All About Bpm

Février 2010 page 1 / Christian Meiller

Quelques réflexions sur la gestion de la performance

Christian Meiller

[email protected]

© Christian Meiller


La performance : quelques concepts

L’efficacitéL’efficacité renvoie à un objectif donné et indique si l’objectif a été atteint.

L’efficienceL’efficience désigne l’obtention d’un extrant donné à partir d’un minimum d’intrants.

Le rendementLe rendement se réfère à l’efficience financière.

La productivitéLa productivité se réfère au degré d’efficience de la main-d’oeuvre.


Est performant ce qui atteint le but.

'Il faut réduire les coûts !"

Ce but, tant de fois répété, peut conduire à négliger la qualité, à perdre des parts de marché, et même à fermer l'entreprise ...

Un objectif ne doit jamais faire perdre de vue l'objectif global de l'entreprise - c'est-à-dire sa finalité - sous peine de prendre de bonne foi des décisions dont les résultats se traduiront par des contre-performances.

La finalité de l'entreprise est souvent présentée comme étant sa rentabilité.

A l'examen, cette affirmation ne tient pas.


Challenges actuels des Entreprises –Assurer un succès durable de leurs activités

Piloter et Améliorer la Performance

Gérer la relation entre l'organisation etses Marchés

Gérer et contrôler l'utilisation des ressources et des capacités à partir d'une stratégie et d'une démarche orientée processus

Focus sur les processus "de bout en bout", de la réception des commandes à la livraison, et non seulement l'amélioration du périmètre d’une Organisation

Optimiser les compétences du cœur de métier de l'entreprise, la satisfaction clients, la production, les délais de livraison, la qualité des produits et les coûts


Un vision globale de la performanceDans le domaine de la gestion, la performance est le résultat ultime de l’ensemble des efforts d’une entreprise (ou d’une organisation).

Ces efforts consistent à faire : les bonnes choses, pour produire les bons

résultats répondant aux besoins et aux attentes des clients, leur donner satisfaction et atteindre les objectifs fixés par l’organisation.

Sans oublier : de la bonne façon, rapidement, au bon moment, au moindre coût,

Ressources Processus Résultats

Économie Efficience Efficacité

Efficacité

Efficience

Économie


Finalités de la mesure de performance

• Pour encourager la performance• Pour évaluer les divisions(BU) et les

employés• Pour en savoir davantage à propos d’une

nouvelle technologie ou à propos d’un nouveau produit

• Pour prendre des décisions• Pour communiquer/expliquer sur la stratégie• Pour améliorer la coordination• Pour améliorer la performance elle-même.


La performance n’existe que par sa mesureles règles d’or

Mesurer ce qui est important

Gérer ce qui peut être mesuré

L’on ne peut améliorer que ce que l’on comprend

et l’on ne comprend que ce que l’on mesure

Les comportements sont induits par la mesure

Seule la dynamique relative est importante


Evaluation de La performance :Une approche globale

Clients

Actionnaires Employés

Performance économique :• Rendement du capital investi (RCI)• Valeur économique ajoutée (VEA)• …

Responsabilité sociétale de l’entreprise (RSE):• Qualité (excellence)• Environnement (Dev. Durable)• Sécurité des installations et des produits• …

Performance sociale :• Égalité de traitement • Bonne condition de travail• Respect des droits des individus• …


De plus en plus des mesures non financières de la performance

• Elles intéressent de plus en plus les gestionnaires parce qu’elles représentent des caractéristiques attrayantes aux yeux des responsables opérationnels.

• Elles peuvent être facilement mises en rapport avec la stratégie de l’entreprise.

• Elles s’expriment en termes concrets que les gestionnaires opérationnels comprennent facilement.


Les mesures non financières de la performanceIntérêts Freins

• Les a priori des gestionnaires• L’intégration des systèmes

d’information au système de contrôle

• Les ressources requises• L’énoncé stratégique• L’inadéquation des systèmes

actuels de mesures non financières de la performance

• L’absence de modèle expliquant les relations de cause à effet

• L’intelligibilité

• La pertinence

• Le caractère significatif de l’information

• La fiabilité

• La couverture globale et transversale

• Bien adaptée aux axes clients & employés


La mesure de la performance & Système d’information

Intranet Extranet ERP

Système décisionnel

données


Au cœur d’une démarche d’amélioration de la performance :

le Management par les Processus BPM Business Process Management

Système d’information

Procédures

Management par les processus

Co

mp

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Act

eurs

op

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nel

s

Outils :

Hommes

Facteur clé de succès :La façon d’obtenir le résultat (le processus) est au moins aussi important que le résultat


Un exemple simple

« Clients, résultats et processus forment un triangle de fer.

Impossible d’être sérieux avec les premiers sans concentrer un maximum d’efforts sur les deux autres. »

Michael Hammer

« tout ce qui se mesure s’améliore. »


gouvernance claire

et jalons

Process définis, outils communs et standards

Indicateurs clés des process et liens avec Le

BSC

Implémentation obligatoire

Feuille de route du projet


Méthodologie & outils pour constituer, structurer et enrichir le référentiel processus

ActorsFlow

Activity 1

Task 1

Task 2

Task 3

Activity 3

RoleC

RoleA

Role

Organizationalunit

R

Organizationalunit

Organizationalunit

Organizationalunit

C

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Applicationsystem type

supports

Event

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A

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Activity 1

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Event

Activity 4 Activity 5

Event Event

OR

Decision

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Activity 8Activity 7

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Event

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Role 1

Role 3

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A

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Sub process2

Event

Event

Event

LP

ID reads

Flow Actors

Primary process

Sub process 2Sub process

M

Milestone

Sub process 2Sub process

idGlobal process

Primaryprocess

Primaryprocess

Primaryprocess

Function

id

Global process Global process

Process ID

Supportprocess L0 - Global processes model

L1 - Primary processes model

L2 - Sub-processes model

L3 - Activity Flows

L4 - Tasks / Tasks flows

Global process

Organizationalunit

R

Organizationalunit

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I

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A

Screenis represented by

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Projectdocumenta

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reads

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KeyPerformance

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VA

CD

(Valu

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EPC

(Event-

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)

• Relations avec les entités fonctionnelles selon la méthode de management “RACI”.

• Relations avec les ressources documentaires en support et en création.

• Relations avec les ressources informatiques en support.

Méthodologie basée sur la modélisation des processus en 5 niveaux intégrant des chaines de valeur (VACD) et des chaines de processus par événement (EPC).


Indicateurs de gestion du projet

Results to MS project plan

4%

7%

18%

29%

40%

50%57% 59% 60%

69%

79%86%

90%

33%27%

11%20%

96%92%

82%

64%

53%

45%41%

33%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Actual Completion

Planned Completion

Estimate

Points ClésQuoi? Action Qui? Quand?

Status

ProcessAvancement du Projet

Actuel Cible

… 33% 90%

Avant-venteAvant-vente

Pilotage des projets “lignes complètes” & “équipements”Pilotage des projets “lignes complètes” & “équipements”

RéalisationRéalisation Activitéssur site

Activitéssur site

Clôture du projet

Clôture du projetAvant-venteAvant-vente

Pilotage des projets “lignes complètes” & “équipements”Pilotage des projets “lignes complètes” & “équipements”

RéalisationRéalisation Activitéssur site

Activitéssur site

Clôture du projet

Clôture du projet

EXEMPLE


En forme de conclusion

Critères de succès Orientation Process

Engagement clair et visible du Top Management

Créer un sens de l’urgence

Nommer des Managerscompétents et de haut niveau

Des objectifs clairs

Lier les efforts & la stratégie

Une passion authentique pour les process

1

2

3

4

5

Un environnement compétitif

Le process office rend compte au CODIR

Les indicateurs process font partie du BSC du groupe

Gestion des priorités en cohérence avec la stratégie du Groupe

Prêter une grande attention à quelques principes de base de

Gestion des changement pour une initiative réussie

Eviter de penser que le BPM est une affaire de technologieEviter de penser que le BPM est une affaire de technologie


Entreprise

Pérenne

Performance Pérennité

Vision

Plan stratégique

Processus Suivi & contrôle

Flux Méthodes

Gestion de projet

ORGANISATION

Indicateurs Coûts

ABC/ABM Tableau de bord

Prévisions

PILOTAGE

Système Intranet

Ressources Veille

Connaissances

MANAGEMENT


Risques : conflits d’intérêts

Production Commercial

Après ventes


Rôles transversaux

• Administration Finance

• Ressources Humaines

• Système d’information

et la performance ?


Un nouveau rôle ? Directeur de la performance

(Chief Performance Officer : CPO)

• Mesurer ce qui est important

• Gérer ce qui peut être mesuré

• L’on ne peut améliorer que ce que

l’on comprend et l’on ne comprend

que ce que l’on mesure…

• Alors, commençons par mesurer !

5 étapes clés pour unedémarche d’amélioration de la

performance

Mesurer

Comparer

MobiliserAgir

Commu-niquer

Mesure de la performance :

Quelques règles d’or :


• Leadership

• - Endurance & engagement

• Prioritisation

- Focus sur les activités clés & initiatives

• Implémentation

- Persistance & conformité

• Créativité

- Dans le design & la résolution des problèmes

• Gestion du changement

- A chaque instant et partout

Challenges du directeur de la performance


Les Processus seuls ne suffisent pas

Facteurs Clés de succès pour l’implantation des processus

CompetenceOutils

Process OwnerProcess

Mesure

Des personnes formées , responsables et des outils sont nécessairesDes personnes formées , responsables et des outils sont nécessaires


RéférencesLivres• Chief Performance Officer

par Tony Politano (UK)

• La performance globale de l'entreprisepar Dominique Fernandez-Poisson ,

• Processus métier et systèmes d'information

• Kaplan R. S., Norton D. P. Le tableau de bord prospectif.

Internet• http://chiefperformanceofficer.com/• http://en.wikipedia.org/wiki/Chief_Perfor

mance_Officer_of_the_United_States