrik bizitzen da oso osorik. Pilotua da mugimendu guztiak irakurri behar dituena; aurkarien mugimenduak, ibilgailuaren bilakaera eta klima baldintzen aldaketak. Pilotuak bakarrik sentitzen du egoera osotasunean eta bera da une bakoitzean erabakiak hartzen dituena. Erabaki edo exekuzio oker batek pikutara bidaltzen du talde osoaren hilabeteetako lana.

Zalantzan jar genezake pilotuak taldearen arrakastan duen eragina baina egia dena da, gure pilotuak okerreko botoi bat sakatzen badu helmugatik bi bueltara, erantzukizuna berea dela. Beste modu batera esanda, enpresa batean, 1 Formulako talde batean bezala, arrakastak talde osoarenak izan ohi dira, baina porrotak berriz, enpresa gidatzen duenarenak dira, zuzentzen duenarenak, bera bakarrik baitago aginte zubian, pilotuaren kabinan.

Hauxe da agian, kudeatzaileok ikasi behar dugun lehen ikasgaia: arrakasta taldearena da, porrotak geureak dira. Horregatik, gure taldearen arrakasta (edo hobe esanda, porrotik eza) guk ikasitakoan edo hortik aplikatutakoan oinarrituko da.

Arrakastak talde osoarenak

izan ohi dira, baina porrotak, berriz, enpresa gidatzen edo

zuzentzen duenarenak.

Eduardo García Erquiaga, Caixanova Negozio Eskola

Zuzendaria


2.2

32


32

2.2.2

NORK ESAN ZUEN EZAGUTZAK EZ DUELA LEKURIK HARTZEN?

Globo batean bazoaz eta gora hegan egin nahi baduzu, onena ekipaje gutxi eramatea da. Hala da, oso gora igo eta ikuspegi onak ikusi nahi badituzu, beharrezkoa da lasta botatzea. Gaur egun, lehia globala da eta turbulentziak lehen salbuespena baziren orain arau bihurtu dira. Horregatik, zuzendari nagusi batek zerbait behar badu, goiko ikuspegi hori da, horizontea zaindu eta estrategia berriak diseinatzeko, gure enpresak lehiakorrago izan daitezen.

Aldaketaren aurrean gaztetasunak bakarrik balio du eta adimenaren gaztetasunaz ari naiz. Betiereko gaztetasunaren lakuan bainatzeko, ezinbestekoa da biluztea. Gauza berriak ikasteko, zaharrak desikasi behar dira. Paradigma berriak onartzeko, zaharrak ahaztu behar dira. Bihar arrakasta izan nahi baduzu, hobe duzu atzo arrakasta eman zizuna ahaztea.

Zuzendaritza-lana ohituren arabera garatzen da, hots, ohitura txarrak baztertuz eta osasungarriak direnak hartzen saiatuz. Eta geure buruekin ere hala egiten dugu, pertsona eta profesional garen aldetik (denok ezagutzen ditugu ohitura txarrak zituztelako okertu diren karrera profesional bikainak). Behartuta gaude antolakuntzako ohitura txarrak alde batera utzi eta onak hartzera gure enpresan. Gauza asko ikasi eta desikasi behar ditugu. Jakintzak lekua hartzen du bai. Egiten bakarrik dakigu, eta dakigun hori ohitura bihurtzen dugunean bakarrik egiten dugu. Eta ohitura berri horien bila gabiltzala, derrigorrean zaharrak alde batera utzi behar ditugu.

OLATUA “IRAKURTZEN” IKASI ETA USTE ZAHARRAK AHAZTU

Gure inguruan gertatzen dena behar den bezala irakurtzeko, uste eta balore berriak onartu behar ditugu, eta horretarako paradigma zaharrak, aurrejuzkuak eta gure inguruan gertatzen dena ulertzeko modua aldatu behar dugu. 1 Formulako pilotuak lasterketaren irakurketa egiten du, ontziko patroiak haizearen bilakaera irakurtzen du, eta noski, horretarako informazio onena behar dute. Baina informazio hori ez da nahikoa. Informazio onenak ez du ezertarako balio ez badakigu interpretatzen, gure paradigma ez bada berritzen datozkigun aldaketak onartzeko.

Surfl ariak olatua irakurtzen jakin behar du, “olatua hartzeko” unerik egokiena zein den aurreikusi. Patroiak, estropada irabazten lagunduko dion haize aldaketa aurreikusten du. Era berean, kudeatzaile batek jakin behar du zikloa noiz aldatu, noiz hautsiko den joera bat eta noiz den berritzeko garaia.

Kudeaketan berritzeko arazorik handiena enpresako pentsamendu egiturak ikusteko beharra da, ez daitezen berrikuntzarako oztopo izan.

Bihar arrakasta izannahi baduzu, hobe duzu

atzo arrakasta emanzizuna ahaztea


Zuzendaria


33

Ber

riku

ntza

rako

zuze

ndar

itza

gaita

suna

k



33

2.2.2

Adibide bezala erabil dezakegu belaontzietatik helizez bultzatutako motorretara egindako trantsizioa. 1837an, armada britainiarreko ikuskatzaileak, Sir Willian Symonds-ek iritzi hau zeukan:

“...propultsatzaileak ontzi bat bultzatzeko indarra izango balu, praktikan ez litzateke erabilgarria izango, izan ere popan egindako indarrak ezinezko egingo bailuke

ontziaren norabidea kontrolatzea”. Baieztapen hauxe egin zuen tona gutxiagoko helizedun ontziak dagoeneko martxan zeudenean. (1820tik).

Bi teknologiak aldi berean martxan zeuden. Bat sortzen ari zen bitartean, bestea hobetzeko borrokan ari zen: Britainiako ontziola handiek gero eta belaontzi hobeak eraikitzen zituzten (bela azalera handiagoarekin etab.). Enpresa txikiak izan ziren, esaterako Great Western Railway Company 1838an helizedun tamaina handiko lehen ontzia eraiki zutenak. Horrela, ontziola handi tradizional asko arazotan sartu ziren. Gauza bera esan daiteke lurrunezko motorretik eztanda motorrerako trantsizioan, egurretik beira zuntzerako trantsizioan... ezinbestekoa da lehendik dauzkagun pentsamendu egiturak gainditzea, zaharkitutako paradigmekiko loturak haustea, sinesmen zaharrak baztertzea.

Pentsa dezagun zer gertatu zen erlojugintzaren sektorean hirurogeita hamarreko hamarkadan Seiko edo Citizen enpresa japoniarretako ordulariak agertzen hasi zirenean. Ordulari suitzarren iritziz “hura ez zen lehia”, “bazarretako ordularien aurrean” omen zeuden. Paradigma zaharrak ez zien uzten errealitate berria ulertzen. Eta kudeatzaileei malgutasuna faltatu zitzaienez, euren konpainiek kuota eta lehiakortasuna galdu zuten.

Denboran eta distantzian gertuxeago dauzkagu Espainiako moda eta jantzi fabrikatzaileak. Puntuzko generoan Maurizio irlak sartu ziren eta jantzigintzan, berriz, Portugal eta Errumania, baina horrek ez zituen Espainiako moda fabrikatzaileak arduratu. “Beste segmentu batean mugitzen dira, ez dira kalitate estandarretara iristen, begira ze akabera eta erremateak; ez dira gure lehiakideak”. Hauetako asko gaur egun ez daude lehian, errealitate berriari ateak itxi eta handik gutxira euren ateak itxi behar izan zituzten. Olatu berriak beraiek ito zituen, eta haize berriek indarrez bultzatu zituzten lehiatzaile berriak.

Ezinbestekoa da lehendik dauzkagun

pentsamendu egiturak gainditzea,

zaharkitutako paradigmekiko

loturak haustea, sinesmen zaharrak

baztertzea.


Zuzendaria


2.2

34


34

2.2.2

ARKIMEDESEN ANTOLAKUNTZA PRINTZIPIO BERRI BAT

1 Formulan bezala, enpresa porrotaren historia zuzendaritza-karguen itsumenarena da. Ez da nahikoa bi begi edukitzea ikusteko eta bi belarri edukitzea entzuteko. Beharrezkoa da entzumena entrenatzea eta ikusmena zorroztea. Directiv@21 jardunaldietan elkarrekin ikasi genuen bezala, lider on bat izateko entzuten ez dena entzuten ikasi behar dugu, Indiako printze gazte hark basoaren hotsa entzun zuenean bezala.

Zuzentzea ondo “irakurtzea” da, entzun ezin dena entzutea, jomugak fi nkatzea eta lehenago ikustea besteei ikusarazteko. Etorkizunarekin ilusioa sortu behar da eta maisutasunez kontatu; kutsatu. Horretarako, kudeatzaileak bere lidergoa eraiki behar du zuzendaritza ohitura osasungarrietan oinarrituz: zorroztasuna, profesionaltasuna, justizia...

SPRIk eskainitako esperientzia partekatu genuen laurogeita bost lagunak ados geunden zera esatean, kudeatzailetzak etorkizuna aukeratu eta baikorra izan behar duela, eta batez ere, nekaezina izan behar duela. Koch eta Campbell-ek ondo dioten bezala, “Moises-ek lan gutxiago izan zuen israeldarrak Egiptotik ateratzen, Egipto israeldarren burutik ateratzen baino”.

Aurrera egiteko, giza taldeak ikasi eta desikasi egin behar du, ezagutzak tokia hartzen baitu, eta toki hori hustea beharrezkoa da, Arkimedesen antolakuntza printzipio berri bat aplikatuz: gure antolakundeak izango duen gorakada, langileek eta zuzendaritza taldeak askatzen dituzten ezagutza zaharkituen eta okerreko sinesmenen baliokidea izango da.

Prestakuntza esperientzia batek daukan onena zera da, ona bada entrenamendua dela. Eginez ikasten da eta eginez, ikasi eta desikasi egiten da. Hau lortzeko, ondo jakin behar da zuzendaritza-kargu baten karrera bide oso luzea dela, eta bide horretako etapa bakoitza gainditzeko prestakuntza behar dela.

Zorionez, “ilea zuritu zait” esaldiak ez du esan nahi izaten, ikasi beharreko guztia ikasi dutela. Ikasgelara itzultzeko beldurra adierazten du oro har. Beldur hori gaindituta, eta esku onetan jarrita, benetan merezi du egindako ahaleginak. Izan ere, inoiz ez da berandu ikasteko eta desikasteko. Uste dut horretan ados gaudela Directiv@21 proiektuan parte hartzeko zortea izan dugun guztiok. Eskerrik asko denoi, bihotz bihotzez, zuekin ikasteko eta desikasteko aukera emateagatik.

Gure antolakundeak izango duen gorakada,

langileek eta zuzendaritza taldeak

askatzen dituzten ezagutza zaharkituen eta

okerreko sinesmenen

baliokidea izango da.


Zuzendaria


35

Ber

riku

ntza

rako

zuze

ndar

itza

gaita

suna

k



35

2.2.2


2.2

36


36

2.2.3 Estrategia, Nazioartekotzea eta Berrikuntza

Vicente Marino Germán Anitua Azkarate,Aholkulariak Sayma Consultores

SARRERA

Merkatuen nazioartekotzea/globalizazioa, teknologia berriak, herrialde gorakorrek dakartzaten aukerak eta lehia... faktore horiek guztiak, merkatuak eta lehia eraldatzen ari dira, eta edozein aldaketak behartu egiten gaitu estrategiak aldaketa horietara egokitzera. Mugimendu hau ez da berria. Hirurogeita hamarreko hamarkadan hasi zen, ingurunea ezin aurreikus zitekeenean, eta urteak joan ahala gero eta aldakorrago bihurtzen ari da, batez ere bi joeraren ondorioz:

1. Globalizazioa eta merkataritza hesiak pixkanaka deuseztatzea.

2. Komunikazioaren teknologia berriak, urruneko kudeaketa eta logistika errazten baitute.

Egoera hau dela eta, helburu estrategikoak fi nkatzeko garaian, enpresek ezin dute oinarritu aurreko joerek etorkizunean duten proiekzioan (epe luzeko plangintzan oinarritutako tresnak), eta horren ordez, aldaketak detektatzen aritu behar dute, hauen agente izateko asmoz (proaktibitatea) edo aurre egin beharreko erronka berriei erantzun azkarra emateko asmoz (erreaktibitatea).

Estrategiaren jomuga da enpresa ingurunearekin harremanetan jartzea, modu bideragarri eta errentagarrian. Baina ez da epe luzeko plangintza bat, izan ere, honek nahi duena da egungo joerak etorkizunean optimizatzea, baina enpresek egokitu egin behar dute eta ingurune aldakorrak eskaintzen dizkien aukerak aprobetxatu.

Estrategiak egia bihurtu beharko luke eduki nahi dugun antolakunde mota (misioa, ikuspegia, baloreak). Bi zati bereizi eta osagarri dauzka:

Formulazio estrategikoak helburuak fi nkatzen ditu eta baita ere hauek lortzeko bidea markatu, enpresaren egoera ikusita, beharrezkoak diren baliabideak emanez.

Estrategia gauzatu edo txertatzea, hau da, antolakundean zabaltzea modu eraginko-rrean, egia bihurtzeko helburuarekin.

Hau lortzeko, kudeaketa estrategikoa prozesu bezala tratatu behar da, erabakien kalitatea hobetzen lagunduko duen prozesua, eta beraz, baita ere ingurunearen aldaketen aurrean erreakzionatu eta hauei aurrea hartzen lagunduko duena. Bere helburua da hurrengo urteetan enpresaren jarduera gidatuko duten oinarrizko xede, jomuga eta ekintzei buruzko erabakiak hartzea, baliabideak nola banatuko diren zehaztuz. Erabaki hauek bi mailatan hartzen dira:

Lehenik eta behin, negozio unitateen mailan; zer egin daiteke horiekin? Zeintzuk sustatu behar dira eta zein baliabide esleitu? Zeinetan desinbertitu behar da?

Bigarrenik, hau ere negozio unitateen mailan. Erabakiak hartu behar dira hainbat za-


37

Ber

riku

ntza

rako

zuze

ndar

itza

gaita

suna

k



37

2.2.3

lantzaren inguruan: Zein bezero motari zuzenduko gatzaizkio? Zein balio proposamen eskainiko diegu? Zein dira enpresak garatu behar dituen lehiakortasun abantailak?

Artikulu honek zuzendaritza estrategikoko prozesu baten giltzarriak adierazi nahi ditu. Enpresen arrakastaren lehen osagaia ongi defi nitutako estrategia bat da, hau da, argia eta fokalizatua. Posizionamendu on bat izatea eta lehiakortasun abantaila nola eraiki zehaztea, enpresen errentagarritasunean eragin handia duten bi elementu dira. Lehia handitu izanaren ondorioz, berrikuntza kontuan hartu beharreko giltzarri bihurtu da, lehiakortasun abantaila eraikitzen lagundu behar baitu. Alderdi hauek guztiak kontuan izan behar dira formulazio estrategikoa egiterakoan, baina enpresa arrakastatsuek ezaugarri bat gehiago dute oraindik; estrategia azkar exekutatzeko egokia den kultura. Gaur egun enpresariak gehien arduratzen dituen elementuetako bat da antolakundeetan estrategia zabaltzea. Asko dira zabalkunde hau oztopatzen duten hesiak, eta beraz hauek deuseztatzeko beharrezko diren ekintzak gauzatu beharko dira.

Bestalde, merkatuen nazioartekotzeak eta globalizazioak, gero eta garrantzi handiagoa daukate, eta horregatik zuzendaritza estrategikoan kontuan hartu behar dira. Horretaz arituko gara artikuluaren bigarren zatian.

Nazioartekotzea orain arte, enpresentzako aukera tresna bat bezala ulertu da, hazkunde estrategiei zegokienean (merkatu berriak bilatzea) eta biziraute estrategiei zegokienean ere bai (kostuak murriztea eskulan merkea bilatuz). Hala ere, nazioartekotze kontzeptua enpresek bakarrik aplikatu dezaketen tresna bat baino gehiago da, hainbat inplikazio dauzka bere interpretazio, garapen eta zabalkundean eta gaur egun kontuan hartzen dira munduko enpresa, eskualde, herrialde eta estatu dinamikoenetan. Horregatik, enpresetan perspektibaren zelaia ireki behar da, eta zuzendaritza-karguek hausnartu beharreko puntu desberdinak defi nitu, nazioartekotzearen elementuak euren estrategiaren funtsezko alderdi bezala sartzen hasten direnean.

Bizi garengizartearen

maila ekonomiko handiaedo erdi-handia

mantendu nahi badugu, punta zorroztu behar diegu gure gaitasunei eta denon

artean pentsatu nola hobetu behar dugun, zer egin dezakegun, etab.

Juan Luis MoraguesMAS Abogados

Baskide Zuzendaria


2.2

38


38

2.2.3

PROZESU ESTRATEGIKOA: GILTZARRIAK

Enpresen errentagarritasuna baldintzatzen duten elementuak: estrategia formulatzerakoan kontuan izan beharreko irizpideak

Anita McGahan eta Michael E. Porter-ek “How Much Does Industry Matter Really?” artikuluan dioten bezala, enpresen errentagarritasuna estrategia diseinatzerakoan kontuan eduki behar diren faktore multzo baten menpe dago.

Merkatuen erakargarritasuna

Enpresen errentagarritasunaren giltzarriak

Enpresaren posizionamendua

Lehiakortasun abantaila

Lehiakortasun posizionamendua:

lehiatzaileek ez bezala egitea

Eraginkortasunoperatiboa:

lehiatzaileek baino hobeto egitea

1. Operatzen duten merkatua: Merkatuen egitura desberdinak direla eta, merkatu bat-zuk besteak baino errentagarriagoak dira.

2. Inguruneko baldintza makroekonomikoak: Hauek ezartzen dute merkatuak garat-zen diren markoa eta, beraz, enpresen errentagarritasuna baldintzatzen dute. Merkatu batean noiz eta nola sartzeko erabakia edo jarduera berri bat merkaturatzea erabakiga-rria izan daiteke. Nahikoa da hainbat faktoreren ondorioz energia berriztagarria izaten ari den bilakaerari begiratzea, esaterako lege erabakiak, garapen teknologikoak, petro-lioaren prezioaren igoera...

3. Posizionamendu bereizia: Enpresak merkatuetan, lehiatzaileen aurrean daukan po-sizionamendu bereizia edo eskaintzen duen proposamenaren balioa. Merkatu batean enpresak aurkezten duen produktua bere lehiatzaileak aurkezten duenaren oso antze-koa bada, lehia perfektuaren egoerara hurbiltzen gara, eta bertan, hornitzaile alternati-boen arteko erosketa erabakia prezioan oinarritzen da. Merkatu hauetan, bezeroa da onura guztia lortzen duena, eta enpresen marjinak agortzen ditu. Horregatik, estrate-giaren helburua da lehiakideekiko desberdinak eta bakarrak diren posizioak identifi katu eta antzematea, baliozko proposamenetan berrituz.


39

Ber

riku

ntza

rako

zuze

ndar

itza

gaita

suna

k



39

2.2.3

4. Enpresaren lehiakortasun abantaila: Enpresak bere lehiatzaileek baino balio gehiago sortzeko duen gaitasuna. Harreman bat egon behar du enpresak fabrikatzea/zerbit-zatzea erabakitzen duen jardueren eta merkatuan izan nahi duen posizionamenduaren artean. Hau bi modutara lortu daiteke:

a. Zerbait egitea lehiatzaileek ez bezala: Hau da, balio-katea beste modu bate-ra konfi guratzea. Horretarako hainbat erabaki hartu behar dira: zein diren enpresak arrakastaz lehiatzeko behar dituen aktibo, gaitasun eta baliabide estrategikoak edo hauek nola garatu. Denek osatzen dute Gary Hamel-ek “Berrikuntza operatiboa” deitutakoa. Lehiakortasun abantaila dinamikoki eraikitzen da denboran eta lehiatzaileentzat imitatzeko zailena den elementua da. Enpresa batek ezin du “bikaina” izan egiten dituen jarduera guzti guztietan. Horregatik, identifi katu egin behar ditu nahi duen posizioa lortzeko erabakigarriak diren jarduerak. Estrategiak, aukeratzea esan nahi du.

b. Zerbait egitea lehiatzaileek baino hobeto: Hau da, lehiatzaileak baino azkarrago edo eraginkorrago izatea. Operatiban oinarrituta dago. Lehiakortasun abantaila hau denboran iraunkorra izan dadin, etengabeko hobekuntza kultura batean oinarrituta egon behar du. Honi “berrikuntza hazkorra” deitzen zaio. Eskaintzen dituen onu-rek gutxi irauten dute, izan ere, azkar zabaltzen baitira sektorean eta behin zabalduta imitatu egiten dira.

Prahalad eta Hamel-ek dioten bezala, lehiakortasun abantailak aukera ematen du eskura dauden merkatuetan garatu eta hauek ustiatzeko edo merkatu berrietara arrakastaz iristeko (dibertsifi kazioa), merkatu erakargarrienetan garatutako gaitasunak aprobetxatuz.

Berrikuntzak estrategian aurreikusita eta ainguratuta egon behar du

Merkatu errentagarriek, enpresen arrakastazko posizioek, lehiatzaileen begirada erakarri ohi dute. Estrategiak bidea erakutsi behar du, lehiakortasun abantaila denboran iraunkor egingo duen bidea, eta lortu egingo du, bide horretan sakontzeko eta berritzeko duen gaitasunaren neurrian. Hain zuzen ere, enpresa batek ezin duelako lehiakortasun abantaila bera denbora luzez mantendu, beharrezkoa da berritzea. Arthur D. Little-k ikerketa bat egin zuen, Estatu Batuetako, Kanadako, Latinoamerikako eta Pazifi koko eskualde asiarreko 669 enpresari egindako elkarrizketetan oinarrituta, eta ondoko emaitzak lortu zituen:

Enpresek gero eta gehiago, lehentasuna ematen diote berrikuntzaren alderdi estrate-gikoari.

%84ren iritziz, berrikuntzak orain askoz ere erabakigarriagoak dira enpresaren arrakas-tan duela bost urte baino.

Antolakundeetan, eta oraindik gehiago gureak

bezala lanean urteak daramatzaten enpresetan,

berrikuntza prozesua modetatik haratago doan premia

bat da, eta gure etorkizuna bermatzeko modu

bakarra bihurtu da

Aitziber Larrañaga Munksjö Paper Decor

Finantza zuzendaria


2.2

40


40

2.2.3

Berritzeak ez du esan nahi estrategia etengabe aldatu behar denik. Hainbeste aldaketa kaltegarriak izango lirateke, ez bailiokete enpresari zentratzen lagunduko.

Antolakundeek estrategian sartu eta fi nkatu behar dituzte berrikuntzara zuzenduko dituz-ten oinarriak. Jarraitzen dituzten helburuak fi nkatu; mekanismoak diseinatu, lehiakortasun abantailak sakontzeko eta lehiarengandik bereizten laguntzeko; gaitasunak (jarrera/gaita-sun/baliabideak) sortu inguruko aldaketetara egokitzen eta hauei probetxu ateratzen lagunt-zeko; eta eraginkortasunez zabaldu, modu errentagarrian aprobetxatzeko.

Estrategiarekin lerrokatu gabeko berrikuntzek, azkenean, gaizki egituratutako antolakun-deak eta eraginkorrak ez diren enpresak sortzen dituzte.

Enpresen arrakastaren giltzarriak

“What really Works” artikuluan, Mitin Noria eta William Joyce-k adierazi zuten antolakunde arrakastatsuek ondoko ezaugarriak izan ohi dituztela:

1. Estrategia argi eta fokalizatua. Fokalizazioak ideiak oinarritzen ditu benetan garrantzit-suak diren alderdietan, eta komunikazioa errazten du, oinarrizkoa baita ideia hauek arrakas-taz txertatzeko. Ez bada lortzen modu sinple eta zehatzean transmititzea, oso zaila izango da enpresako langileentzat funtsezko alderdiak identifi katzea eta lerrokatuta egotea.

Estrategia argi eta fokalizatua izateak ondokoa esan nahi du:

Antzeko beharrak dituzten bezero segmentuak merkatu jomuga bezala defi nitzea eta segmentuei lehentasunak ematea lehiakortasun abantailen arabera.

Bezero horiei balio erantsia duten proposamenak eskaintzea, euren beharretara ego-kituta. Lehiatzaileengandik desberdinak diren baliozko proposamenak.

Garatu beharreko gaitasunak zein diren zehaztea: lehiakortasun abantaila eraikitzen lagunduko dioten aktiboak, gaitasun eta baliabideak, horrela baliozko proposamena lehiatzaileek baino modu errentagarriagoan eskaini ahal izateko.

Merkatuko joerei aurrea hartzeko gai izatea, bai honen egiturari dagozkionak eta bai kontsumitzaile/bezeroen eta lehia ingurunearen beharrei dagozkienak.

2. Erronka handiak bilatzen dituen antolakuntza kultura. Erronkarik gabe ez dago arrakasta garrantzitsurik. Erronkak pertsonek markatu eta bere gain hartzen dituzte, an-tolakundeak baloratzen eta babesten dituen neurrian.

3. Txertaketa azkarra, horrela aldaketak ikusteko modukoak eta sinesgarriak izan daitezen. Bestela azkenean, eguneroko arazoek eta atzetik arrastaka datozen ohiturek baldintzatu egingo dute zabalkunde osoa, pixkanaka balaztatuz eta azkenik planaren zati bat bakarrik exekutatuz, agian estrategia porrotera eramanez.

ETEek gai izan behar dute globalizazioak

eskaintzen dituen aukerak aprobetxatzeko,

eta, aldi berean, adi egon honek ekar ditzakeen mehatxuen aurrean.

Directiv@21 – Kluster Ekintzan erronka hauei aurre egiteko

giltzarriak ematen dira

Iñaki UgarteEuskadiko Paperaren Kluster

Elkartea

Zuzendari Kudeatzailea


41

Ber

riku

ntza

rako

zuze

ndar

itza

gaita

suna

k



41

2.2.3

Exekuzioaren kalitatea funtsezkoa da arrakasta izateko. Horretarako, helburuak ondo koordinatu behar dira eta behar adina baliabide eduki behar da. Arduradun guztiek ados egon behar dute fi nkatutako helburuak egokienak direla esatean, eta konfi antza izan behar dute pentsatzean enpresak lortu ditzakeela eta hauek lortzeko beharrezko giza eta material baliabideak garaiz izango dituela.

4. Egitura malgua eta inguruneko aldaketen aurrean erantzuteko gaitasuna daukana, horrela, estrategia egokitzeko gai izan dadin egoera aldakorren aurrean.

Estrategia exekutatzearen garrantzia

Fortune aldizkarian argitaratutako ikerketa batek adierazten du “erabaki estrategikoen %10 baino gutxiago txertatzen direla eraginkortasunez”. Horregatik, arreta handia eman behar zaio estrategia zabaltzeari, estrategia behar den bezala exekutatzeari, ondoko oztopoak identifi katu ondoren:

1. Estrategiaren defi nizioan ez da aztertzen enpresak ba ote duen biderik estrate-gia hau garatzeko edo hedatzeko behar dituen gaitasun eta baliabideak lortze-ko, eta beraz, ez zaizkio behar dituen baliabideak esleitzen.

2. Ez da helburu kuantifi kagarririk ezartzen estrategiaren zabalkuntzarekin lotuta, edo beste hitz batzuez esanda, ez da fi nkatzen zein diren enpresak lortu beharreko mu-gak estrategia zabaltzerakoan. Askotan mugak, emaitzak baino ez dira: salmenta zifrak, produktibitatea, baina ez da zehazten zer egin behar duen zifra hauek lortzeko.

3. Ez dira kontuan edukitzen ez enpresen dimentsio kulturala, ez gaitasunak eta ez jarrera pertsonalak estrategia hedatzerakoan.

4. Estrategiaren zabalkuntza graduaren eta honen zergatien jarraipen sistemati-zatu bat baino ez da egiten. Jarraipen hori askotan alderdi operatiboetan oinarritzen da eta ez estrategikoetan. Estrategiari buruzko hausnarketa, zuzendaritza-karguek ge-hien baloratzen duten kudeaketa tresnetako bat da, baina hala ere, behin bakarrik egiten den jardueratzat hartzen da eta ez da gehiagotan berrikusten hiru urte igaro arte.

Directiv@21-Kluster Ekintza prestakuntza prozesuan

parte hartzea erabaki nuen, enpresa mundua

aldaketa oso garrantzitsuak jasaten ari delako globalizazioaren

eta nazioartekotzearen ondorioz, eta denok egokitu behar dugulako

egoera berri honetara

Amaia Muñoz Munkjsö Paper Decor

Merkataritza zuzendariaren laguntzailea

KULTURA ETA ANTOLAKUNTZA

ESTRATEGIA EXEKUTATZEAESTRATEGIAREN FORMULAZIOA


2.2

42


42

2.2.3

NAZIOARTEKOTZE ESTRATEGIA NAZIOARTEKO NEGOZIO SISTEMETAN

Nazioartekotzea: tresnatik kontzeptura

Enpresako zuzendaritza-karguek nazioartekotze kontzeptuarekin lotutako ikuspegi berri bat hartu behar dute, eta honek elementu ugari hartzen ditu bere baitan, zehatz-mehatz, zorro-zki eta perspektibarekin landu behar direnak kasu zehatz bakoitzean. Nazioartekotzerakoan garrantzitsuak izango diren alderdiak identifi katu behar dituzte, eta HEE (Herrialde/Estatu/Eskualde) ezezagun batean egin beharreko inbertsioaren arriskuak gutxiengora murriztu behar dituzte. Horretarako dauzkate gaur egun munduko ETE eta mikroETE aurreratuenek aplikatzen dituzten formula berriak. Antolakundeek gero eta ziurtasun gutxiago daukaten inguruneetan lehiatu behar dute, aldaketen abiadura azkarraren ondorioz.

Testuinguru honetan, estrategia diziplina bezala sortzen da, enpresak mugitzen diren ingu-rune aldakorrei eman beharreko erantzuna defi nitzen laguntzeko. Hala ere, estrategia hau eraginkorra izan dadin, antolakundeek berritzeko gaitasuna izan behar dute, aukerak modu aktiboan identifi katuz.

Enpresetan berrikuntza bultzatuko duen estrategia bat aurrera eramateko, argi defi nitutako nazioartekotze plan bat behar da, ez ekintza bezala, baizik eta iraga-zkortasun tresna bezala, kanpoko merkatuetan gertatzen ari diren aldaketekiko.

Berrikuntza mota hauek lortzeko eta gure ETEei Europako ETE aurreratuenen abiadura bera emateko, nazioartekotze kontzeptua proposatzen da, ez arazo baten aurrean erreakzionat-zeko ekintza prozesu bat bezala (kostu baxuak bilatzea), baizik eta euskal ETEetan etenga-be kontuan izan beharreko ekintza bat bezala.

Nazioartekotze kontzeptu berriaren funtsak

Nelson-ek 1990etik aurrera proposatu zuen berrikuntzaren presioak ez lukeela ETEen gai-nean bakarrik egon behar, baita inguruneen gainean ere (herrialdeak). Herrialde bakoitzak bere lehiakortasun politikak defi nitu beharko lituzke, ETEei berrikuntzak egiten laguntzeko.

Horrela, berrikuntza honek enpresei dakarzkien arriskuak gutxiengora murriztuko lirateke, arrakasta faktore erabakigarriak indartuz. Une honetatik aurrera sortu zen Berrikuntzaren Sistema Nazionalaren kontzeptua. Sistema hauei esker munduko ekonomia liberaleko he-rrialdeek dauzkaten kapitalismo eredu desberdinak identifi katu daitezke. Kapitalismo eredu desberdin hauek identifi katuta, testuinguru instituzionala osatzen duten faktoreen elkarre-ragina lortu daiteke, eta HEE bakoitzeko negozio sistemak defi nitzen dira horrela, ondoko irudian ikus daitekeen bezala.


43

Ber

riku

ntza

rako

zuze

ndar

itza

gaita

suna

k



43

2.2.3

Bestalde, globalizazioaren kontzeptua lantzeko aurreikuspen globalizatua ebaluatu behar da, eta hau oraindik ez da zehazki lortu. Honen bitartez aurreikusten zen munduko herrial-deak gero eta antzekoagoak izango zirela ekonomia eta garapen politikei zegokienean. Hala ere, ikusi ahal izan dugu HEEak elkarren artean gero eta desberdinago izateko joera hartu dutela, nahiz eta merkatu hauetako bezeroen behar eta nahiak homogeneizatu.

Horregatik, HEEn joera da euren artean lehiatzea, euren ekonomiei balio erantsi handie-na emango dien sektoreetako enpresak erakartzeko. Ricardo eta Smith-en konparaziozko abantailaren teoria berriro sartu da ekonomia garaikidearen baitan. Hala ere, orain ez da lur eta lanaren alderdi ukigarrietara zuzentzen, alderdi ukiezinetara baizik; hots, HEEk, euren ingurune instituzionalak antolatzen dituzten eran lehiatzen dute.

Kontzeptu honetatik sortu da Harvard-eko bi akademikok kapitalismoen aniztasunari egin-dako lana. P. Hall eta D. Soskice adituek kapitalismo aniztasuna herrialde, estatu eta eskual-deen bilakaera kontzeptutzat hartzen dute. Munduko herrialdeak identifi katzen dituzte hartu duten kapitalismo ereduaren arabera eta ulertzen dute globalizazio teoriek esaten dutena esanda ere, HEEak gero eta desberdinagoak direla euren artean.

Beraz, lau zutabe instituzional nagusietako faktoreak nola antolatzen diren ikusita, aurreko orriko irudian ikus daitekeen bezala, HEEk eredu kapitalista desberdinak edo dibergenteak zehazten dituzte, eta horrela defi nitzen dute HEE batzuetan negozioak egiteko daukaten modua, arrakasta faktore kritikoak eskainiz euren ekonomiara erakarri nahi dituzten jarduera sektoreetan.

Estatuarensistema

Hezkuntza eta lan

sistema

Testuinguru instituzionaleko faktoreak etanegozio sistemetan duten eragina

“x” Negozio Sistema

Kapitalismo Monopolistatik Kapitalismo Dibergentera

Finantzasistema

Konfi antza eta leialtasunsistema


2.2

44


44

2.2.3

Gaur egun munduko HEEak hamalau kapitalismo talde desberdinetan sailkatu daitezke. Hauetako bakoitzak negozio sistema desberdinak defi nitzen ditu eta, aldi berean, jardue-raren bat nazioartekotu nahi duten HEEntzako balio dute, hauek identifi katu ditzaten zein diren negozio sistema bakoitzak indartzen dituen arrakasta faktoreak.

Bestalde, enpresek etengabe bilatzen dute eraginkortasun operatiboa lortzea jarduerak nazioartekotuz kostu gutxi dituzten HEEtara. Horrek sortu duen ideia zera da, transakzio kostuen kontzeptuak (D.C. North irakasleak garatutako kontzeptua) zuzenean lotuta egon behar duela negozio sistema desberdinen defi nizioarekin.

Transakzio kostuen osagai guztien artean, eskulanaren kostua faktore garrantzitsuene-tako bat da, baina beste kostu batzuek eskulanarenak baino garrantzi handiagoa izan dezakete, industri jarduera zehatz bat egiteko aukeratutako jomuga HEEeko testuingu-ru instituzionalaren eta negozio sistemaren arabera. Kostu hauek gehienetan ukiezinak izaten dira, baina HEE bakoitzak nazioartekotu beharreko enpresaritza jarduerari lotuta eraikitako plataforma instituzionalaren arabera identifi katzen dira.

Beraz, enpresak euren artean lehiatzen dira, baina horretarako ingurune edo HEE ego-kienak aukeratzen dituzte, dauzkaten gaitasun eta indar bereziak hedatzen lagunduko dien joko eremua aukeratuz.

Hurrengo irudian ikusi daitekeen bezala, enpresa talde bat modu eraginkorrean lehiat-zen da, arrakasta faktore kritikoak hauekin bateragarri den plataforma instituzional batek indartzen baititu; jardueraren bat nazioartekotzeko garaian berriz, jomuga HEEak ez ba-dauka bateragarritasun maila bat jatorrizko HEEko plataforma instituzionalarekin, transfe-rentzia kostuak oso altuak izan daitezke, baita enpresaren eraginkortasuna kolokan jart-zerainokoak ere, ez baititu bere arrakasta faktore kritikoak indartzen. Horregatik, agian ez da komeni jarduera jatorrizko HEEtik ateratzea; edo nazioartekotzea erabaki estrategikoa bada, jatorrizko HEEarekin bateragarritasun handia daukan HEE bat bilatu beharko da, horrela inbertsio arriskua ahalik eta txikiena izan dadin transferentzia kostuak gutxieneko-ra murriztuta (langile teknikarien egokitzapena, lan egiteko modua, kudeaketa ereduak, egiten jakitea etab.).


45

Ber

riku

ntza

rako

zuze

ndar

itza

gaita

suna

k



45

2.2.3

Estatu S.

Finantza S.

Lan eta hezkuntza S.

Konfi antza eta leialtasun S.

Jatorrizko HEEko Plataforma Instituzionala

Jatorrizko HEEko enpresak

Actores económicos

ERAKUNDE GLOBALEN ERAGINA

PROIEKTUAREN ERAGINA NAZIOARTEKOTZE PROZESUAN

Atzerrian dauden jatorrizko HEEko enpresak

Sektoreko arriskuak eta arrakasta faktore erabakigarriak

BAT

ERAE

ZIN

A D

EN H

EEK

O P

LATA

FOR

MA

INST

ITU

ZIO

NAL

A

Beraz, gaur egun, nazioartekotze jarduera bat gauzatu nahi duten enpresentzako ezinbestekoa da jomuga HEEari lehentasuna ematea, HEE honetako merkatu potentzialak eskatzen dienagatik baino gehiago, aukeratutako HEE honetan jarduera bat ezartzean ekarriko dion transakzio kostuagatik.

Enpresetatik bultzatzen ari diren nazioartekotze ereduak, baita arrakastarako faktore erabakigarriak indartzen dituzten plataforma instituzionaletatik lanean ari direnak ere, ondoko irudian laburbildu daitezke. Ereduaren lehen bi etapak esportazio faseari dagozkio, eta bi hurrengoak berriz kokapenaren atalari buruzkoak dira. Gure jarduera kokatzeko jomuga HEE bat aukeratu baino lehen, jatorrizko HEEaren eta jomuga HEEaren arteko bateragarritasun instituzionala zenbatekoa den ikusi behar da. Horrela, enpresa nazioartekotzeak dakarren arriskua murriztu daiteke.

Directiv@21 – Kluster Ekintza

prestakuntza prozesuan izena eman nuen, argi dagoelako

garaiak aldatu egin direla, eta enpresa baten zuzendaritzak

ere aldatu egin behar du beraz. Inoiz ez gaude nahikoa

prestatuta iristen zaizkigun erronken aurrean.

Juan José Odriozola Munksjo Paper DecorZuzendaritza gaitasunak


2.2

46


46

2.2.3

Hasiera Sendotzea

Jatorrizko Estatua,Herrialdea, Euskaldea

%90-%100NEGOZIO SISTEMA NEGOZIO SISTEMA

Atzerriko Estatua, Herrialdea,Eskualdea

Ezarpena Prestakuntza eta informazioa

Exportazioa Kokapena

Estatuko sistema

Finantza sistema

Lan eta prestakuntza sistema

Konfi antza,leialtasuna eta autoritate harremanak

ERAKUNDEEN BATERAGARRITASUNA

EL ACTUAL MODELO DE INTERNACIONALIZACIÓN

Azkenik, ondokoa baieztatu dezakegu: Berrikuntzaren Sistema Nazional aurreratuak di-tuzten HEEetan lanean ari diren enpresek, balio erantsi txikiko jarduerak nazioartekotzeko joeraz gainera (esaterako “back-offi ce” jarduerak, Giza Baliabideetakoak, “call centres” eta administraziokoak), balio erantsi handiko jarduerak nazioartekotzen ere ari dira, esaterako, produktuaren diseinua, ingeniaritza eta I+G. Joeraren funtsa da burmuin merkeagoak bilat-zea, eskulan merkeagoa baino gehiago, nahiz eta horretarako, enpresek behar hau eduki behar duten.

Munduko HEE askotan, hezkuntza eredu bikainari eta prestakuntza bikoitzari esker, ondo prestatutako burmuin merkeak eskaintzen dira.

Nazioartekotze ekintza benetan eraginkorra da; ez da eskulan merkea soilik bilatzen, baita ondo prestatutako burmuin merkeak ere, horrela, enpresa berrikuntza maila altuetara era-man ahal izateko, jatorrizko HEEan ere lortu gabeko mailetara.

Egokitze gaitasuna eta berrikuntza gaitasuna

beharrezkoak dira. Beste batzuengandik bereizteko gauza

izatea. Ondokoak edo urrunagokoak merkatu global

batean eskaini ezin duena eskaintzea. Directiv@21 – Kluster Ekintzan alderdi

hauei buruz hitz egiten da.

Javier Ruiz de la HeraCelulosas de Hernani

Kudeatzailea


47

Ber

riku

ntza

rako

zuze

ndar

itza

gaita

suna

k



47

2.2.3

Nazioartekotze prozesuan kontuan izan beharreko elementuak

Atal hau ixteko, zera proposatzen dugu munduko HEE aurreratuenetako enpresek darama-ten abiaduran garatu ahal izateko: nazioartekotze kontzeptua lantzen dugun bakoitzean, gogoan izan ditzagula ondoko elementuak geroago landu eta dinamizatu ahal izateko...

Nazioartekotzeko zergatiaren beharrak

Enpresaren jarduera eta nazioartekotu behar den jarduerari dagozkion arrakastaren faktore erabakigarriak.

Kapitalismo bakarra kapitalismo dibergentearen aurrean, globalizazio teorien arrakas-tarik gabeko adibidea.

Jomugako HEEaren testuinguru instituzionala eta negozio sistema.

Plataformen bateragarritasuna HEEen artean.

Transakzio kostuen garrantzia.

Enpresaren berrikuntza gaitasuna bilatzea beti.

Ber

riku

ntza

rako

zuze

ndar

itza

gaita

suna

k




Aldaketakudeatzeapertsonenbitartez


50

I ZATIA: Zuzendaritza gaitasunakAldaketa kudeatzea pertsonen bitartez2.32.3

!

Bilaka ezazu zure bizitza artelan!2.3.1

50

Gizaki oro Leonardo da Vinci bat da. Arazoa da berak ez dakiela. Gurasoek ez zekiten eta ez zuten Leonardo bat bezala tratatzen.

Beraz, pertsona ez zen Leonardo bat bilakatu. Ö. Skallerberg

Bizitzea aukerak esploratzea da. Arazoei sormenarekin, lankidetzan eta sistemikoki aurre egitea da. Aldaketa inguruneetan murgilduta gaude, erronkek, aurreikusi ezinezko egoerek eta kanpo erasoek inguratuta. Honen aurrean, gure barne konplexutasuna eta erantzun aniztasuna areagotu behar dugu. Bizitzea, etengabe konponbideak entseatzea da, bizi-baldintzak hobetzeko. Konponbideek batzuetan funtzionatzen dute eta bestetan ez. Bizit-zeak eraginkor izatea esan nahi du (helburuak lortzea), efi ziente izatea (ahalik eta energia gutxien erabiliz). Ikastea esan nahi du (akatsak eginez), eta ingurunearekiko dugun lotura zabaltzea (independentzia sortzea). Bizitzea esperimentatzea da, espresatzea, partekatzea, maitatzea eta harreman eta laguntza sareak eraikitzea. Bizitzea baloreak, sentipenak eta ezagutza integratzea da.

Egoera bakoitza ezagutza iturri bat dajarraitzeko, aurreratzeko eta hazteko

Modu irekian, talentuz eta adimen emozionalez aurre egiten diegun egoera bakoitzak eza-gutza, ikaskuntza eta boterea (barne eta kanpo errealitatea sormenarekin aldatzeko gaita-suna) ematen digu. Arazoak konponduz, gero eta modu sistemikoagoan eta bikaintasunez jokatzeko gaitasuna lortzen dugu. Indibidualki, sozialki eta enpresa bezala hazteko hiru pau-soak hauek dira:

1. Arazoari sormenez aurre egitea.

2. Kausak eta eraginak ulertzea.

3. Konpontzea, jokatzea, haztea eta aurrera egitea.

AURRE EGIN ULERTU AURRERA EGIN

Hauek dira bikaintasunera eramaten gaituzten hiru pausoak. Ekintzako bikaintasuna (pert-sonala, soziala eta enpresa mailakoa) aurreko hiru faseen bitartez eta hiru diziplina hauek gurutzatuz lortzen da: sormena, adimen emozionala eta ezagutzaren kudeaketa. Bateratze

Rafael Cañadas, ProfesorUniversidad Pontifi cia de Salamanca (Campus de Madrid)


51

Ber

riku

ntza

rako

zuze

ndar

itza

gaita

suna

k


Aldaketa kudeatzea pertsonen bitartez 2.33

2.3.1

51

honek indar oso boteretsuak sortzen ditu, eta ikuspegi koherente batekin bideratzen badira, errendimendu handiko jarduerak lortzen dituzte, bai indibidualki eta bai enpresa mailan.

Gaur egun, enpresek pentsaera eta jarduera modalitate berriak bultzatu behar dituzte, ho-rrela sinergikoki koexistitzeko eta koeboluzionatzeko, gure desberdintasun eta interesak harmonizatuz. Eraldaketa handi baten garaian gaude, jaiotzen ari den mundu berri batean, Sri Aurobindok adierazten duen bezala: gauzatzen ari den eraldaketa honetan, enpresaren aurreko kontzeptua baztertu behar dugu eta jaiotzen ari den mundu berri honetarako pres-tatu. Orain enpresa ez da makina soilik, nortasun zentzua, esanahia eta helburua dituen organismo bizi bat baizik. Ontzi bat ontzi egiten duena ez da ontziaren zatietan aurkitzen. Ontziaren nortasuna, osotasunaren funtzio eta diseinuan bakarrik aurki daiteke. Harrema-nak dena dira.

Enpresa berriak balioak sortzen ditu, produktu/zerbitzuen, sistemen, prozesuen, praktiken, pertsonen (talentua eta konpromisoa), ikaskuntzen, teknologien eta sareen bitartez. Eta ba-lioa sortzen duena da elementu desberdinak elkarren artean lotzeko modu espezifi koa, ele-mentuetako bakoitzak besteekin erlazionatzeko duen modua, agintea, ezagutza, erronkak eta erantzukizuna banatzeko modua.

Enpresa/antolakunde berria bultzatzen duten faktoreak hauek dira:

Ikuspegi estimulagarri, zirraragarri eta koherentea.

Bereizketa (balioa, segmentazioa, posizionamendua eta gaitasun desberdinak).

Erronkak (merkatua, beharrak).

Izen ona.

Kultura eta ikuspegi holistikoa.

Talentua eta erantzuteko gaitasuna (lidergoa, talde-lana, berrikuntza).

Ikasteko eta modu ziklikoan berrasmatzeko gaitasuna.

Sareak eta teknologia.

Kanpoko sinpletasuna eta barneko konplexutasuna (sinplexutasuna).

Orain enpresa ez da makina bat soilik, nortasun zentzua,

esanahia eta helburua dituen organismo

bizi bat baizik

Rafael CañadasUniversidad Pontifi cia,

Salamanca(Madrilgo Campusa)

Irakaslea


52


2.3.1

52

Ikuspegi estimulagarri, zirraragarri eta koherentea

Erronkak(merkatua, beharrak)

Izen ona

Kultura eta ikuspegiholistikoa

Sareak eta teknologia

Bereizketa (balioa, segmenta-zioa, posizionamendua eta gaita-sun desberdinak)

Ikasteko eta modu ziklikoan berrasmatzeko gaitasuna

Kanpoko sinpletasuna eta barruko konplexutasuna(sinplexutasuna)

Talentua eta erantzuteko gaitasuna (lidergoa, talde-lana, berrikuntza)

Antolakundeakbultzatzen dituzten

faktoreak

Eta dena ikuspegi batekin hasten da. Merkatuetan, gizartean eta munduan jokatzeko, lehenbizi ikuspegi bat behar dugu, helburuak dituen ikuspegi bat, gero helburu horiek ekintza bultza dezaten. Ikuspegia funtsezko motorra da kontzeptutik errealitatera pasatzeko. Ikuspegi zabala, sistemikoa eta zirraragarria, aukeren esplorazioan gidatuko gaituena eta pertsonengan oinarritutako enpresa eredu berriak sortzen lagunduko diguna. Eta sortzen ari den enpresa mota berri honen ezaugarria da sistema ireki, organiko eta holistikoa izatea.

Merkatuetan, gizartean eta munduan jokatzeko, lehenbizi ikuspegi bat

behar dugu, helburuak dituen ikuspegi bat,

gero helburu horiek ekintza bultza dezaten.

Rafael CañadasUniversidad Pontifi cia,

Salamanca(Madrilgo Campusa)

Irakaslea


53

Ber

riku

ntza

rako

zuze

ndar

itza

gaita

suna

k



2.3.1

53

ONDORIOA

Nolakoa izango litzateke enpresa pertsonak garrantzitsuak balira?

Sistema ireki eta organikoa izango litzateke

(sistema itxi eta mekanikoari kontrajarriz)

Garapenari, hazkundeari, aldaketari eta inguruneari irekia.

Gizatiarragoa, aberasgarriagoa.

Antolakuntza zelula motakoa izango litzateke, kristal motakoa baino gehia-go (gehiago sare modukoa eta ez horren hierarkizatua).

Pertsonak eta prozesuak, helburuak baino garrantzitsuagoak izango dira.

Pertsonen autozuzendaritzarako gaitasuna sustatuko du.

Ekimena, sormena eta adimen emozionala sustatuko ditu.

Lan egiteko modua adimentsuagoa izango da eta ez horren gogorra.

Sinergia ekarriko dio antolakundeari eta gizarteari (ez entropia edo ziurga-betasuna).

Hazteko aukera eskaintzen duten lan garrantzitsuak egingo dira.

Balore pertsonalak kontuan hartuz lan egingo da.

Norberaren barruan lo dagoen jeinua esnatuko du.


54


54

Antolakuntza aldaketak antolakundeak osatzen ditugun pertsonen aldaketa behar du eta horren araberakoa izango da gainera. Aldatzea eta ikastea derrigorrezkoak dira etengabeko hobekuntza prozesu guztietan. Gizakia aldatzen eta hobetzen ari da historiaren hasieratik, eta “aldatze” eta “ikaste” horri eboluzioa deitu izan zaio.

Ezin da ezer egin norbera aldatu gabe

Antolakuntzaren garapen prozesuetan kontuan izan beharreko alderdia da hau, pertsonak garatu edo eraldatzen ez badira, ezin da ezer egin. Horretarako, beharrezkoa da zuzendaritza taldeekin lan egitea, antolakundea eraldatzeko ahalmena duten aginte taldeekin, modu koordinatuan lanean hasteko eta horrela aldaketa lortzeko. Aldaketak oso balore positiboa dauka eta gure ingurunera egokitzen laguntzen digu. Guregan dago aldaketarako jauzia egiteko erabakia, aldatzea aukeratu dezakegu ala ez. Ingurunearen aurrean ez aldatzea erabakitzen badugu, ez egokitzea aukeratzen dugu, eta batzuetan, sufritzea. Horrela beraz, zergatik sufritu behar dugu, aldatu eta gozatu badezakegu? Aukera hauek ditugu: ez egokitu eta beraz sufritu, edo egokitu eta gozatu; egokitzeko behar duguna ikasi, edo inkonpetentzian murgilduta jarraitu.

Nire antolakundean Ikasteko eta Gozatzeko lan egiten dugu. Horretarako ezinbestekoa da “Erantzukizunez” erantzutea eta ikasteko konpromisoa hartzea. Horrela, etengabeko lanarekin eta erantzukizunarekin, eta adimen eta sentipen malgutasunarekin, hazi egingo gara.

Norbera aldatzea

Antolakuntza aldatzea SISTEMA

Egungo antolakuntza prozesuetan etengabe bizi ditugu bat-egiteak, erosketak, produktu edo merkatu aldaketak etab. Esperientziak erakusten digu aldaketaren aurrean gaizki ego-kitzeak ondorio negatibo ugari dauzkala, bai pertsonentzat eta baita negozioen errendimen-duarentzat ere.

2.3.2 Errendimendu handiko taldeak garatzeko prozesuak eta egokitzeko gaitasuna funtsezkoak dira errendimendu handiko taldeak sortzeko

Lucía Gato González, Baskide ZuzendariaPraxis LG Consultores

!

Antolakuntzaren kultura


55

Ber

riku

ntza

rako

zuze

ndar

itza

gaita

suna

k



2.3.2

55

Errendimendu Handiko talde bat edukitzeko, hiru arlo landu behar dira:

Zuzendaritza/Helbideratzea: Misioa, Ikuspegia eta Helburuak.

Taldearen Espazio Emozionala. Zaharberritzea/Aldaketa, Ikaskuntza.

Elkarreragina/Harremanaren kalitatea.

ZUZENDARITZA/HELBIDERATZEA: MISIOA, IKUSPEGIA ETA HELBURUAK

Errendimendu Handiko taldeen ezaugarria da etorkizuneko ikuspegi partekatua izatea, bai pertsona bezala eta bai talde edo Sistema bezala.

Begirada sistemikoaren grafi koa

NORBANAKOA

TALDEA

SISTEMA / ANTOLAKUNTZA

Horrela, lehen pauso bezala, taldeak etorkizuneko ikuspegi bat eraikitzen du, eta bertan biltzen dira ondokoak:

1. Taldearen nortasuna: taldearen misioa eta helburuak fi nkatzen dira (argiak eta partekatuak).

2. Ikuspegi horretara iristeko bidea zein den erabakitzen da.

3. Taldeko kideek norbanako bezala dituzten asmoak lerrokatzen dituzte.

4. Misioa lantzea, balioa zein den, zer espero den bakoitzarengandik, bakoitzak nola laguntzen duen bere ahaleginarekin taldearen eta antolakundearen helburuak lortzeko.

AJE


56


2.3.2

56

TALDEAREN ESPAZIO EMOZIONALA. ZAHARBERRITZEA/ALDAKETA ETA IKASKUNTZA

Emozionalitateari buruz hitz egiten dugu, sentitu egiten dugu, adierazi egiten dugu, ondorio-ak dauzka, baina gutxik dakigu nola erabili. Ikusten dugu denok emozioak sortzen ditugula besteengan, onerako edo txarrerako. Guk gure aldartea erabiltzeko daukagun moduak, eragin egiten du beste pertsonek gurekin erlazionatzeko duten moduan. Gaitasun garran-tzitsua da eta ikasi egin daiteke erabiltzen.

Kulturalki, mendez mende hezi gaituzte emozioak ez erakusteko. Emozioak erakustea ahul-tasun bat dela ulertu izan da. Ahultasun hori lan ingurunean erakutsiz gero, ondokoaren begirada kritikopean egoteko arriskua zegoen, balorazioa eta errespetua galtzeko arriskua zekarren.

Emozio bat daukagunean, ekintza batzuk egin ditzakegu eta zailtasun gehiago dauzkagu beste batzuk egiteko. Emozioak ekintzen aurretik datoz. Beraz, lan zehatz batean zentratu nahi badut, lehenbizi ikusi egin beharko dut emozionalitate egokian ote nagoen, eta horrela, nire ekintzen eraginkortasuna diseinatzeko aukera izango dut.

Gaur egun badakigu, emozioak beti presente daudela gizakion arteko harremanetan, eta berauen arrakasta edo porrota ekar dezaketela.

Taldearen espazio emozionala

BAIKORTASUNA vs EZKORTASUNA

Desberdinak kudeatzea: ERRESPETUA vs INBALIDAZIOA

Ikastea: UMILTASUNA vs HARROKERIA

Oraina: KONFIANTZA vs BELDURRA

Etorkizuna: ANBIZIOA/ GOGOA vs ETSIPENA

Iragana: ONARPENA/PAZ vs ERRESUMINA

Eraldaketa Emozionala

Gizakiok, gure bizitzan zehar, emozio desberdin ugari esperimentatzen ditugu. Hala ere, munduarekin erlazionatzeko dugun modua gobernatzen duten aldarte batzuk daude, eta aldarte horiek norbanako bakoitzak bizitzaren aurrean duen jarrerarekin lotuta daude.

Beste zuzendaritza-kargu batzuei gomendatuko nieke Directiv@21 – Kluster

Ekintzak eskaintzen duen prestakuntza aprobetxatzea eta

prestakuntza hori enpresako “talde nagusira” zabaltzea,

horrela ezagutzaren kudeaketa aldatzeko gai den nukleo

bat sortzeko eta berrikuntza indartzeko


Programa Zuzendaria

!


57

Ber

riku

ntza

rako

zuze

ndar

itza

gaita

suna

k



2.3.2

57

IRITZIAK

FAKTIZITATEA(Aldadtu ezin duguna)

AUKERA(Aldatu dezakeguna)

AURKA GAUDE ERRESUMINA ETSIPENA

ONARTZEN DUGU ONARPENA(BAKEA) ANBIZIOA

Hitz egitea jokatzeko modu bat da, zerbait esan edo egiten dugun bakoitzean (hots idatzi, agindu, eskatu, aitortu, ukatu, proposatu, galdetu, azaldu, etab.), nolakoak garen erakusten dugu, gure koherentziazko egituraren zatiak erakusten ari gara (lengoaia, emozionalitatea, korporalitatea).

Hizketa landuta, koherentzia egitura hori aldatu dezakegu. Aldatu gaitezke.

Bi hizketa modu bereizten ditugu:

Ikerketa: Zuk hitz egin dezazun hitz egiten dut. Bestearen perspektiban sakontzen du.

Proposamena: Zuk entzun dezazun hitz egiten dut; hau da, nire iritziak ezagutzera ema-teko.

“Negozioen munduan, lehiakortasun abantaila bat lortzeko (eta mantentzeko), antolakundeak bere eta besteen ezagutza teknikoekin modu sinergikoan bizitzeko

gai diren pertsonak behar ditu (…)”.

%100 Ikerketa / %0 Proposamena Galdeketa

%0 Ikerketa / %100 Proposamena Inposaketa


58


2.3.2

58

Errendimendu handiko taldeetan, lagungarria da ikerketaren eta inposaketaren arteko oreka lortzea.

Produktiboki proposatu: Gure iritziak, usteak, proposamenak eta ideiak aurkeztu edo azaldu, besteen iritziak jasotzeko.

Produktiboki ikertu: Azalpen bati buruzko informazio egokia jasotzeaz gain, aurkez-pena egiten duenari lagundu, bere iritziak interesez entzunez eta aktiboki eta zintzota-sunez lagundu edo mailaz maila jaitsi edo igo bere arrazonamendu prozesua.

HIZKETARI balioa ematen diona ENTZUTEA da. Entzungo ez bagenu, hizketarik ez balego bezala da.

ENTZUTEA, harreman guztien kalitatearen faktore erabakigarrietako bat da, bai harreman pertsonala bada edo baita lan harremana bada ere.

Entzutea ez da aditzea. Aditzea fenomeno biologikoa da, hotsak bereizteko gaitasunarekin lotuta dago, baina entzutea linguistikoa da, izan ere, norberak aditzen duenaren interpretazioa egin behar baitu entzuteko.

Posible da entzutea aditu gabe ere. Adibidez, pertsona baten isiltasuna nabaritu dezakegu, eta gonbidapena onartzen ez duela interpretatu. Keinuak ere jasotzen ditugu, posturak, mugimenduak, etab. Horren froga argia da fi lm mutu bat ikusi eta istorio osoa uler dezakegula.

Entzutean, informazioa jaso eta interpretatu egiten dugu. Bost zentzumenekin jasotzen dugu; ez entzumenarekin bakarrik. Esate baterako, mezu desberdin asko entzuten ditugu eskuaz agurtzean, eta hitz bat bera ere esan gabe, jasotzen duguna testuinguruaren arabera interpretatzen dugu, bizi dugun egoera, pertsona horrekiko esperientzia, une horretako emozionalitatea, zergatia etab. kontuan hartuta.

Pertsona batek esaten duena ez da besteak entzuten duena. Batek esaten duena esaten du eta besteak jasotzen eta interpretatzen duena entzuten du. Esaten dena ez bada espero den moduan entzuten, juzkuak egiten dira besteen asmo eta izaeraren gainean, eta horrek arazo handiak ekar ditzake pertsonen arteko harremanetan eta antolakundearen produktibitatean.

Esaten dena ez da entzuten dena, hori horrela da. Horregatik, komunikazioa hobetzeko, bereizi egin behar dugu esaten dena eta interpretatzen dena, eta gure hizketaren eta gure entzutearen erantzukizuna hartu.

Humberto Maturana biologoak zera dio: “Hitz egiteak ez du entzutea bermatzen... komunikazioaren fenomenoa ez da transmititzen denaren araberakoa, baizik eta jasotzen duen jendearengan gertatzen denaren araberakoa”.


59

Ber

riku

ntza

rako

zuze

ndar

itza

gaita

suna

k



2.3.2

59

ENTZUTEA = ADITZEA + INTERPRETATZEA

LIDERGOAren sekretuetako bat da liderraren hitzei esker lehen ikusten ez zituzten gauzak eta lehen egin ezin zituzten gauzak ikusten eta egiten dituela jendeak.

Liderrak aktiboki entzun behar du. Pertsonak edo liderrak ez du informazioa lortzeko bakarrik ikertzen, baita hipotesi bat frogatzeko ere edo besteak inoiz zalantzan jarri ez duen lan egiteko modua zalantzan jartzeko, horrela, bide berri bat erakutsiz eta ikasteko aukera emanez. Liderrarentzat oso erabilgarria izango da galdera irekiak egitea, erantzun behar duenari zabal hitz egiteko aukera emateko. Askoz ere hobea da galdera irekiak egitea, itxiek “bai” edo “ez” laburretara baino ez baitzaituzte eramango. Ikusten den bezala, galdetzen jakiteak erantzun harrigarriak lortzen lagun dezake.

Hala ere, garrantzitsua da ikerketa neurtzea, eta elkarrizketaren hartzailea galdera amaiezinekin ez nazkatzea.

Gure izaeraren arabera entzuten dugu. Gure historia sozialak eta pertsonalak konfi guratzen du entzuten/interpretatzen duguna. Inork ez du berdin entzuten, denok desberdin entzuten dugu.

Liderraren lana da banakako lanak, koordinazio jarduerak eta ikaskuntzaren hausnarketa lanak egitea. Azken honek, etorkizunean eraginkor izaten jarraitzeko gure gaitasuna bermatzen du, izan ere, ikaskuntzaren hausnarketa lanik egiten ez bada, etorkizunean egingo dugun bakarra gaur egiten ari garena errepikatzea izango da.

Ikaskuntzaren hausnarketa lana egiten duen enpresak/liderrak, enpresa etorkizunerantz bultzatzen du, aldaketarantz, eraldaketarantz eta etengabeko ikaskuntzarantz. Gaur egungo praktikak hobetzea da helburua, praktika hobeen estandarizazioa bilatzea baino gehiago.

Oso garrantzitsua da erosotasunaren atsegintasunetik urruntzea, izan ere, gaur egun gauzak egiteko daukagun moduak ematen digun asebetetasunak ez mugitzera garamatza. Erosotasunetik urruntzen garenean, aldaketa bilatu dezakegu eta ikasi.

Gaur egun, ikaskuntza lanari loturik dago. Iraganean, ikaskuntza aipatzen genuen ikasi beharreko “zerbait” detektatzen genuenean. Gaur egun hori aldatu egin da. Ikaskuntza oinarrizkoa da; ikasi behar dena bilatu eta asmatu egin behar da.

Enpresariei esango nieke, euren kolaboratzaileek

erabakitzen dutena alde batera utzita, eurek parte hartu dezatela Directiv@21 – Kluster Ekintzan,

ez dezatela zalantzarik izan, zeren eurak baitira lan egiteko modu zehatz bat, jarrera zehatz bat transmititu behar dutenak,

antolakundea eraldatu eta berritzaile bihurtu nahi badute

Iñaki UgarteEuskadiko Paperaren Kluster

ElkarteaZuzendari kudeatzailea


60


2.3.2

60

ELKARRERAGINA/HARREMANAREN KALITATEA

Kalitatezko Elkarrizketa baten bitartez kalitatezko harreman bat sortzeko, onartu behar dugu gutako bakoitza 3 domeinu dauzkan behatzailea dela.

Eta behatzailea da gizakiaren oinarrizko hiru domeinuen arteko batura:

Lengoaia.

Emozionalitatea.

Gorputza.

Hiru atal hauek, batak bestearen gainean eragiten dute. Nolanahi ere, lengoaia da besteak konektatzen dituena eta besteak ulertzeko behar duguna, horregatik kategoria berezi bat gordeko diogu.

Behatzaileak ondoko osagaiak dauzka:

Aldartea (Emozionalitatea).

Ekintzarako daukagun gorputza (Korporalitatea).

Barne/Kanpo elkarrizketa (Lengoaia).

Konfi antza sortzea ezinbestekoa da etorkizuneko enpresako harremanetan eta talde-lanean.

Taldean lan egiteko, liderrak ezin du soilik agindu eta kontrolatu; beste zerbait behar du, eragina izan behar du. Taldean oso pertsona desberdinak izan ditzake, prestakuntza desberdina dutenak. Bere kolaboratzaileek, berak agindutakoa edo eskatutakoa egitea bakarrik nahi badu, hauek eskain dezaketenaren zati oso txikia lortuko du.

Lanean garatzeko aukera ematen digun prozesu bat sortu behar da, lanari zentzua emateko eta horrela aberastasuna sortzeko, bai pertsonalki eta bai antolakunde bezala edo ekonomikoki.

Konfi antza badugu, lan harreman berriak eraikitzeko beharra ikusten hasiko gara. Gaur egun, beldurrak eraginkortasuna galdu du.

Beldurrak aurrekoa mantentzera zaramatza; konfi antzak, berriz, hazkundera. Eraldatzeko gaitasuna da enpresei etorkizuna ematen diena, eta etorkizun horrekin, euren lehiakortasun abantaila.

Directiv@21 – Kluster Ekintza aukera bikaina da bakoitzaren prestakuntza

osatzeko, eta horrela,negozio ikuspegia zabaltzeko,

egunerokotasunarenkudeaketa ikuspegi desberdin bat aplikatzeko, eta orain arte

tratatu gabeko konponbideberri edo/eta

berritzaileak aplikatzeko

Javier Ruiz de la HeraCelulosas de Hernani SA

Programa Zuzendaria


61

Ber

riku

ntza

rako

zuze

ndar

itza

gaita

suna

k



2.3.2

61

Gai izan behar dugu taldeak, sistemak eta antolakundeak sortzeko, konfi antza sustatzen dutenak, eta pertsonak harremanetan, taldeetan eta enpresetan konfi antza izatera bultzatzen dituztenak. Konfi antza hau ez da ekintza onen emaitza bakarrik, ikasi eta estimulatu daitezkeen gaitasunetan oinarritzen da eta baita bestelako faktore garrantzitsuetan ere, esaterako, kalitatezko elkarrizketan.

Aldaketaren aldeko apustua egiten dugu, etorkizunerako bidea baita. Ikasi eta garatu egin behar dugu, pertsonetatik hasiz, kalitatezko harremanak sortuz eta lidergoaren eragina aprobetxatuz.

GORPUTZA

LENGOIAIA EMOZIOA

Ber

riku

ntza

rako

zuze

ndar

itza

gaita

suna

k


62


LEHEN ZATIA: LIDERGOA

Gure errealitatea

Seguru asko, oso zaila egingo zaigu aitortzea eta denak ados jartzea zera esaterakoan, bes-teak beste, ondoko ezaugarriak dauzkan ingurune sozioekonomiko batean bizi garela:

Konplexua da.

Ia beti aldakorra da. Aldaketa hori gero eta azkarragoa eta distortsionatuagoa da aurre-ko bilakaerekiko, eta etengabeko berrikuntza eskatzen du enpresako arlo guztietan.

Faktore ukiezinek gero eta garrantzi gehiago daukate lehiakortasun abantailaren konfi -gurazioan.

Eskaintza merkatuen bidez egituratuta dago, non bezeroak daukan boterea, eta egune-tik egunera indartsuagoa, exijenteagoa eta aldakorragoa den.

Lehia gero eta handiagoa da, gero eta frente gehiagotatik eta posizio anitzagoetatik datorrena.

Langileek nahi, behar eta interes berriak dituzte, eta baita prestakuntza hobea ere. Ho-rrek, botere handiagoa ematen die.

Ondorioz, onartu beharra dago pertsona horiek gero eta paper erabakigarriagoa jokat-zen dutela. Izan ere, lehiakortasun abantailaren iturri nagusi bilakatu dira.

Erreferentziazko zuzendaritza-kargu positibo gutxi dago, berauetatik ikasi ahal izateko.

Motibazio modu berriak erabili behar dira, horrela energia gehigarri bat sortu eta aldake-ta prozesuetan aplikatzeko. Gero eta energia kontsumitzaile gehiago.

Baldintza hauen aurrean, hainbat galdera planteatu daitezke:

Nire zuzendaritza mailako erantzuna egokia al da ezaugarri eta erronka horien aurrean?

Etorkizun baikor, lorgarri eta ilusionagarri bat helburu izanik lan egiten al dut? Lortzen al dut nire taldeak ere helburu horrekintxe lan egitea?

Lortzen al dut arazoei sormenezko konponbide bideragarri eta berritzaileak ematea, eta arazo horiek aukera eta ikaskuntza esperientzia bilakatzea?

Gauza al naiz nire lankideengan eraginkortasun hobea eta asebetetze handiagoa sort-zeko?, prest al daude ahalegin handiagoa egiteko ?

Gure zuzendaritza-karguek euren lankideen lan maila onenak lortzen al dituzte?

Galdera hauei egoki eta baikorki erantzuteko, zuzendaritza-karguok lidergo gehiago eta hobea behar dugu.

Lidergoa eta baloreak 2.3.3

62

Miguel Ayerbe, KoordinatzaileaHumanitateak: Enpresa Lizentziatura, Deustuko Univertsitatea.


63

Ber

riku

ntza

rako

zuze

ndar

itza

gaita

suna

k



2.3.3

63

Lidergo desberdin baten beharra

Aipatu ditugun egungo ingurunearen ezaugarriek eskatzen dute zuzendaritza-karguak be-reziki gai izan daitezela “daukatena aldatzeko”, eskura daukatena kudeatu eta adminis-tratzeko baino gehiago.

Ezaugarri horiek ez dute lidergo gehiago bakarrik eskatzen, baizik eta orain artekoarekiko desberdina den lidergoa; transakzioan eta elkartrukean oinarritu beharrean (zuk zenbat eman, nik hainbeste emango dizut), egoera berri bat bilatzen duen zuzendaritza estiloa; gau-zen egungo egoera aldatuko duen zuzentzeko modua.

Lidergo eraldatzaile bat behar dugu. Ez oreka eta administrazio perfektua bilatzen duena, baizik eta aukerak, gainditzea eta areago joatea bilatzen duena:

Puntu ahulak zuzendu beharrean puntu indartsuak aprobetxatzea bultzatzen duena.

Eraginean oinarritzen dena, boterean baino gehiago.

Antolatu eta agintzea baino gehiago, inspiratzea bilatzen duena.

Bikoiztea baino, sortzea nahiago duena.

Erreakzionatu baino, aurrea hartu nahi duena.

Bete beharreko obligazioak baino gehiago, lortu nahi dituen ametsak proposatzen dituena.

Ona denarekin konformatu gabe, onena lortu nahi duena.

Lankideen beharrak eta baloreak jasotzen dituena.

Langilea norbanako desberdintzat hartzen duena, pertsona oso bat bezala, hots, garat-zeko gai den izaki bat bezala.

Lankideen kontzientzia handitzen duena ondo dagoenari, ona denari eta garrantzitsua denari buruz.

Lankidearen heldutasuna eta motibazioa handitzen duena.

Lankidea animatzen duena areago joatera, interesetatik haratago, taldearen, antolakun-dearen eta gizartearen onerako.

Eskakizun hauei erantzuteko, esperientziak baieztatutako zuzendaritza modua proposat-zen dugu, eraginkortasun hobea eta asebetetze handiagoa sortzen dituena eta lan-gileak ahalegin gehigarri bat egiteko prest jartzen dituena.

Egitura sinplea eta erraz ulertzekoa da, eta horri esker, bereziki erabilgarri eta praktikoa da talde profesionalen zuzendaritzan.

Kudeaketaren ardatz bezala berrikuntzaren aldeko

apustua egiten ez duten enpresak pixkanaka desagertu

egingo dira, izan ere, gero eta beharrezkoagoa baita antolakundeetako aldaketak

azkartzea merkatuaren eskakizunekin batera joateko.

Directiv@21 – Kluster Ekintzak, aldaketa hauei aurre egiten

laguntzen du

Txetxu Sáenz de OrmijanaEnergiaren Euskal ErakundeaIkasketa eta Plangintza zuzendaria


64


Lidergoa kudeaketaren aurrean

Hasiera batean, eta proposatzen dugun lidergo eraldatzailea zer den hobeto ulertzeko, ko-menigarria da bizitza errealean ematen diren zuzendaritza estiloekin kontrajartzea. Funtsean, zuzentzea, baliabideen gaineko eragina izatea da, jomuga eta helburu batzuk lort-zeko. Baina eragin hori, baliabide horiek eta jomuga horiek bi orientazio izan ditzakete: ku-deatzailea eta lidergoarena.

Zuzendaritzak, beraz, manifestatzeko oinarrizko bi modu dauzka: kudeaketa eta lidergoa. Bata bestearengandik desberdintzeko, zuzendaritza jokabideen arteko desberdintasunak bereizteko irizpideak behar ditugu.

Irizpide horien artean ondokoak dira nabarmentzekoak:

Boterea.

Motibazioa.

Arreta zentroa.

Desiratutako eszenatokia.

Enpresan pertsonak daukan papera eta kontsiderazioa.

Zuzendari batek kudeatu egiten duela esango dugu ondokoak egiten baditu:

Postuak emandako boterea dauka: bere esana betearazten du posizio hierarkiko bat daukalako; botere beherakorra dauka, delegatua.

Motibazio transakzionala erabiltzen du: saria edo zigorra.

Arreta zentroa emaitzak lortzera bideratuta dago.

Egonkortasuna, ordena eta gauzak dauden bezala mantentzea bilatzen du.

Bestalde, zuzendaritza-kargu bat liderra dela esango dugu, ondokoak egiten baditu:

Eragin pertsonala dauka, esana betearazten du: jendeak jarraitu egiten dio, jendeari in-teresgarri iruditzen zaizkion gauzak esan, egin eta proposatzen dituelako, merezi duela uste dutelako; botere gorakorra dauka, merezitakoa.

Ilusioa, grina eta eginbeharraren zentzua sortuz motibatzen du.

Arreta pertsonengan oinarritzen du, edo haiei interesatzen zaien gauzetan, arduratzen dituzten gauzetan.

Aldaketa bilatzen du, enpresa, pertsonak eta harremanak eraldatzea.

Bi irudiak, hasiera batean kontrajarriak dira, baina batak bestea behar du. Horrela, esango dugu lidergoak ezin duela denboran iraun, atzetik kudeaketa indartsurik ez badago.

Kudeaketa zuzentzeko oinarrizko moduetako bat zela genioen, baina esan beharra dago kudeaketak ez daukala manifestatzeko modu bakarra.

2.3.3

64

Directiv@21 – Kluster Ekintzak

gaur egun zuzentzeak zer esan nahi duen erakutsi dit, eta ideia batzuk ere eman

dizkit zentzu horialdatzen hasteko

Aitziber Larrañaga

Munksjö Paper DecorFinantza Zuzendaria


65

Ber

riku

ntza

rako

zuze

ndar

itza

gaita

suna

k



2.3.3

65

Kudeatzea, funtsean hiru funtzio garatzea da:

Helburuak eta planak fi nkatzea eta betearaztea.

Kontrolatzea.

Gertatzen diren desbideraketak zuzentzea.

Oro har, funtzio hauetako bakoitza ez da intentsitate berarekin garatzen; zuzendaritza-kargu batzuek (kudeatzaileek), arreta berezia eskaintzen die helburu eta planak fi nkatzeari, kontro-latzeaz eta zuzentzeaz ere arduratzen diren arren. Horrela, helburu bidezko zuzendaritza kudeaketa estiloa daukala esango genuke.

Era berean, beste zuzendaritza-kargu batzuek (kudeatzaileak) arreta eskainiko diote kontrola-ri, helburuak fi nkatzen eta desbideraketak zuzentzen gutxiago zentratzen direlarik, eta zuzen-daritza estilo honi kontrol bidezkoa deituko genioke. Eta azkenik, beste zuzendaritza-kargu batzuk, hauek ere kudeatzaileak, zuzenketari emango diote garrantzia, estilo zuzentzailea deiturikoaren baitan.

Puntu honetara iritsita, geure buruari galdetu beharko genioke, zer den lider izatea.

Gaiari buruzko adituek ematen dituzten defi nizio desberdinen artean, ezaugarri gutxi baina garrantzitsu batzuk hautatu ditzakegu, oro har defi nizio guztietan ageri direnak, eta beraz, lidergoaren oinarrizko ezaugarri direla esan genezake. Horrela, lider izatea honakoa da:

Eragin diferentzial bat izatea, daukan posizio hierarkikoari dagokiona baino handiagoa. Hain zuzen ere, lider izatea, postuaren gainetik eragina izatea da. Hori, eta hori bakarrik, baina era berean hori dena. Lidergo jokabide bat identifi katzeko giltzarria da.

Eragin diferentzial hori, edo eraginaren diferentzialtasuna, liderrarengandik taldeko nor-banakoengana zuzenduta dago. Baina era berean, eragin diferentzial hori, norbanakoek onartzen badute bakarrik eduki daiteke, ez baita derrigorrezkoa, onartutakoa baizik. Are gehiago, eragin handiago hori onartzeko nahikoa konfi antza ematen bada. Beraz, esan-go genuke, lidergoa posible dela konfi antza badago bakarrik. Postuaren gaineko eragin hori onartzeko modu bakarra da pertsona horrengan konfi antza izatea.

Ondorioz, pertsona arteko harreman asko eta onak edukitzea giltzarria izango da konfi ant-za hori sortzeko, eta hortik hasita etorriko da eragin diferentziala eta lidergo gaitasuna.

Boterea izatea, egia esan, postuak emandakoa baino botere gehiago izatea. Baina bo-tere hori eraginkorra izango da, ematen dutenen onurarako baldin bada bakarrik, hau da, pertsonen onurarako. Horregatik, esan daiteke liderrak liberatzailea izan behar duela eta ez ustiatzailea, izan ere, bestela harekiko konfi antza galduko litzateke eta horrekin batera eragin diferentziala.

Baloreak izatea eta praktikatzea, horrela lankideek liderrarengan konfi antza izan dezaten.

Egungo inguruneak aldaketak eskatzen ditu zuzentzeko

moduan: egungo gizartearen baloreak eta antolakuntza

beharrak jasoko dituen zuzentzeko modua behar da. Ezinbestekoa da pertsonen

jokabidea garatu eta sustatzea alderdi emozionalean ere.

Enpresa kultura hobea lortu behar da.


Merkataritza Zuzendariaren laguntzailea


66


Kudeatzearen eta lider izatearen arteko desberdintasunak ikusita, bizitza errealean dauden estilo desberdinak azalduko ditugu. B. Bass ondoko grafi koan azaldutako ondoriora iritsi da arlo honetan egindako ikerketa enpirikoei esker.

“Zuzendaritza Jarraipen Grafi koak” estilo desberdinak aurkezten ditu, ardatz koordinatu batean kokatuta. Horrela erakusten ditu estilo desberdinak defi nitzen dituzten ezaugarri eta jokabideen artean lortutako harremanak eta estilo horiek praktikatuta lortzen diren emaitzak.

C

D

E

B

A

ERAGINKORRA

AKTIBOA

A Laissez-FaireB Zuzenketa bidezko ZuzendaritzaC Kontrol bidezko ZuzendaritzaD Helburu bidezko ZuzendaritzaE Lidergo Eraldatzailea

Ikus daitekeen bezala, pertsonen arteko harremanetan zenbat eta kalitate eta kanti-tate handiagoa lortu, emaitzak orduan eta hobeak dira.

Grafi ko honetan, estiloak “Laissez-Faire”arekin hasten dira eta gero hiru estilo kudeatzai-leetatik pasatzen da: “Zuzenketa bidezko Zuzendaritza” edo “Salbuespen Pasibo bidezko Zuzendaritza”, “Kontrol bidezko Zuzendaritza” edo “Salbuespen Aktibo bidezko Zuzenda-ritza”, eta “Helburu bidezko Zuzendaritza” edo “Sari Kontingentea”.

2.3.3

66


67

Ber

riku

ntza

rako

zuze

ndar

itza

gaita

suna

k



2.3.3

67

Jarraian aurkezten dira B. Bass-ek bere ikerketan aurkitutako lau praktika eremuak: “Nor-banakoaren Kontsiderazioa”, “Adimenaren Estimulazioa”, “Motibazio Inspirazionala” eta “Eragin Idealizatua”.

Estilo bakoitzaren edukia hobeto ezagutzeko, bakoitzaren ezaugarriak azalduko ditugu ja-rraian. Azalpen egitura berbera jarraituz egingo dugu:

Goiburua, estiloaren funtsa biltzen duena. Manifestatzen dituen jokabideak eta Jokabideetatik eratortzen diren ondorioak.

Zuzendaritza estiloak

Azalpena, estilo okerrenetik onenera joango da.

a. LAISSEZ-FAIRE edo EGITEN UTZI Defi nizioz, ZUZENDARITZA GABEKO estiloa da. Eraginik ez izatea da bilatzen duena.

Goiburua: “Ez zait axola egiten duzun ala ez”, egizu nahi duzuna edo egoki dela irudit-zen zaizuna.

Jokabideak:

Gaien inguruan konprometitzea saihesten du. Ez du parte hartzen. Erabakiak hartzea saihesten du. Ez du ekintzaren joana jarraitzen. Besteek nahi dutena egin dezaten uzten du.

Ondorioak:

Desmotibazioa. Satisfazio eza. Norabidea galtzea. Eraginkortasun eza.

b. ZUZENKETA BIDEZKO ZUZENDARITZA Zuzendaritza estiloen artean lehenengoetakoa da, baina kudeatzailea ere bada. “Sal-

buespen Pasibokoa” ere deitzen zaio. Gertakari ezkorren bat gertatzen denean baka-rrik esku hartzen du zuzendariak, eta bitartean, zain egoten da. “Suak itzaltzeko” edo “amaierako kontroleko” estiloa da.

Directiv@21 – Kluster Ekintzarekin

hausnarketa egin dutarazoak ulertzeko eta

konponbideak aurkitzekomodu berriei buruz

eta antolakundeetakokudeaketa

hobetzeari buruz

Txetxu Sáenz de OrmijanaEnergíaren Euskal ErakundeaIkasketa eta Plangintza zuzendaria


68


Goiburua: “Hautsita ez badago, ez ezazu konpondu...”

Jokabideak:

Desbideraketak gertatu zain egoten da. Akatsen aurrean erreakzionatzen du. Beharrezkoak ez diren aldaketak saihesten ditu. Status-quo-a mantentzen du. Behin arazoa konponduta, betiko lanera itzultzen da...

Ondorioak:

Beldurra. Engainuak. Ikaskuntza eza. Berrikuntza falta. Satisfazio eza.

c. KONTROL BIDEZKO ZUZENDARITZA“Salbuespen Aktibokoa” ere deitzen zaio. Emaitza ezkorretara eramango dituen egiteko eta jokatzeko moduak garaiz detektatzea bilatzen du, eta horretarako kontrolatu egiten du, arreta gehiena jokabide ezkorretan jarriz. Gendarme estiloa da, zaintza estiloa.

Goiburua: “Begira nago, bada ezpada...”

Jokabideak:

Estandarrak fi nkatzen ditu. Desbideraketak gertatu arte zain egoten da, eta gero zuzendu egiten ditu. Arauak betearazten ditu. Akatsak nola zuzendu erakusten du.

Ondorioak:

Berrikuntza falta. Desmotibazioa. Satisfazio eza. Burokratizazioa. Autoestima galtzea.

d. HELBURU BIDEZKO ZUZENDARITZA“Sari Kontingentea” ere deitzen zaio, ez baita alderdi ezkorretan bakarrik oinarritzen, eta alderdi baikorrak saritu egiten baititu. Hauek dira giltzarriak: helburu gutxi baina garran-tzitsuak fi nkatzea, argi uztea eragiten dien guztiei eta emaitzen arabera saritzea.

2.3.3

68


69

Ber

riku

ntza

rako

zuze

ndar

itza

gaita

suna

k



2.3.3

69

Goiburua: “Hitz eginda bezala jokatzen baduzu, saritu / zigortu egingo zaitut...”

Jokabideak:

Proposamenak egiten ditu edo kontsultatu egiten du. Akordioaren terminoak betetzen direla zaintzen du. Feed-back-a ematen du. Merezi duenean zorionak eman edo errieta egiten du. Laguntza ematen du eskatutako ahaleginaren truke.

Ondorioak:

Espero diren helburuak lortu ditzake, eta ez da gutxi, baina ez doa areago. Konparaziozko bidegabekeriak egiteko arriskua dago. Ezinezkoa da zuzendaritza-karguak:

· Sariak erabiltzeko askatasunik ez daukanean. · Sariak erakargarriak ez direnean. · Eskaintzeko ezer gehiago ez daukanean.

e. LIDERGO ERALDATZAILEAJauzi kualitatibo bat ematea esan nahi du. Kudeaketa estiloetatik lidergo estilora pasat-zea da, eragin diferentziala erabiltzea. Lau ekintza eremu aurkezten ditu, edo lau ikuspegi. Ez dira lidergo eraldatzailearen lau estilo desberdin, baizik eta zuzendaritza praktiken lau eremu. Hala ere, estiloen egitura berberarekin ikusiko ditugu.

e.1.NORBANAKOAREN KONTSIDERAZIOAZaindutako harremanak mantentzera zuzendutako arloa da, besteari interesatzen zaio-narekiko interesa erakutsi, enpatikoa izan, eta arreta bestearengan zentratu eta hartan pentsatzea.

Goiburua: “Zu axola zatzaizkit, eta zure garapena pertsona bakar eta desberdin bezala”

Jokabideak:

Norbanakoaren beharrei adi egoten da. Erronka egokiak planteatzen ditu. Delegatu egiten du garapenean laguntzeko. Desberdintasunak antzematen ditu. Aktiboki entzuten du.

Ondorioak:

Konfi antza sortzen du. Hurbiltasuna. Aldez aurretik jarrera baikorra dauka. Lotura.


70


e.2 ADIMENAREN ESTIMULAZIOABatez ere, lankideen adimenaren potentzialari erronkak aurkeztera zuzendutako arloa da, irudimena akuilatuz, iragana desafi atuz eta antolakundea, produktuak eta prozesuak eraldatuz.

Goiburua: “Eta beste modu batera saiatuko bazina...?”

Jokabideak:

Status-quo-a zalantzan jartzen du. Konponbide sinpleak ematen ditu. Suposizioak eta premisak berraztertzen ditu. Ez du publikoki kritikatzen. Egokiak ez direla iruditzen zaizkion ideiak kontuan hartzen ditu. Umorea erabiltzen du.

Ondorioak:

Pentsatzeko prest egotea. Sormena. Berrikuntza. Garapen intelektuala.

e.3 MOTIBAZIO INSPIRAZIONALABatez ere, etorkizuneko egoerak argitzera zuzenduta dagoen arloa da, mehatxuak auke-ra bezala ikusten ditu, asmoak jasotzen ditu eta metodo transakzionalez gain, bestelako motibazio moduak aktibatzen ditu.

Goiburua: “Benetan saiatzen bazara, lor dezakezu” edo “Begiraiozu etorkizunari baikor-tasunez, lortuko duzu eta”

Jokabideak:

Hitz eta ikur iradokitzaileak aurkitzen ditu. Misioa argitzen du. Animoak ematen ditu. Norbanakoaren eta antolakundearen helburuak bateratzen ditu. ”Haratagoko” gauzatze mailaz konbentzitzen du. Esanahi motibagarria ematen du.

Ondorioak:

Espektatibak handitzen ditu. Autoestima. Baikortasuna. Pigmalion efektua.

2.3.3

70


71

Ber

riku

ntza

rako

zuze

ndar

itza

gaita

suna

k



2.3.3

71

e.4 ERAGIN IDEALIZATUAArlo hau bereziki zuzendurik dago profesionaltasuna eta jokabide etiko eta koherentea erakustera, ikuspegiaren gaineko konfi antza transmititzen du eta erantzukizun osoa bere gain hartzen du. Praktikan jarriz gero, liderrarekiko identifi kazioa sortu daiteke, eta ba-liozkoa izango da bakarrik identifi kazio hori kontzientea, justifi katua eta independentea bada. Hots, sinesgarritasunaren arloa da.

Goiburua: “Pertsona hau zintzoa da, fi datzen naiz berarekin, sinesten dut berarengan eta esaten didanarengan”

Jokabideak:

Arreta berezia jartzen du kolaboratzaileen garapen indibidualean. Konstantea da helburuei dagokienez. Lan estilo bat sustatzen du. Ez ohiko gaitasuna dauka, norbere burua janztearen bidez lortua. Gaitasuna duela erakusten du. Arriskatu egiten da. Botere sentipena sortzen du...

Ondorioak:

Antolakundea dinamizatzen du. Aparteko energia sortzen du aldaketarako. Denen gaitasunak garatu eta aprobetxatzen ditu. Eragin, eraginkortasun eta asebetetze maila altuagoak lortzen ditu. Bikaintasunerantz motibatzen du.

LIDERGO ERALDATZAILEARI BURUZKO AZKEN OHARRAK

Lidergoa, bizitza guztian zehar irauten duen prozesua da. Norberaren eta besteen araberakoa da, gainerakoek egiten dute lider. Ez dira teknikak, jarrerak baizik, izaera bat da, bizitza fi losofi a bat. Arreta eta dedikazioa besteengan zentratzea exijitzen du: zerbitzatzea. Beste pertsonak kontuan hartu eta hauekin batera zuzentzea eskatzen du, ez hauen

gainetik. Oraina eta etorkizuna ilusioz bizitzea eskatzen du. Norberaren jokabideari buruz hausnartu behar da. Kolaboratzaileen erreakzioak behatzea. Konfi antza sortzea eta eredu izatea. Lidergoa, pertsonengan oinarritutako jarduera bat da. Bere jarduerak ez ditu jarraitzaileak sortzen, lider eraldatzaile berriak baizik. Benetakoa izateko beharra. Lider eraldatzaile izateak: ahalegina eskatzen du, baina merezi du.


72


BIGARREN ZATIA: BALOREAK

Lidergoen arteko desberdintasunei zegokien atalean esaten genuenez, lider izatea, besteak beste, zera da: “lankideek liderrarengan konfi antza izatea lortzen duten baloreak edukitzea eta praktikatzea”. Egia esan, esango genuke edozein zuzendaritza estilo, baloreak edukit-zearen eta praktikatzearen manifestazio bat dela, baina balore guztiak ez dira onak konfi ant-za, eragin diferentziala edo lidergoa lortzeko.

Ondorioz, baieztatu dezakegu, gehienbat kudeatzaileenak diren baloreak daudela eta beste batzuk gehienbat liderrenak direla.

Jarraitu aurretik, agian hasierako funtsezko galdera batzuei erantzun behar genieke, labur bada ere, baloreen munduan sartzeko: Zer dira baloreak? Nola sortzen dira? Egitura bat, ordena bat al daukate? Aldatu al daitezke? Aldatu badaitezke, nola aldatzen dira?

Lehenik eta behin, baloretzat hartzen ditugu, pertsona batek aukeratzen dituen idealak, lehentasun irizpide bezala jokatzen dutenak jokabidea baldintzatuz eta bizitzari zentzua emanez. Beraz, praktikatutako idealak dira. Praktika da hautaketa irizpide bati balore izaera ematen diona. Hauen bitartez jokatzen dugu eta gure zuzendaritza estiloa manifestatzen dugu.

Baloreak praktikak direnez, manifestatzeak, zera esan nahi du, balore zehatz batzuk izateaz gainera, egia bihurtzeko gaitasun batzuk daudela eta posible egiteko testuinguruak daude-la. Baloreak, gaitasunak eta testuinguruak, banatu ezinezko osotasun bat eratzen dute.

Pertsona bakoitzaren baloreak bizitzan zehar osatzen joaten dira. Barneko niak kanpoko munduarekin duen harremanaren espresio prozesuan esperientzia kontaezinak izaten dira, eta hauen ondorio dira gure baloreak. Harreman horretan baikortzat hart-zen diren irizpideak indartu egiten dira, eta horrelako emaitzarik lortzen ez dutenak, berriz, ezabatu egiten dira. Ondorioz, egoera ingurunea, beste behin, oso faktore garrantzitsua da baloreak sortzeko.

Horrela, baloreak aldatzeak, gaitasun eta testuinguruak aldatzea dakar, eta era berean orain ezabatzen ari diren eta aurretik praktikatu ditugun baloreak desikastea.

Zehazkiago, balore aldaketak, hau da, zuzendaritza garapenak berekin dakar iraganeko esperientziak, egun erabiltzen ditugun balore, gaitasun eta ezagutzak eta testuingurua eta etorkizuneko aurreikuspenak berrikustea.

Bukatzeko, esango genuke gure zuzendaritza estiloa hobetzeko gure balore egitura harmo-nikoki aldatu eta hobetu egin behar dugula.

2.3.3

72

Directiv@21 – Kluster Ekintzan

gehien interesatzen zaizkidangaitasunak lantzen dira:

pertsonak eta antolakuntza ereduak,

antolakundeetako arrakastaren funtsezko elementu bezala,

eta baloreetan oinarritutako lidergoa

Txetxu Sáenz de OrmijanaEnergíaren Euskal ErakundeaIkasketa eta Plangintza zuzendaria


73

Ber

riku

ntza

rako

zuze

ndar

itza

gaita

suna

k



2.3.3

73

LEHEN ZATIAREN ONDORIOAK

Garaiak hainbeste aldatzen direnez, liderrek energia asko xahutzen dute; eta energia hori, zentzuzko motibazio inspiratzaile eta ilusionagarri bat erabiltzen duen lidergo eraldatzailetik bakarrik etor daiteke.

Ikerketek erakusten dute lidergo eraldatzaileak, eraginkortasun handiagoa sortzeaz gain, asebetetze handiagoa sortzen duela eta ahalegin gehigarri bat egiteko prest jartzen dituela langileak, lotura bat sortuz.

Kontsiderazio pertsonalizatua praktikatuz garatzen da, hurbiltasun fi sikoa eta afe-ktiboa erabiliz, lankideen adimen gaitasuna estimulatuz, baikor izanez eta zentzuz, sinesgarritasunez, profesionaltasunez eta etikoki motibatuz.

Praktika hauek posible egiteko, zuzendaritza-karguak konbentzituta egon behar du kola-boratzailea pertsona bat dela, baliabide huts izatetik haratago, eta enpresaren funtsezko aktiboa dela.

Estilo eraldatzaileak estilo kudeatzaileak baino emaitza hobeak lortzen ditu, baina lidergo eraldatzaileak denboran iraun dezan, kudeaketa indartsu bat izan behar du atzean, lidergoa eraikitzeko oinarriak bermatuko dituena.

BIGARREN ZATIAREN ONDORIOAK

Denok jokatzen dugu gure baloreen arabera. Ondorioz, zuzendaritza jokabidea, hots esti-loa, baloreen araberakoa da. Beraz, kudeaketa baloreak eta lidergo baloreak daude.

Estilo kudeatzailetik lidergo estilora pasatzeko baloreak aldatu behar dira.

Aldaketa hau ez da borondatezkoa bakarrik. Baldintza batzuk bete behar dira: eskura dau-den baloreak zein diren ezagutzea, zein ezabatu erabakitzea, zer desikasi behar den eraba-kitzea, zein balore hartu behar diren aukeratutako ibilbidearen arabera, zein gaitasun berri hartu behar diren, zein testuinguru berri konfi guratu behar diren balore berriak espresatu ahal izateko. Aldaketa ez da, beraz, automatikoki ematen.

Directiv@21 –Kluster Ekintzak

Arazoei aurre egiteko modua aldatzen du, parte hartzaileago

eta berritzaileago egiten zaitu

konponbideak bilatzerakoan


Programa zuzendaria


74


74

EGUN “ARRUNT” BAT

Gaur, goizero bezala, lanera joan naiz, betiko puntualtasunarekin. Batzuetan iruditzen zait “Marmotaren eguna” pelikula hura bizitzen ari naizela, egunero berdin.

Solairu erdia gurutzatzen dut nire bulegora iristeko. Ni bezala orduan iristen direnak agurtzen ditut, egunero berberak, edo horixe iruditzen zait niri.

Aldartearen arabera eta, batez ere, ardura profesionalen arabera, batzuetan gelditu, eta norbaiti galdetzen diot zer moduz dagoen, baina uste dut beti berdinei galdetzen diedala. Hori bai, erantzunak badakizkit, beti berdinak dira, eta osoa entzun baino lehen ere, bidean naiz berriro. Presa daukat.

Nire bulegoan eseri eta lanean hasten naiz. Kudeatzailea naiz. (Jarraituko du...)

ABIAPUNTUA

Pertsonengan oinarritutako Estrategia, bi ikuspuntutatik ulertzen da:

Batetik, bide edo norabide baten defi nizioaren ikuspuntua da; hau enpresak fi nkatzen du Pertsona “elementuaren” gainean, enpresaren Estrategiaren barruan, eta beraz, es-pazio makro baten baitan.

Eta, bestalde, egunerokotasunean, jokabideetan sartu beharreko elementua da. Sar-tu beharreko “elementu” hau eguneroko ekintza txikietan oinarritzen da (hau da, egu-neroko harremanetan), pertsonen balorezko printzipioen gainean. Honek esan nahi du egiten denak (txikia eta egunerokoa) ondorio “asko eta garrantzitsuak” dauzkala; beraz, “pentsatu” egin behar da zer egiten den, nahita aurrera eramateko epe luzeko ikuspe-giarekin. Eta hori izango da pertsonengan oinarritutako estrategiaren oinarria.

Alberto Barrios,

2.3.4 Pertsonengan oinarritutako estrategia

Alberto Barrios, Baskide-zuzendariaHuman Management Systems


75

Ber

riku

ntza

rako

zuze

ndar

itza

gaita

suna

k



2.3.4

75

Bigarren ikuspuntua abiapuntutzat hartuta, Pertsonengan oinarritutako Estrategiak hainbat izenburu izan ditzake, besteak beste, bereziki interesgarriak diren batzuk aipatuko ditugu:

1. Xake jokoa.2. Ñabardurak lantzea.

Bi izenburu hauek garatuko ditugu eta Pertsonengan oinarritutako Estrategiarekin dituzten loturak azaltzen saiatuko gara.

1. XAKE JOKOA

Joko “sinple” honek ezaugarri interesgarri batzuk dauzka, Pertsonengan oinarritutako Estrategiaren antzeko egiten dutenak:

Mugatutako laukitxodun taula batean jokatzen da, ezarritako medio batean.

Pieza kopurua mugatua da.

Pieza bakoitzak bere mugimendu gaitasunak (eta potentziala) dauzka.

Jokalarientzat arau komun batzuk daude.

Jokalariek gaitasun berberak dituzten fi txa kopuru bera daukate. Desberdintasuna zera da, nork hasten duen jokoa edo nork daraman iniziatiba.

Jokalariaren mugimenduek, beti eta erremediorik gabe, beste jokalariaren mugimenduei eragiten die.

Jokalari on batek, jokaldi bat egin aurretik, pentsatu egiten du zeintzuk diren taulan abantaila emango dioten mugimenduak.

Mugimendu hauetan, jokalari onak pentsatu egiten du bere mugimenduak beste jokala-riarengan eragingo dituen erreakzioak, zein mugimendu aukeratuko duen erabakitzeko.

Mugimendu bakoitza garrantzitsua da, izan ere, bi jokalarien hurrengo mugimenduetan eragiten baitu, bai mugimendua egiten duenarenengan eta baita bestearenengan ere, eta azken fi nean, partidaren emaitzari eragiten dio.

Eta eszenatoki honetan (edo eszenatoki anitz hauetan), batzuetan batek pentsatu duena gertatzen da eta bestetan ez.

Batzuetan, mugimendu batzuek eta imajinatutako edo “aurreikusitako” mugimenduek harritu egiten gaituzte, ez daukagu argi zein den hauen helburua, nahastu egiten gaituz-te, etab.

Jokalari onak, beraz, partida asko “jokatzen” ditu (imajinatu, pentsatu, irudikatu), mugi-mendu bakoitzarekin “partida berri” bat jokatzen ari da, baina benetan, bakarra jokatzen da.

Jokatutako aukerak itxuraz mugatuak dira, aipatutako eszenatoki (taula) mugapenak eta fi txak (esku hartzen duten elementuak) kontuan hartu behar baitira.


76


76

Jokalari on batek fi txen balioa zein den ulertzen du, mugimendu gaitasunak alde batera utzita, partidaren egoeraren eta taulan dauden gainerako fi txen arabera, laguntzeko, defendatzeko ala erasotzeko balio baitezakete.

Jokalari txar edo berri batek, fi txak mugimenduen arabera identifi katzen ditu. Pentsatzen du peoi batek lauki bat aurrera egin eta beste fi txa bat “jan” dezakeela diagonalean, eta ez ditu bestelako faktoreak kontuan hartzen.

Beraz, fi txek daukaten balioa, gaitasunen araberakoa izateaz gain, une jakin batean taulan daukaten kokapenaren araberakoa da. Eta balio hau desberdina da partidan zehar, honen garapenaren ondorioz.

Berdinketa honetan, balio ez diguten bi elementu “itsusi” daude, batetik, irabazle bat eta garaile bat egon daitezkeela, eta bestalde esku batek mugitzen duela dena. Pertsonengan oinarritutako Estrategiaren eta hau gauzatu beharreko moduaren aurka doazen elementuak dira.

Eta denetan garrantzitsuena, eguneko momentu bakoitzean eta antolakundearen barruan beste pertsonekin dauzkagun harreman guztietan, “xakean jokatzen” ari gara, testuinguru honetan, jokatu egiten da, guk nahi ala ez, nolabait lotuta gaudelako.

2. ÑABARDURAK LANTZEA

Eta bigarren izenburu posiblea, ñabardurak lantzea (ñabarduren kudeaketa izena ere har zezakeen, baina “kudeaketa” kontzeptuak interpretazio gehiegi izan ditzake eta batzuk ez zaizkigu interesatzen), honelaxe uler genezake:

”Ñabardura” hitzaren lehen adiera RAE Hiztegian: Zerbaiti izaera jakin bat ematen dion ezaugarria, antzemateko zaila dena.

”Ñabardura” hitzaren bigarren adiera RAE Hiztegian: Kolore batek izan ditzakeen grada-zioetako bakoitza, besteengandik bereizten duen izena galdu gabe.

”Landu” hitzaren lehen adiera RAE Hiztegian: Hainbat materiarekin lan egiteko modua gero eraldatu ahal izateko.

Gure mendebaldeko ikuspegitik, eta Txinan gutxienez astebete igaro baino lehen, denok pentsatu izan dugu txinatar guztiak berdinak zirela.

Astebete igaro ondoren, japoniarrengandik eta vietnamdarrengandik ere bereizteko gai izango ginateke agian.

2.3.4


77

Ber

riku

ntza

rako

zuze

ndar

itza

gaita

suna

k



2.3.4

77

Txinan egon baino lehen, agian pentsatu izan dugu baita ere “buzo urdin” bat daramaten guztiak “txinatarrak” direla.

Ñabardurak hurbiltasunarekin lotuta daude, aurrean dauzkagunak hauteman eta baloratzeko gaitasunarekin, euren arteko aldeak ikusteko gaitasunarekin. Ñabardurak ikusteko gai izateko, ulertu egin behar da eta horrela, “gauzen” ideia zehatza eduki. Ñabardurak hautemateko gaitasun honek pertsonalizaziora eraman gaitzake, pertsonen tratamendu indibidualizatura, bereizi egiten ditugulako, alde horiek desberdintzen ditugulako.

Kanpoko bezeroekin ñabardurak lantzen dira, askotan behartuta gaude horretara.

Kanpoko bezeroari entzun eta galderak egiten dizkiogu, gehiago ezagutzeko, hobeto ulertzeko eta bera eta bere arazoak ulertzeko; konponbideak eskaini eta proposatzen dizkiogu (ahal bada une horretan behar dituenak eta etorkizunean beharko dituenak), prest gaude arazoak konpontzen laguntzeko edo laguntza eta euskarri izateko bere erabakietan, bere behar eta arazoei aurrea hartzeko. Bezero bakoitza bereiztea bilatzen dugu, besteak beste, harremanaren, zerbitzuen eta produktuen bidez.

Ñabarduren tratamenduaren metodologia “menperatzen” dugu, praktikan jartzen dugulako pertsonalizazioarekin eta kanpoko bezeroen tratamenduarekin.

Noiz hasten da erronka? Kanpoko bezeroei aplikatzen zaien ñabarduren tratamenduaren metodologia Antolakundeko Pertsonengana transferitu daitekeenean.

Ñabardura gradazio elementua bada edo ikusteko zaila den ezaugarria, orduan “tamaina bereko” ekintzak proposatzen dira, hots mikroaldaketak, antolakundeko pertsonen egunerokotasunean eta lan egiteko eran integratuko diren aldaketa txikiak, dosi onargarrietan emanak eta aldaketa proposamen “arrazoigarri eta arrazionalak” direnak, gero benetako aldaketa bilakatzeko.

Xake jokoan bezalaxe, gure harremanetan ñabardurak daude, nahi ala ez, ikusi ala ez, hauteman ala ez; gure gaitasunez eta gure borondateaz haratago, hor daude.

Helburua da xake jokalari on bilakatzea eta pertsonengan ñabardurak hautemateko gai izatea, horrela pertsona hauen tratamendua eta estrategia izan dadin berrikuntzarako beharrezkoa den ardatzetako bat.

Directiv@21-Kluster Ekintzak aukera

eman dit egunerokozaratarekin isiltzen diren

barneko ahotsak berriro entzuteko, hots,

ikuspegi angelu desberdinakeman dizkit. Gainera, kultura komun bat ainguratzea lortu

dugu saioak partekatu dituztengure enpresako

lankideekin

Philippe Roulet DMP

Merkataritza zuzendaria


78


78

PERTSONENGAN OINARRITUTAKO ESTRATEGIA

Ikuspegi honetatik, Pertsonengan oinarritutako Estrategia, honela egituratzen da:

a. Pertsonak ulertzeko beharra: aldaketa eta estrategia.b. Antolakuntza ereduaren sendotasuna: lidergorako testuingurua, taldeak eta sormena.c. Alderdi emozionalak: harremanak, errendimendua eta motibazioa.

Enpresa batean funtzionatzen duenak ez du zertan funtzionatu beste batean, eta pertsona batzuentzat baliozkoa eta aplikagarria den zerbait ez da zertan hala izan beste batzuentzat. Egia honekin ikus dezakegu, konponbide, errezeta eta eskema orokorrak ezin direla aplikatu ez enpresetan eta ez pertsonengan.

Urteak daramatzagu antolakundeetan pertsonekin lanean, eta oraindik ez dugu erabat ulertzen euren errealitatea, kontuan hartzen ditugun ikuspuntu guztietatik: psikologikoa, emozionala, taldekoa, gizartekoa, etab. Ezagutza erlatibo honen ondorioz, pertsonekin lotutako ekintzak gauzatzeko moduak ez dira beti arrakastatsuak izaten.

Pertsonen errealitatea konplexua da eta, beraz, analisiak (ulertzeko helburuarekin egina) konplexutasun horren maila berean egon behar du konplexutasuna islatu nahi badu behintzat. Pertsonen gaia ikuspegi sistemiko batetik aztertuz gero, errazago ulertuko dugu errealitate hori.

Testuinguru horretan, pertsonekin lotutako aldaketa prozesuek (antolakundeetan gertatzen diren aldaketa prozesu guztiak) denbora eskatzen dute, dedikazioa, ahalegina eta etengabeko lana, gero emaitzak lortu ahal izateko. Pertsonekin lortutako emaitzak atzerapenarekin iristen dira: gutxitan (edo inoiz ere ez) izaten dute ekintza hauek berehalako bisualizazioa.

Egoera hauetan, ikaskuntza funtsezko tresna bilakatzen da, izan ere, etengabeko eraldaketa pertsonala da, nahita edo nahigabekoa, borondatezkoa ala borondaterik gabekoa. Baina eraldaketa hau modu kualitatibo eta orientatuan eman dadin, pertsonarengan ondokoak sortu behar dituzte:

Autokritika: norbere buruari hobetzeko espirituarekin begiratzeko, arrakastak eta porro-tak errealitatearen parte bezala ulertuz.

Iritzia eskatzea: horrela autokritikaren informazioa osatzen du.

Gainerakoei entzutea: joan-etorriko ikaskuntza egiten dugu.

Mentalitate irekia: irekita egon behar dugu gauzak egiteko eta pentsatzeko beste modu batzuk daudela ikusteko.

2.3.4

Nik uste dutazkenean malgutasuna eta

aldaketei egokitzekogaitasuna direla

antolakunde guztiekbehar dituzten ezinbesteko

elementuak

Aitziber LarrañagaMunksjo Paper Decor

Finantza arduraduna


79

Ber

riku

ntza

rako

zuze

ndar

itza

gaita

suna

k



2.3.4

79

Etengabeko ikaskuntza antolakuntza-kulturaren zati izanik, antolakuntza testuinguru malguagoak eta egokitze gaitasun handiagokoak sortzen ditu, horrela erantzunak arinago eta eraginkortasun handiagoz emateko gai direlarik.

Horregatik, talde-lan eraginkorra, sormena, mentalitate baikorra, eta konfi antza akuilatzen dituzten enpresa testuinguruek, akatsak onartzen dituztenek eta arazoen eta konponbideen gainean lan egiten dutenek, ikaskuntzarako egokia den giroa sortzen dute.

Aldaketa ikuspuntu hauetatik ulertu behar da:

Pertsonala: Pertsonak aldatzen ez badira, ez da inongo aldaketarik emango antolakun-dearen barruan.

Antolakuntzakoa: Maila honetan behar diren aldaketak egin behar dira beste bi mailak sendotzeko. Maila honetako giltzarriak dira antolakuntzako giroa eta zuzendaritzaren jokabideak.

Pertsonen arloan, aldaketak gainerako mailekin modu osagarrian eman behar dira, benetan eraginkorrak izan daitezen.

Pertsonengan oinarritutako estrategiaren helburua da pertsonak asebetetzea (garapenaren, parte hartzearen eta inplikazioaren bitartez) eta antolakundean emaitza iraunkorrak bilatzea.

“Abantailaren artea” ondokoak analizatuz lortu daiteke (eta ondoren balioa emanez):

Pertsonen gaitasunak eta potentziala, lehiakortasun abantailei eusteko daukaten gaita-sunaren arabera.

Estrategiari gehien egokitzen zaizkion praktikak (ekintza planak), antolakuntza-gaitasun bereizgarriak sortzera gidatuko gaituztenak.

Pertsonen lana, erabakiak eta ardurak batetik, eta antolakundeko ohiko operazio edo jarduerak garatzeko baliabide materialak bestetik, ordenatzen, banatzen eta koordinatzen diren modua da antolakuntza operatiboa.

Merkatuei ematen zaizkien produktu eta zerbitzuen ikuspuntutik batetik, egiten diren lanak eta erabilitako ekoizpen teknologiak bestetik, eta baita espazio fi sikoaren banaketa eta erabilgarritasuna ere, antolakuntza eredua baldintzatzen duten faktoreak dira, eta ondorioz, mugapenak ekar ditzake pertsonek enpresa proiektuan parte hartzerakoan.

Directiv@21 – Kluster Ekintzan parte hartzeari esker, beste profesional batzuk

eta euren esperientziakezagutu ditut. Gainera,

langileekiko harremanakzuzentzeko eta kudeatzeko

beste modu batzuk ezagutu ditut, eta lidergoari

buruzko ezagutzaeta trebetasun berriak

lortu ditut.

Juan José OdriozolaMunksjö Paper Decor

Produkzio arduraduna


80


80

Antolakuntza operatiboaren markoan gauzatzen dituzte pertsonek euren jarduerak. Antolakuntza operatiboak ondokoak ziurtatu behar ditu:

Pertsonek dauzkaten eta izan ditzaketen gaitasunak akuilatzea.

Ikaskuntza eta talde-lana erraztea.

Pertsonentzako lidergo eraldatzailea zabaltzea.

Erabakiak modu egokian eta garaiz hartzea.

Erabakiak hartzeko fi nkatutako jarraibideek eraginkortasunez bideratu dezatela norbera-ren lana eta talde-lana ere.

Antolakundeak berak izan dezala gaitasuna inguruneko aldaketetara egokitzeko.

Antolakundeak dinamika berritzaile bat eta kudeatzen dituen prozesuen hobekuntza-rako dinamika bat izan ditzala.

Testuinguru honetan, garrantzitsua da antolakundeak sormenarekiko dauzkan ezaugarriak identifi katzeko gai izatea, sormen hori sustatzen duten ekintzak garatzeko.

SORMENEZKOA EZ DEN ANTOLAKUNTZA SORMENEZKO ANTOLAKUNTZA

Lanaren kultura

Produktibitatea

Kalitatea

Talde-lana

Malgutasuna

Etengabeko hobekuntza

Eraginkortasuna

Ekimena

Komunikazioa

Langileen garapena eta motibazioa

Egitura

Hierarkikoa

Sailetan banatua eta zentralizatuegia

Laua edo erdi laua

Diziplina arteko talde-lanak oso garrantzitsuak dira

Lidergo estiloa

Oso zentratua lanean eta lortutako emaitzetan

Liderren gaitasunak:

Gaitasun teknikoa (aditua)

Produktibitatera eta helburuak lortzera orientatuaTaldeen antolakuntza eta kontrolaGatazka pertsonalak konpontzea

Oso zentratua taldeko pertsona bakoitzaren garapenean Liderren gaitasunak:

Emaitzetara orientatuak

Taldeen garapena

Pertsonak entrenatu eta garatzea (coachinga)Malgutasuna

Ekimena

2.3.4

Directiv@21 –Kluster Ekintzak

adimena ireki dit, izan ere,pertsonen arteko harremanak ikusteko modu berriak eman

dizkit eta baita nagusi/subordinatu eta talde-lan

kontzeptu berriak ere, enpresako kide guztien ekimena eta

sormena sustatzen dutelako, honek dakartzan

abantaila guztiekin

Aitziber LarrañagaMunksjo Paper Decor

Finantza zuzendaria


81

Ber

riku

ntza

rako

zuze

ndar

itza

gaita

suna

k



2.3.4

81

Pertsonen papera

Autonomia eta ekimen maila eskaseko langileakParte hartze maila eskasa lan taldeetanParte hartze eskasa arazoak konpontzenOso zentratuta euren eremu edo saileanOso orientatuta produktibitatera edo egindako lanaren kalitateraEz dituzte bere lanaren emaitzak ezagutzen

Autonomia eta ekimen maila handia

Diziplina arteko lan talde ugaritan parte hartzen duteAldaketei aurrea hartzen diete

Antolakundean duten garapen eta aurrerapenek motibatzen dituzteProzesuak eta bere lanaren emaitzak ondo ezagutzen dituzte

Pertsonez ari garela, antolakuntza testuinguru batean ere, zaila da emoziorik gabeko bizitza bat imajinatzea.

Antolakundea da pertsonek euren jarduera garatzen duten ingurunea. Hori dela eta, pertsonek ingurune horren pertzepzio bat daukate.

Pertzepzio hori oro har, hartzaileen, hots, antolakundeko langileen iragazki mentalek eta aurrejuzkatutako ideiek moldeatutakoa izango da.

Mota guztietako baldintzak jaso eta interpretatuko dituzte antolakundeko langileek.

Iragazi eta moldeatutako pertzepzio honek erreakzio emozionalak ekar ditzake. Erant-zun emozionala pertzepzioaren eta hartzailearen baldintzen (izaera profi la, baloreak, asmo eta helburuak, sentsibilitateak, etab.) arteko harremanaren araberakoa eta baita ere bere trebetasun emozionalen araberakoa (bere baitako eta pertsona arteko adime-netik eratorritakoak).

Erreakzio emozionalak pertsonen gaitasunengan eragiten du (adibidez, ikaskuntza prozesue-tarako duten eraginkortasunean, ezagutzak aplikatzeko daukaten gaitasunean, sormenean, etab.). Eragin hau baikorra edo ezkorra izan daiteke, erreakzio emozionalaren arabera.

Erreakzio horrek eragina dauka baita ere jarrera eta portaeretan, eta era berean baiko-rrak edo ezkorrak izan daitezke, emozioaren ezaugarrien arabera.

Gaitasunen eta portaeren alterazioek eragina daukate enpresako eraginkortasunean eta giroan.

Eraginkortasunean eta giroan dauden aldaketek, antolakundearen berrakomodazioa ekar dezakete, eta honek era berean, lankideen pertzepzioa aldatzea ekarriko du, ziklo berri bat hasiz.

Antolakunde osoaren ikuspegi ona dugun neurrian, errazagoa izango da ulertzea anto-lakuntzak nola erreakzionatzen duen, berrelikadura ziklo hauek nola gauzatzen diren eta enpresako jardueraren zein alderdiren gainean eragiten duten gehien.


82


82

Eta, honetaz guztiaz gain, enpresa jarduerarekin inolako zer ikusirik ez daukaten alder-diek antolakundeko pertsonen erreakzio emozionalen gainean eragiten dute, izan ere, pertsona baten egoera emozionala osatzen baitute denek.

Elkarrizketa antolakundearen euskarrietako bat da, ondokoen arteko konexioari laguntzen baitio:

Estrategia eta ekintzak. Liderrak eta euren lankideak. Pentsamenduak eta ekintzak. Pertzepzioak eta portaerak. …

Elkarrizketa arlo guztietan dago:

Garapenean. Asebetetzean. Giroan Harremanen kalitate eta berotasunean. Inplikazioan. Parte hartzean. …

2.3.4


83

Ber

riku

ntza

rako

zuze

ndar

itza

gaita

suna

k



2.3.4

83

ONDORIOAK

“Haur oro artista da. Arazoa da,nola jarraituko duen artista

izaten hazten denean”Picasso

Neurri handi batean, zuzendaritzan gauden heinean, geure esku dago antolakundea osatzen duten pertsonen artean “artistak” garatzen laguntzea.

Horretarako abiapuntua beraiengan pentsatzea da, bere garapen eta potentzialean, pertsona bezala dauzkaten ñabarduretan, eta batez ere, eguneroko estrategia batean, ekintza guztiei orientazio bikoitza emateko: Pertsonen alderdia eta Antolakundearen alderdia estaltzeko dimentsio guztietan.

Ikuspegia sistemetan oinarrituta dagoenez, sistema batek bere lotura ahulenak bezain ondo funtzionatzen du. Bidaia batekin alderatuta, abiadura tarte motelenen araberakoa izango da.

Iraultza handietan pentsa dezakegu eraldaketa bide bezala, baina behartu eta inposatu gabeko errealitateak MIKROALDAKETAK behar ditu, pertsonek aldaketa horiek garatu nahi eta ahal izateko, eta dinamikaren ondorioz, aldaketa hauek beste batzuk sortuko dituzte, baina kasu honetan, nahita.

Ñabardurak hauteman eta xakean jokalari onek bezala jokatu, besterik ezin dugu egin.

EGUN ARRUNT BAT (Jarraipena)

Bihar, lanera itzuliko naiz.“Marmotaren eguna”. The end.



II. ZATIA Directiv@21berrikuntzarakozuzendaritzagaitasunak


33

86

ZEIN DIRA DIRECTIV@21 PRESTAKUNTZA PROZESUAREN HELBURUAK?

Prestakuntza prozesuaren helburua da antolakundeetan berrikuntza prozesuei arrakastaz aurre egiteko beharrezko diren zuzendaritza gaitasunak ematea.

Enpresa eta ekonomi ingurunea etengabe ari da aldatzen, hots, eraldaketa prozesuak jasa-ten, beraz, zuzendaritza-karguek gaitasunak behar dituzte horri aurre egiteko.

Zuzendaritza-karguen gaikuntza berme bat da etorkizunari aurre egiteko prest dauden enpresa lehiakorrak lortzeko.

NORI ZUZENDUTA DAGO?

Jarduera zentroa EAEn duten eta Eusko Jaurlaritzaren eta SPRIren berrikuntza programa-ren batean parte hartu duten enpresei.

ZEIN DIRA PRESTAKUNTZA PROZESUAREN EDUKI ZEHATZAK?

Hiru modulu dauzka, eta berrikuntzaren funtsezko alderdiak osatzen dituzten ezagutza ere-muak biltzen ditu:


Bertaratzen direnei berrikuntza kudeatzeko modua irakasten zaie ikuspegi sistemikotik. Etengabe bereizten dakiten enpresak soilik izango dira lehiakorrak ingurune globalizatu ho-netan. Izan ere, gaur egun enpresek ez dute soilik kostuekin lehiatzen baizik eta produktu/zerbitzuaren kalitatearekin, balio erantsiarekin, berritasunarekin, etab. Beraz, berrikuntzak antolakundeetan behar bezala sistematizatuta dagoen prozesu bat izan behar du.

Estrategia eta berrikuntza sistemikoa

Moduluak hainbat irizpide eta tresna eskaintzen ditu enpresetan abantaila lehiakorra sortu, garatu eta mantenduko duen estrategia defi nitzeko, garatzeko eta ezartzeko. Era berean, inguruneak eskaintzen dituen aukerak sortzen eta/edo ustiatzen irakasten da, enpresaren etorkizuneko errentagarritasuna bermatzeko.

Aldaketa kudeatzea pertsonen bitartez

Xedea da, batetik, zuzendariei giltzarriak eskaintzea enpresako pertsonen errendimendua, motibazioa eta partaidetza handitzeko eta, bestetik, zuzendariek talde eraginkorrak eta efi zienteak gidatzeko daukaten gaitasuna hobetzea. Moduluan beste hainbat kontzeptu lantzen dira: lidergo eraldatzailea, taldeen kudeaketa, aldaketaren kudeaketa eta gatazken konponketa.

II ZATIA: Directiv@21 programakZuzendaritza gaitasunak zabaltzen lagunduko dizu


Ber

riku

ntza

rako

zuze

ndar

itza

gaita

suna

k

33

87

II ZATIA: Directiv@21 programak

Zuzendaritza gaitasunak zabaltzen lagunduko dizu

Directivo@21 – Kluster Ekintza

Zein da Kluster Ekintzaren helburua?

Helburutzat dauka EAEko zuzendaritza-karguei behar dituzten gaitasunak ematea be-rrikuntzaren erronkari arrakastaz aurre egiteko, horrela antolakunde lehiakorragoak sortu ahal izateko.

Kluster Ekintza prestakuntza esperientzia Directiv@21 programaren baitan dago, eta erabi-lera anitzak izateko prismapean diseinatua dago, kontuan izanik euskal klusterretako zuzen-daritza-karguen artean dauden gaitasun desberdinak, horrela hauetako bakoitzari egokitu ahal izateko.

Zergatik parte hartu?

Parte-hartzaileek kalitate handiko ezagutza jasotzen dute, ospe handiko profesionalek irakatsitakoa, denak ere liderrak direlarik, bakoitza bere arloan.

Prestakuntza prozesuan jasotako ezagutza enpresetan aplikatu daiteke, pertsonen beha-rren eta antolakuntzaren eskakizunen arabera, berehala edota epe ertain edo luzera, anto-lakundearen estrategia berrian txertatzeko giltzarriak identifi katuz.

Zein jarduera mota antolatzen ditu?

Batez ere ikuspegi praktikoa dauka. Ezagutza esperientzia praktikoak garatuz sortzen da, gaitasun desberdinak eskuratzeko. Ezagutza hauek sei modulu didaktikotan banatuta daude: Ikuspegi Globala, Pertsonak, Lidergoa, Taldeak, Estrategiak eta Berrikuntza Proze-suak.

Norentzat da?

Euskadiko Klusterrak osatzen dituzten enpresetako zuzendaritza-karguei zuzenduta dago.


88

21 Sarea

Zuzendaritza-kargu berritzaileen sarea

Zein da 21 Sarearen helburua?

Helburua sare sozial bat sortzea da, jakintza komunitate bat sortzeko enpresa berrikuntza-ren arloan.

Euskadik zuzendaritza-kargu prestatu eta motibatuak izatea du xedetzat antolakundeak lehiakortasun marko berriaren arabera eraldatzeko.

21 Sarea ekimena Euskadi+Innova estrategiaren baitan dago, zeinaren jatorria Euskadiko 2006-2009 Enpresa Lehiakortasun eta Gizarte Berrikuntza Planean baitago.

Zergatik parte hartu?

21 Sareak zuzendaritza-karguen prestakuntza eskaintzen du, etorkizuneko erronkei arrakas-taz aurre egin diezaieten.

Era berean, aukera ematen du euskal enpresetako zuzendaritza-karguek soilik osatutako sare bateko kide izateko, eta sareko kide diren zuzendaritza-karguentzako bakarrik antola-tutako jardueretan parte hartzeko.

Zein jarduera mota antolatzen ditu?

21 Sareak jardunaldiak, topaketak, prestakuntza prozesuak edo bidaia profesionalak anto-latzen ditu, enpresa berrikuntzaren arloan jakintza komunitate bat sortzeko.

Norentzat da?

Jarduera zentroak EAEn dauzkaten enpresetan zuzendaritza-karguak eta ardurazko kar-guak dauzkaten pertsonentzat.

Nola izan naiteke kide?

“Directiv@21”: Berrikuntzarako zuzendaritza gaitasunak” prestakuntza prozesuan parte har-tuta.

33 II ZATIA: Directiv@21 programakZuzendaritza gaitasunak zabaltzen lagunduko dizu


Ber

riku

ntza

rako

zuze

ndar

itza

gaita

suna

k

89

33II ZATIA: Directiv@21 programak

Zuzendaritza gaitasunak zabaltzen lagunduko dizu



PARTE III

Parte-hartzaileeniritzia


Batez ere, egunerokotasunetik atera eta nire enpresaren eta beste batzuen errealitatea beste begi batzuekin ikusteko aukera. Ikasi dut berrikuntza enpresako alor guztietara, hala nola negozioaren defi niziora eta bezeroekiko harremanera, zabaltzen den prozesua dela.

Javier Ruiz de la HeraCelulosas de Hernani, S.A.Kudetatzailea

Dagoeneko ezagutzen nituen gaiei buruzko ezagutza eta ikuspuntu berriak ikasi ditut. Gainera, ospe handiko hizlari eta pertsonalitateak ezagutzeko aukera eman dit. Eta za-lantzarik gabe, lagun berriak egiteko aukera ere bai.

Pedro A. LaperalBurulan, S.A.Kalitate arduraduna

Lanean pertsonen arteko harremanak ikusteko modu berriak irakatsi dizkit, batez ere ekimena eta sormena sustatzen dituztenak.

Aitziber LarrañagaMunksjö Paper Decor, S.A.Finantza zuzendaria

Prozesu honetan parte hartzeak ondokoak eman dizkit:1. Abangoardiako prestakuntza jasotzeko aukera, kasu batzuetan maila benetan han-

diko aholkulariekin. 2. Arazoak ulertzeko, konponbideak bilatzeko eta antolakundeen kudeaketa hobetzeko

modu berriei buruzko gogoeta. 3. Ikuspegi gurutzatu eta osagarriak partekatzeko aukera, eta beste zuzendaritza-kar-

guek euren enpresetan dituzten arazoak ezagutzeko aukera. 4. Beste zuzendaritza-kargu batzuen ezagutza zuzenagoa, pertsonalagoa eta balorazio

handikoa. 5. Kudeaketa eremuan sistematika berriak martxan jartzea. Txetxu Sáenz de OrmijanaEnergiaren Euskal ErakundeaIkasketa eta Plangintza zuzendaria

4

92

Zer eskaini dizu Kluster Ekintza prestakuntza prozesuak??

III ZATIA: Programan parte hartu dutenen iritzia


Zer esango zenieke beste enpresari/kudeatzaile batzuei prestakuntza ekintza honi buruz?

4

93

Esango nieke aukera ona dela kudeaketa praktika aurreratuagoak identifi katu eta martxan jartzeko euren antolakundeetan. Esperientziak eta ikuspegiak partekatu ditugu beste zuzendaritza-kargu batzuekin eta kudeaketa alderdiei buruz duten ikuspegia aztertu dugu, eta parte hartze aktiboko sistema honek marko aberasgarri bat eskaintzen du.


Prestakuntza prozesu honi esker, enpresariek euren eguneroko lana alde batera utz dezakete hilean zortzi orduz gutxienez, antolakundea eraldatzen lagunduko dien ideia berriak jasotzeko.

Iñaki UgarteEuskadiko Paperaren Kluster ElkarteaZuzendari kudeatzailea

Uste dut opari bat dela denbora-tarte bat eskaintzea gogoetari eta adituekin lan egitea-ri, izan ere gauza bat da egunerokoa, eta beste bat konturatzea eraldaketa erraldoiak gertatzen ari direla eta zeintzuk diren erronka horietara egokitu eta aurre egiteko pres-tatzeko dauzkagun aukerak.

Juan Luis MoraguesMas Abogados, S.A.Bazkide-zuzendaria

Aukera enpresak berak bere baliabideetan daukan konfi antzaren mende dago. Prest egon behar da; nire ustez berrikuntza ekarpen garrantzitsua izan daiteke, erronka bene-tan aukera bihurtu ahal izateko.

Juan María AdurizConsultores Sayma Kalitate, Prebentzio eta Ingurumen zuzendaria

?

Ber

riku

ntza

rako

zuze

ndar

itza

gaita

suna

k

III ZATIA: Programan parte

hartu dutenen iritzia


4

94

• Negozioa eta enpresaren estrategia defi nitzeko ikuspegi globala.• Gero eta gehiago aldatzen ari den mundu globalizatu eta konplexu honetarako ne-

gozio ereduen giltzarriak.• Lidergoa eta zuzendaritza estiloak, antolakundeetako arrakastaren giltzarri bezala. • Berrikuntzaren kudeaketa enpresan.


Gaitasun askoren konbinazioa, ikuspegi sistematiko batekin. Garrantzitsua iruditzen zait lidergo gaitasunen batuketa estrategia on batekin kudeatzea eta denboran zehar siste-matika global batek lagunduta.

Philippe Roulet Desarrollos Mecánicos de PrecisiónMerkataritza zuzendaria

Pertsonekin lotutako gaitasunak nabarmenduko nituzke, batetik aurreko sistemetan landu ez ditugun gaitasunak direlako (gehiago zeuden prozesuetara orientatuta) eta, bestetik, berrikuntza pertsonen jarreretan oinarrituta dagoelako.

Fernando Cubero Aernnova Aerospace, S.A.Programa zuzendaria

?Zeintzuk izan dira zure ustez Directiv@21 prestakuntza prozesuan landutako gaitasun garrantzitsuenak edo erabilgarrienak?

III ZATIA: Programan parte hartu dutenen iritzia


4

95

Oso interesgarriak izan dira ikuspegi globalaren hitzaldiak, errendimendu handiko pert-sona eta taldeekin lotutakoak. Benetan erakargarria iruditzen zait Miguel Ayerbek azal-dutako lidergo eraldatzailearen gaia.

Juan Andueza Desarrollos Mecánicos de PrecisiónIndustria zuzendaria

Zalantzarik gabe, gehien harritu nauen zatia pertsonengan oinarritutako estrategiarena izan da, eta hauek berrikuntza prozesuan duten garrantzia ikustea.

Francisco Javier López Smurfi t Kappa NerviónZur, Ore eta Berreskuratze Saileko burua

Oro har, denak dira interesgarriak, baina batez ere pertsonekin eta lidergo motekin lotu-tako alderdiak aipatuko nituzke. Pentsatzen dut alderdi hori bereziki erabilgarria izango zaidala.

Eduardo JunkeraDesarrollos Mecánicos de PrecisiónZuzendaria

Ber

riku

ntza

rako

zuze

ndar

itza

gaita

suna

k

III ZATIA: Programan parte

hartu dutenen iritzia



OndorioakCata Directivo21-EUSKERA.indd 97Cata Directivo21-EUSKERA.indd 97 19/1/09 13:04:5719/1/09 13:04:57

55

98

Ondorioak

ETEak erronka bati aurre egiten ari dira, hain zuzen ere, etengabeko eraldaketari, merkatuan duten lehiakortasuna mantendu ahal izateko. “Egoera berri baten aurrean gaude, non enpresa bati iraganean arrakasta eman dioten ekintzek ez duten bermatzen etorkizunean ere arrakasta emango diotenik. Horregatik, enpresa eraldaketa berri baterantz jo behar dugu, berrikuntza funtsezko zutabetzat hartuz”. Horixe baieztatzen du José Ignacio Zudaire, Eusko Jaurlaritzako Berrikuntza eta Energia sailburuordeak.

Aldaketaren giltzarriak ondokoak dira:

Prestatutako pertsonak.

Konpromisoa hartu duten pertsonak.

Berritzeko gogoa duten pertsonak.

Kluster Ekintza prestakuntza programa Directiv@21 programaren baitan dago, eta bere helburua da Euskadiko kluster elkarteetan dauden enpresak zuzentzen dituzten pertsonei behar dituzten gaitasunak ematea, antolakundeetan berrikuntza prozesuei aurre egiteko. Prestakuntza ekintza, funtsean, hiru alderditan oinarritzen da:

1º BERRIKUNTZAREN KUDEAKETA

Berrikuntza ez da berez gertatzen. Sormenezko prozesu bat da, askotan gertatu behar du eta ez erreakzio bezala, ekimen bezala baizik; eta ez edonola, modu antolatu, neurgarri eta kudeagarrian baizik.

Honek berekin dakar prozesu bat antolatzea, helburu batzuekin bat datozen errutina/jarduerak planifi katzea, hots, plan bat prestatzea baliabide egokiekin eta pertsona kolaboratzaileekin.

Helburua da, hain zuzen ere, sormenezko inguruneak sortzen dituzten kudeaketa ereduetan oinarritutako antolakunde berritzaileak sustatzea, ideiak produktu eta zerbitzu bihurtzeko. Pertsona kolaboratzaileek inplikatu eta daukaten onena emango diete antolakundeei.

Eta hor, zuzendaritza-karguek paper erabakigarria daukate, izan ere kudeatzaileak eta proiektu liderrak dira euren taldea ideia berrietarantz eta berrikuntzarantz mugitu behar dutenak.

2º ESTRATEGIA ETA BERRIKUNTZA SISTEMIKOA

Modulu honetan, “Directiv@21 – Kluster Ekintza” programak hainbat irizpide eta tresna eskaintzen ditu enpresetan abantaila lehiakorra sortu, garatu eta mantenduko duen estrategia defi nitzeko, garatzeko eta ezartzeko.


55

99

Ondorioak

Berrikuntza elementu estrategiko bezala sustatzeko, zuzendaritza-karguek ondokoak sustatu behar dituzte:

Ikuspegia sortzea eta antolakundean lan egiten dutenak erakartzea ikuspegi hori lortzeko.

Antolakundeko pertsonak konprometitzea berrikuntza oinarrizko elementutzat hart-zen duen helburu komun batekin.

Merkatu eta teknologia aukera berriak sistematikoki bilatu.

Irekita egon beti.

Berrikuntza irekiaren kontzeptuari lagundu, bai berrikuntza teknologikoan eta bai be-rrikuntza ez-teknologikoan.

Eduardo García Erquiagaren iritziz, pertsonek merkatuaren presioaren aurrean eman beharreko lehen pausoa da ideia sortzaile bilakatzea, ikuspegi desberdinak emateko eta sektorean lan egiten duten gainerakoengandik bereiziko duten ekintzak praktikan jartzeko. Tomás Elorriagak adierazi bezala, eredu tradizionalean sail bakar bati esleitzen zitzaion berrikuntzarako ardura, baina hori ez da iraunkorra eta berrikuntzaren ikusle pasibo bilakatzen ditu pertsona asko; lidergo eskas baten seinale da hori. Antolakundean, berrikuntzaren ikuspegiak dimentsio anitzetakoa izan behar du, ez dimentsio bakarrekoa edo partziala.

Berrikuntza kasu ezagunenetako asko dimentsio anitzeko ikuspegiei esker gauzatu dira, berrikuntzak dimentsio ugari baitauzka: estrategikoa, marketinarena, humanistikoa, antolakuntzakoa, prozesuena, teknologikoa, etab.

3º ALDAKETA KUDEATZEA PERTSONEN BITARTEZ

Azkenik, aldaketa pertsonen bitartez kudeatuz, zuzendaritza-karguei giltzarriak ematen zaizkie antolakundeetako pertsonen errendimendua, motibazioa eta parte hartzea handitzeko, eta talde eraginkor eta efi zienteak zuzentzeko gaitasuna hobetzeko.

Aldaketa zuzentzeko, zuzendaritza-karguek ondokoak egin beharko dituzte:

Berrikuntza sustatzea antolakuntzako elementu estrategiko bezala.

Pertsonak berrikuntzarako gaitzea.

Berrikuntzaren kultura sustatzea.

Berrikuntzarako lankidetza eta aliantzak bultzatzea.

Berrikuntzarako antolakuntza eta prozesuak ematea.

Pertsonak eta taldeak motibatu, lagundu eta saritu izandako ideiengatik eta egindako ekintza berritzaileengatik.

Beraz, aldaketa kudeatzeko, zuzendaritza-karguek hainbat ekimen egin behar dituzte, ingurune berria kudeatzeko prestatzen laguntzeko, eta Directiv@21 – Kluster Ekintzan oinarriak ematen dira zuzendaritza gaitasunak ahalik eta gehien ustiatzeko, lidergo berri bat sortzeko helburuarekin: lidergo eraldatzailea.

Lidergoak eta estrategiak paraleloki joan behar dute.

Estrategia batek porrot egingo du lidergo eraginkorrik ez

badago, eta lider onenak ere porrot egingo du bere taldeak

aurrera eramanbeharreko estrategia

ondo defi nitu eta komunikatu ez badu

Mercè Sala“El encanto de Hamelín”

Ber

riku

ntza

rako

zuze

ndar

itza

gaita

suna

k


55

100

Ondorioak

Euskadiko zortzi klusterretako kide diren eta Kluster Ekintza prestakuntza prozesuan parte hartu duten euskal enpresetako zuzendaritza-karguen iritziek Directiv@21 programarekiko oniritzia islatzen dute:

“Directiv@21 – Kluster Ekintzan parte hartu ondoren, langile guztiak sartu genituen ORNI proiektuan, eta estrategia guztiak enpresaren proiektuarekiko koherente egiten ditugu”.

José Ángel AperribayOrniKudeatzailea

“Klusterreko kudeatzaile naizen aldetik, enpresei transmititzen saiatzen naiz zein garrantzitsua den Directiv@21 – Kluster Ekintzan ikusitako arloak lantzea: Pertsonak, Lidergoa, Estrategia, Nazioartekotzea eta Talde-lana, besteak beste”.

Iñaki Ugarte Euskadiko Paperaren Kluster ElkarteaZuzendari kudeatzailea

“Directiv@21 – Kluster Ekintzan parte hartu ondoren, nire enpresatik oztopo hierarkikoak ezabatzen saiatzen naiz pertsonen arteko harremanetan, eta beraien autoestima indartzen ere bai”.

Francisco Javier López Pérez Smurfi t Kappa Nervión Zur, Ore eta Berreskuratze Saileko burua

“Directiv@21 – Kluster Ekintzara ideia batekin iristen zara: berrikuntza ekoizpen prozesuan bakarrik gertatzen dela. Azkenean, ikuspegi zabalagoa hartzen duzu, berrikuntza enpresako arlo guztietan aplikatu baitaiteke”.

Javier Ruiz de la Hera Celulosas HernaniKudeatzailea


55

101

Ondorioak

“Directiv@21 – Kluster Ekintzari esker, Errendimendu Handiko Taldeak eta Berrikuntza eta Diseinu Batzordeak indartu ditugu. Gainera, enpresan prozesu berriak sartu ditugu:

• Merkataritza kargu berritzailea (urtarril-ekaina 2008): “AIRERATZEA” (EAR).

• Berrikuntza Agenda (martxo-uztaila 2008).

• Plan Estrategikoaren Berrikuspen Parte-hartzailea (irail-abendua 2008)”.

Juan Luis Moragues MAS AbogadosBaskide zuzendaria

“Directiv@21 – Kluster Ekintzarekin ezagutza lortu dut maila desberdinetan:

Maila pertsonalean:

• Zuzendaritza estilo pertsonala, hobekuntza eremuak identifi katzea, eta ekintza planak.• Denbora kudeatzeko agenda hobetzea.

Sailaren mailan:

• Motibazio intelektuala: produktu edo/eta zerbitzuak berrikustea; lanak aldatu eta be-rrantolatzea, barne eta kanpo lankidetza indartzea; lan taldeetan parte hartzea, eta Sai-leko bileretan aldaketak egitea.

• Arreta pertsonalizatua hobetzea: Norberaren gaitasunak, bilera indibidualizatuak, nor-beraren informazioa.

Enpresaren maila globalean:

• Urteroko hausnarketa estrategikoa, jarduera eremu berriak.”


Ber

riku

ntza

rako

zuze

ndar

itza

gaita

suna

k


Ekimen honen arrakasta beste arlo batzuetara ere zabaldu da, eta hiru ekimen berri garatzeko abiapuntua izan da:

Lider21 prestakuntza ekimena da, eta antolakundeetan berrikuntza proiektuetako lider diren enpresetako erdi mailako aginte karguei zuzenduta dago.

Helburua: pertsona taldeetako liderrei behar dituzten tresnak ematea, euren pertsona taldeetan aldaketa zuzendu eta kudeatzeko, eta lan inguruneko berrikuntza proiektuak arrakastaz aurrera eramateko.

Directiv@21 zuzendaritza-karguei zuzenduta dago, baina horretarako enpresak Eusko Jaurlaritzako eta SPRIko berrikuntza programetan parte hartu behar izan du.

Helburua: antolakundeetako berrikuntza prozesuei arrakastaz aurre egiteko beharrezko diren gaitasunak eskaintzea.

Directiv@21 sarea zuzendaritza-karguek osatutako sare soziala da, enpresako berrikuntzaren arloan jakintza komunitate bat sortzeko.

Helburua: Euskadiko zuzendaritza karguak prestatu eta motibatzea gauza izan daitezen beren antolakundeak marko lehiakor berriaren eskakizunen arabera eraldatzeko.

Eskakizunak: prozesuak dirauen bitartean, zuzendaritza-karguek aktiboki parte hartu beharko dute Directiv@21 prestakuntza prozesuan.

Ekimen hauek jarduera programazio bat eskaintzen dute eta ondoko bi web orrien bitartez kontsultatu daiteke: www.euskadinnova.net edo zuzenean www.directivo21.com

55

102

Ondorioak



104

LaguntzaileakGure esker ona hau posible egin duten pertsona guztiei

HIZLARIAK

KOORDINATZAILEA

Alejandro CastellanoInnova Prestakuntza, SPRI

Rafael Cañadas Universidad Pontifi cia de Salamanca, Madrilgo CampusaIrakaslea

Germán AnituaSayma ConsultoresAholkularia

Juan María AdurizSayma Consultores Kalitate, Prebentzio etaIngurumen zuzendaria

Miguel Ayerbe Humanitateak: Enpresa lizentziatura.Deustuko UnibertsitateaKoordinatzailea

Alberto Barrios Human Management SystemsBaskide zuzendaria


105

Ber

riku

ntza

rako

zuze

ndar

itza

gaita

suna

k

Tomás ElorriagaBanpro Consultores

Zuzendari-kudeatzailea

Ramón Tamames Universidad Autónoma, Madridl

Katedraduna


Irakaslea

Eduardo García Erquiaga Caixanova Negozio Eskola

Zuzendaria

Vicente Marino Sayma Consultores

Aholkularia

Lucía GatoPraxis LG Consultores

Baskide zuzendaria


106

Eduardo Junkera, DMP Desarrollos Mecánicos de Precisión Zuzendaria

José Ángel Aperribay Orni Kudeatzailea

Juan AnduezaDMP Desarrollos Mecánicos de Precisión Industri zuzendaria

Francisco Javier LópezSmurfi t Kappa Nervión Zur, Ore eta Berreskuratze Saileko burua

Pedro A. LaperalBurulan Kalitate arduraduna

ColaboradoresARGITALPENEAN LAGUNDU DUTENAK

Aitziber LarrañagaMunksjö Paper Decor Finantza zuzendaria

Fernando CuberoAernnova Aerospace Programa zuzendaria


107

Ber

riku

ntza

rako

zuze

ndar

itza

gaita

suna

k


Merkataritza zuzendariaren laguntzailea

Iñaki UgarteEuskadiko Paperaren Kluster Elkartea

Zuzendari kudeatzailea

Txetxu Sáenz de OrmijanaEnergiaren Euskal Erakundea

Ikasketa eta Plangintza zuzendaria

Ernesto Pérez Siegel

Zuzendaria

Javier Ruiz de la Hera Celulosas de Hernani

Kudeatzailea

Juan Luis MoraguesMAS Abogados

Baskide zuzendaria

Juan José Odriozola, Munksjö Paper Decor Produkzio arduraduna

Philippe RouletDMP Desarrollos Mecánicos de Precisión

Merkataritza zuzendaria

