Agile Breakfast Luzern: Agile Transformation@SBB

Agile Transformation @SBB

Agile Breakfast LuzernStefano Trentini, Mischa RamseyerAugust 2017

Wer steht vor euch?

Stefano TrentiniMitglied der Geschäftsleitung SBB IT@StefanoTrentini

Mischa RamseyerAgile Executive Coach @ SBB@ramsyman

Was treibt uns an?

versus

Trends am Markt

Schneller, zeitnah

Digitalisierung

SBB Top-Programm

Sicherheit & Stabilität

Abhängigkeit zur IT steigt

IT-Landschaft

Komplexität hoch

Die Digitalisierung weckt hohe Kundenansprüche. Wir müssen insgesamt beweglicher werden.

Agiles Mindset alsEnabler für Innovation, Effektivität und Effizienz

SBB • Agile Transformation • August 2017 6

Unsere Vision

UnserChallenge

Unser Weg

Unsere Prinzipien

«Gemeinsam zielsicherer, schneller, schlanker Wert für unsere Kunden schaffen.»

Agilität ist ein Mindset und keine Methode. Diese Prinzipien steuern unser Verhalten und Handeln.


Schaffe WertKenne das Ziel und vergewissere dich, dass du Wert schaffst. Achte auf die Wirkung im Ziel, begeisterte Kunden.

Übernimm VerantwortungSei mutig und nimm Kompetenzen und Freiräume wahr, triff Entscheide nach deinem professionellen Ermessen.

Unterstütze VeränderungSei offen für Veränderungen, begrüsseneue Erkenntnisse. Erkenne und nutze die Chancen, die sich dir eröffnen.

Machts zusammenArbeitet in einem Team. Integriert den Kunden/Nutzer und etnwickeltgemeinsam Lösungen. Versucht jeweils das "ganze Bild" zu sehen, lernt von einander und teilt euer Wissen.

Machs einfachSuche nach einfachen Lösungen und setze sie um. Achte auf: Weniger ist mehr, priorisieren, Ballast abwerfen.

Schaffe WertDeliver Value


Schaffe WertDeliver Value


Kenne das Ziel und vergewissere dich, dass Du Wert schaffst. Liefere Ergebnisse, die andere begeistern. Priorisiere deine Arbeit und konzentriere dich auf das, was dem Ziel dient. Liefere deine Beiträge Stück für Stück aus.

Achte auf:• Wirkung im Ziel• Begeisterte Kunden• Fokus

Übernimm VerantwortungTake Responsibility


Übernimm VerantwortungTake Responsibility


Nimm Kompetenzen und Freiraum wahr und triff Entscheide. Fordere bei der Führung die nötige Rückendeckung ein. Gehe Risiken ein und übernimm Verantwortung für Entscheide und Versprechen. Betrachte Fehler und Misserfolge als Chancen zu lernen. Verstecke dich nicht hinter Prozessen, Gremien und Rollen.

Achte auf:• Verantwortung• Mut• Rückendeckung

Unterstütze VeränderungWelcome Change


Unterstütze VeränderungWelcome Change


Sei offen für Veränderungen. Begrüsse neue Erkenntnisse zu jedem Zeitpunkt und beziehe Umwelt und Aussensicht dabei mit ein. Lerne aus den Erfahrungen und passe dich, das Produkt, den Prozess, den Plan und die Organisation an. Sei mutig, getroffene Entscheide zu revidieren.

Achte auf:• Antizipieren• Optionen schaffen• Chancen sehen & nutzen• Iterativ vorgehen

Machts zusammenWork & Learn Together


Machts zusammenWork & Learn Together


Suche die persönliche Kommunikation mit deinen Kollegen aus Business, IT und dem Kunden/Benutzer. Teilt euer eigenes Wissen. Zieht euch nicht auf eure Rolle zurück. Entwickelt ein gemeinsames Interesse für das Ganze und denkt mit. Holt oft Feedback zu Eurer Arbeit ein, lernt von einander und verbessert euch.

Achte auf:• Direkter Kontakt• Das Ganze sehen• Lernen und Teilen

Machs einfachStrive for Simplicity


Machs einfachStrive for Simplicity


Suche nach einfachen Lösungen. Überlege was noch weggelassen werden kann – und lasse es weg. Hilf mit Hürden abzubauen sowie Ausschuss und nicht-wertschöpfende Aktivitäten zu reduzieren und sei stolz darauf, was dir dazu heute alles gelungen ist. Bekämpfe den Bürokratismus.

Achte auf:• Weniger ist mehr• Priorisieren• Ballast abwerfen

Warum einTransformations –PROGRAMM ?

Geoffrey Moore, Crossing the Chasm, ca. 1991

Die Agile Transformation entwickelt sich.

Produktentwicklung agilisieren• Awareness schaffen• Prozess-Hürden abbauen

(Wertorientierung, Vorge-hensmodell, Finanzpro-zess, Portfolio)

Business gewinnen• In jedem Business

Bereich (Division / Konzernbereich) wird eine Agiles Transfor-mationsteam etabliert

Führung und Kultur agilisieren• Das Führungsverständis

in einer agilen Organisation verändert sich.

Reflexion und Lernen

Reflexion und Lernen

Übernimm Verantwortung

Schaffe Wert

Machts zusammen

Machs einfach

Unterstütze Veränderung

Die Agilen Prinzpien bilden das Fundament unserer Kultur.


Schwerpunkt 2015/16

Schwerpunkt 2017

Schwerpunkt 2018ff

So arbeiten wir …


Ú CPO legt die groben Ziele auf der Roadmap fest

Ú Quartals-Planning: Zielewerden in Features heruntergebrochen

Ú Die PO’s teilen die Features mit ihren Teams in Stories auf

Ú Abstimmung CPO’s & PO’s am Weekly Standup

Ú Arbeit & Abstimmung der Feature Teams am Change Team Working Day

Ú Monthly Review: Lieferung & Review der Feature Teams

Ú Quartals-Review am "Demo Day” mit bis zu 400 interessierten Stakeholdern


Unsere Steuerungs-Werkzeuge

Change Roadmap

Feature Board

Feature

Top Herausforderungen beim Start der Agilen Transformation


• Alles ist fixiert: Umfang, Zeit, Kosten – wo bleibt da die Flexibilität?• Das Fach bestellt, die IT liefert dann Agil• Agilität bedeutet: «Einfach mal anfangen»

Falsches Verständnis von Agilität1

• Product Owner ist im Fachbereich keine definierte Rolle• Verantwortung im Fach ist über mehrere Personen verteilt• Klassische Funktionen wie Projektleiter, Business Analysten, Tester, etc. gibt es in

Agilen Teams so nicht mehr

Rollenbilder2

• Projekte starten ohne Vision• Initialisierung ist aufwändig und schwerfällig (Big Design upfront)• Fachkonzepte werden ohne IT-Beteiligung geschrieben; die IT soll dann schätzen

Projektinitialisierung3

• So gut wie möglich, nicht so gut wie nötig• Plan erfüllen statt Wert liefern

Kultur4

Das Agile Coaching Team unterstützt die Vorhaben beim Leben der Agilität.


• Alles ist fixiert: Umfang, Zeit, Kosten – wo bleibt da die Flexibilität?• Das Fach bestellt, die IT liefert dann Agil• Agilität bedeutet: «Einfach mal anfangen»

Falsches Verständnis von Agilität1

Ú Das Agile Coaching Team (ACT) wurde verstärkt, aktuell rund 20 Coaches

Ú Das ACT berät, trainiert, begleitet, coacht verschiedene Vorhaben beim Leben der Agilität

Ú Von der Initialisierung bis zur Auslieferung

Via Polivalenz zu Agilen Teams.


• Product Owner ist im Fachbereich keine definierte Rolle• Verantwortung im Fach ist über mehrere Personen verteilt• Klassische Funktionen wie Projektleiter, Business Analysten, Tester, etc. gibt es in

Agilen Teams so nicht mehr

Rollenbilder2

Coach

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Ein Agiles Team braucht T-Shaped People

ProductOwner

Entwicklungs-Team

ServiceMgmt

Incident/Problem/Support

Require-ments

Arch./Design

Implementation

Test/Abnahme

Build/Integrat.

Business und IT

Einsatz > 60%

Ú SBB will künftig kleine (max.10 Mitglieder > 60% verfügbar) interdisziplinäre, selbst-organisierte Teams.

Ú Es reicht nicht mehr, sich auf seine Funktion zurück zu ziehen.

Ú Die Kompetenzen müssen breiter genutzt werden.

Ú Seit 2016 werden neue „Rollen-Bilder“gemeinsam mit den Betroffenen kreiert und Schritt für Schritt in der Organisation ausgebreitet.

Die Vorhaben werden in der Agilen Produktentwicklung sauber initialisiert und begleitet.


• Projekte starten ohne Vision• Initialisierung ist aufwändig und schwerfällig (Big Design upfront)• Fachkonzepte werden ohne IT-Beteiligung geschrieben; die IT soll dann schätzen

Projektinitialisierung3

Ú Neues Agiles Vorgehens-modell zur Produkt-entwicklung kreiert und verankert.

Ú Die “Iteration Zero“ schafft die Grundlagen für einen erfolgreichen Start.

Ú Dies trägt zum besseren Verständnis der Agilität im Unternehmen bei.

Ú Agile Coaching Team (ACT) unterstützt die Vorhaben von der Initialisierung bis zur Auslieferung.

Agile Guide - Vorgehen zur Agilen Produktentwicklung


Vorhabens-Initialisierung mit der Iteration Zerodurch gezielte Agile Beratung, Coaching & Training


Die gross angelegte Awareness-Kampagne rund um die Agilen Prinzipien war der Schlüssel zum Erfolg.

Ú In rund12 Monaten ist es uns dank grossem individuellen Einsatz aller Beteiligten gelungen, Agilität als gelebten Kulturwandel zu positionieren.

Ú Die Kultur (DNA) einer Organisation wie SBB zu verändern dauert allerdings Jahre.

Ú Wir planen aktuell eine Serie „Agile Mythen“, die wir am nächsten Demo Day vorstellen werden, um die Missverständnisse rund um die Agilität witzig auszuräumen.


• So gut wie möglich, nicht so gut wie nötig• Plan erfüllen statt Wert liefern

Kultur4

Übernimm Verantwortung

Schaffe Wert

Machts zusammen

Machs einfach

Unterstütze Veränderung

Raum für Vernetzung & Dialog am CIO Live ExtendedAgile Prinzipien mit 600 Menschen erlebt


Sieg für Team Recruiting

600 Teilnehmer50 Helfer

Weitere systemische Herausforderungen wurden erkannt.

KPI Cockpit (Auszug), Stand Q2 2017So messen wir unseren Erfolg


SichtMitarbeiter

Sicht Kunde / Markt

Sicht Team

Fokus Faktor Time to Market Agile Maturität

Jeder Mitarbeiter arbeitet parallel auf

3 Projekten.

Nur 30% der Projekte liefern innerhalb eines

Jahres.

Selbsteinschätzung der Teams. Details siehe

nächste Folien.

Anteil grösstes ProjektØ Median

2016 Q1 43.8% 38.5% 3.302016 Q2 43.7% 37.7% 3.332016 Q3 44.0% 38.9% 3.262016 Q4 44.0% 37.4% 3.212017 Q1 43.8% 35.9% 3.082017 Q2 44.4% 38.2% 3.04

# Proj.parallel

0

365

730

1095

1460

1825

2190

1 5 9 13 17 21 25 29 33 37 41 45 49 53 57 61 65 69 73 77 81 85

Anza

hlTa

ge b

is L

iefe

rung

Projekte nach Lieferzeit

~30% ~60% 66%

2.52 2.85Agilitätskennzahl

Mai 2015

Feb 2016

Verteilung

Juli2016

5.03

Dez2016

3.49

Juni2017

4.91

16% 16%29% 27% 45%19% 25%

33% 33%

65% 59%34% 33%

55%

286

5%

296

0%

309

0%

100%139*

0%

327

7%

modus2AgilTeilagilKlassisch

Selbsteinschätzung der Maturität entlang den Agilen Prinzipien

Retro Flash

3.49 Agilitäts-kennzahlJuni 2018


Mai 2015

Feb 2016

Verteilung

Juli2016

5.03

Dez2016

3.49

Juni2017

4.91

16% 16%29% 27% 45%19% 25%

33% 33%

65% 59%34% 33%

55%

286

5%

296

0%

309

0%

100%139*

0%

327

7%


Die Agilitätskennzahl A [0…10] zeigt den Stand der Agilität an:

Klassisches Projektvorgehen: Keine agile Projektmethodik und keine agilen Ansätze.

Agiles Projektvorgehen: Projekt wendet die agilen Grundsätze an

Mode 2 Projektvorgehen: Nach bi-modaler IT ein Modus 2 Projekt.

Agilitätskennzahl:Resultate der Erhebung vom 13. Juni 2017

Agil39%

Klassisch61%

Klassisch

66%Agil

34%

Verteilung Anzahl Projekte in %* Verteilung nach IT Investitionsvolumen in %*

! = ∅%&'()*&+,)-.ä*01,2 3&*456'7). ∗ %!2+'&4:45;&<*&

SBB • Agile Transformation • August 2017

Agilitäts-kennzahl

3.49*

Disclaimer: * bezogen auf das Total (100%) der bisher erhaltenen Rückmeldungen: 139 von 309 angeschriebenen Projekten34

Entwicklung der Agilitätskennzahl



Mai 2015

Feb 2016

Verteilung

Juli2016

5.03

Dez2016

3.49*

Juni2017

4.91

Nach alte Methodik

16% 16%29% 27% 45%19% 25%

33% 33%

65% 59%34% 33%

55%

286

5%

296

0%

309

0%

100%139*

0%

327

7%


Disclaimer: * bezogen auf das Total (100%) der bisher erhaltenen Rückmeldungen: 139 von 309 angeschriebenen Projekten

Neue Messmethodik Retro-Flash

Effizienz

0

5

10

Sprint 1Sprint 2Sprint 3Sprint 4

Business Case Agilität: ProduktivitätssteigerungErkenntnisse per Ende August 2017


Time-to-Market (TTM)

Prinzip• Frühere Lieferungen = früherer Wert• Mehrwert = ∑ zeitlich früher

gelieferten Wertbeiträge

Messung• Anzahl Lieferungen pro Jahr neu vs.

Anzahl alt (oben: 4x vs. 1x am Ende)

Effektivität – Waste-Reduktion

Prinzip• Backlog-Items innerhalb vereinbarter

Vision ändern, löschen, ersetzen • Ziel: «Das Richtige tun».

Messung• Anteil gelöschter od. veränderter

Backlog-Items

Prinzip• Lernen im Team (Beziehungen und

Prozesse) steigert die Produktivität• Ziel: «Die Dinge richtig tun».

Messung• Lieferumfang: Storypoint-Analyse

über die Zeit

Durch die Agile Transformation soll eine Produktivitätssteigerung von mindestens 10% erreicht werden. Die Haupttreiber sind:

4% Zusatzgewinnüber Nutzungsdauer jedes Releases durch frühe Nutzung

10% Einsparungendurch Feedback, sinnhaftere Features, Reaktionsfähigkeit.

5% Einsparungendurch rascheres Lernen und verbessern in den Teams.

Erkenntnisse

AgileRelease 4x/Jahr

Nutzung

Rel.Q1 Rel.Q2 Rel.Q3 Rel.Q4

Wertbeitrag Q1

Investitionszeit: Jahr 20xx

Wertbeitrag Q2Wertbeitrag Q3

Wertbeitrag Q4

Wertbeitrag Jahr 20xx

Investitionszeit: Jahr 20xx Nutzung

WasserfallReleaseEnde Jahr

Q1 Q2 Q3 Q4

Rel.Q4

Backlogrealisiert

Backloggeplant

Um

fang

, abs

teig

ende

Prio

Um

fang

Konservative Produktivitätssteigerung = 19%1)

Konklusion

1) = 4% + 0.9*0.95 (Herstellung von 90% Umfang zu 5% produktiver) = 4% + 15% = 19%

Wie schaffen wir Wert?

Weitere ausgewählteLieferobjekte aus der Agilen Transformation

Die SBB Agile Academyvermittelt das nötige Wissen

39

1. Produktentwicklung; seit 2013 1000 MA ausgebildet.

2. Leadership; seit 2017 65 FK in Agile Leadership ausgebildet.

3. Neue Entwicklungsangebote werden bedarfsgerecht entwickelt, pilotiert und kontinuierlich verbessert.

SBB • Agile Transformation • August 2017

Was wir bisher gelernt haben


Ú Kulturelle Veränderung ist weder direkt steuerbar noch planbar.… Fortschritt und Vorgehen müssen laufend überprüft, reflektiert und angepasst werden… Die richtige Transformations-Organisation zu finden braucht Zeitund muss sich laufend anpassen

Ú Veränderung muss von ”INNEN” kommen.Ú Training & Coaching, resp. die Begleitung während der

Transformation sind essentiellÚ Eine Agile Transformation hat nur ZUSAMMEN mit dem Business

eine Chance auf ErfolgÚ Das Führungsverständnis ändert sich grundlegend

Womit beschäftigen wir uns aktuell und in Zukunft

AktuellSchwerpunkte zur Verankerung in der Linie


Default Agile• Alle Vorhaben starten per

Default Agil

Time to Market verkürzen• Von der Initialisierung zur

ersten Wert-Lieferung• “Speed matters”

Business gewinnen• In jeder Division startet eine

Agile Transformation

Retrospektiven verankern• Systematische kontinuierliche

Verbesserung fördern

Schwerpunkte 2017

Produktentwicklung professionalisieren• Finanzen• Portfolio• Technical Excellence• DevOps

1IT Business

Ambition: 80 %

1 2

AusblickStossrichtungen der Agilen Transformation


Business gewinnen• Gemeinsam in Agilen

Teams Produkte entwickeln

2

Führung & Kultur agilisieren• Führungsverständnis• Change Fähigkeiten• Kommunikation• Gebäude: SBB Zukunftswerkstatt• HR-Prozesse agilisieren

3

3

Mach mit!