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XX

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Les outils d’Analyse

Stratégique

2008/200

9

ALIOUI Iman2008/2009

Les Outils d’analyse Stratégique

Introduction

Le diagnostic interne : ........................................................................................ 4 Chaîne de valeur : ........................................................................... ............................... 4

Carré financier : ................................................................................................. ............. 5

Croissance : Il s’agit de noter le rythme d’évolution de l’entreprise dans son activité. Le CA est souvent un indicateur majeur. .................................................................... 5

Rentabilité : C’est parfois l’unique ratio d’évaluation de l’entreprise. Il s’exprime souvent comme le rapport du résultat net comptable aux capitaux propres disponibles. Il représente le rendement du placement pour l’actionnaire et augure donc de sa fidélité future. ........................................................................................ ... 5

Liquidité : Il existe de nombreuses entreprises qui, malgré une activité en croissance et une bonne rentabilité, connaissent les pires difficultés à financer leur cycle d’exploitation. ........................................................................... ................................. 5

Endettement : On dit souvent que l’on doit avoir à tout moment autant de capitaux propres que de dettes à long terme auprès d’établissements de crédit. .................... 5

Portefeuille d’activités : ............................................................................... ................... 5

Culture et structure de l’entreprise: ............................................................................... 6

Facteurs clés de succès : approche «Resource-Based» : ................................................ 6

Le diagnostic externe : ........................................................................................ 7 I.Macro-environnement : ................................................................................................ . 7

Rivalité élargie : 5 Forces de PORTER : .......................................................................... 8

Profil concurrentiel : ..................................................................................................... ... 9

La préconisation : ................................................................................................. 9 II.Matrice de croissance : .............................................................................. .................. 9

Stratégies génériques : ................................................................................................ 10

Plan de développement : .................................................................................. ........... 10

Conclusion

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Avant de proposer une stratégie globale pour l’entreprise, il faut se demande si cette

stratégie doit ou peut s’adapter à toute l’entreprise ou seulement une partie. Il convient

donc d’effectuer une segmentation stratégique. Cette dernière nécessite un

diagnostique interne et autre externe en utilisant des outils déterminés selon le tableau

suivant :

Donc dans ce cadre, on va parler dans un premier temps sur le diagnostic interne de

m’entreprise avec ses cinq outils, dans un deuxième temps sur le diagnostic externe

avec ses trois outils et enfin la préconisation.

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Le diagnostic interne :

Le diagnostic stratégique interne est un inventaire des forces et faiblesses de l’organisation.

Chaîne de valeur :

«Créer de la valeur pour l’actionnaire»: la valeur ajoutée aura été le maître mot du

discours stratégique des années 90.

Porter estime qu’une entreprise est constituée d’un ensemble d’activités destinées à

concevoir, fabriquer et commercialiser ses produits et services. Selon, lui la richesse

de l’entreprise –la valeur qu’elle crée»-dépend de la bonne adéquation des différents

compartiments.

Le principe de la chaîne de valeur considère que chaque entreprise d’une filière

économique ajoute de la valeur à une production, jusqu’au marché final. Porter

décompose l’entreprise en «activités principales» et «activités de soutien», pour

inviter le stratège à s’interroger sur les lieux de création de valeur dans son

entreprise. Plus précisément la chaîne de valeur recherche les éléments qui apportent

une spécificité à l’entreprise.

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Carré financier :

L’objectif est ici de faire le point sur

quatre critères essentiels qui forment le

«carré financier»: endettement,

croissance, rentabilité, liquidité.

Croissance : Il s’agit de noter le rythme

d’évolution de l’entreprise dans son activité. Le CA est souvent un indicateur majeur.

Rentabilité : C’est parfois l’unique ratio d’évaluation de l’entreprise. Il s’exprime

souvent comme le rapport du résultat net comptable aux capitaux propres disponibles.

Il représente le rendement du placement pour l’actionnaire et augure donc de sa fidélité

future.

Liquidité : Il existe de nombreuses entreprises qui, malgré une activité en croissance et

une bonne rentabilité, connaissent les pires difficultés à financer leur cycle

d’exploitation.

Endettement : On dit souvent que l’on doit avoir à tout moment autant de capitaux

propres que de dettes à long terme auprès d’établissements de crédit.

Portefeuille d’activités :

Les matrices de portefeuille ont pour but de dire si les activités proposées par

l’entreprise sont équilibrées ou si au contraire l’entreprise est menacée du fait d’un

déphasage avec les attentes ou d’un manque de performance vis-à-vis des concurrents.

On peut évoquer les deux matrices suivantes :

Matrice McKinsey : Deux dimensions définissent cette matrice : l’attrait du

secteur (taille, taux de croissance, marges possibles, solvabilité des clients,

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contraintes juridiques, techniques fiscales…) et la force compétitive de

l’entreprise par rapport aux concurrents (parts de marché, positionnement prix,

présence commerciale, image, R&D…).

Matrice BCG : Le BCG part du constat qu’une entreprise diversifiée ne peut

raisonner sur ces activités prises indépendamment mais doit avoir une vue

globale sur son portefeuille d’activité afin de procéder à des transferts de

ressources.

Culture et structure de l’entreprise:

Composantes de la culture d’entreprise :

Les fondateurs, les héros, les acteurs actuels.

Les valeurs implicites ou non.

Les mythes, objectifs, idéaux toujours en devenir.

Les symboles, codes graphiques, vestimentaires, ou de propos.

Les rites, réunions, procédures, prises de décision.

Le réseau culturel, le type de partenaires, prescripteurs, conseillers.

Dans la PME-PMI, chacune de ces composantes induira une culture qui sera non

seulement facteur d’identité mais aussi de performance : la plupart du temps la réussite

économique d’entreprises est souvent liée à une culture «forte». On sait par exemple

que le passé de l’entreprise peut parfois bloquer son développement : attachement à

une autonomie financière, procédures de travail figé, climat «familial» ambigu,

réticence à de nouvelles méthodes, méfiance à l’égard des nouvelles techniques de

management…

Facteurs clés de succès : approche «Resource-Based» :

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Les facteurs clés de succès (FCS) sont les éléments stratégiques qu’une organisation doit

maîtriser afin d’assurer sa pérennité et sa légitimité (pour surpasser sa concurrence).

Les facteurs clés de succès sont imposés par l’environnement. Il faut donc faire

l’analyse interne de l’entreprise au regard de l’environnement. On regarde le facteur de

succès du secteur et on observe si l’entreprise étudiée maîtrise ou non ces FCS (d’hier,

d’aujourd’hui, de demain).

Le diagnostic externe :

Le diagnostic stratégique externe est un inventaire des menaces et opportunités de l’environnement sur l’organisation.

I. Macro-environnement :

Cet environnement comporte le plus souvent 4 dimensions, plus ou moins présentes :

Les 4 environnements de l’entreprise :

Environnement économique : Que ce soit au niveau international, national ou plus

concrètement sectoriel, l’entreprise devra se tenir informée de cette conjoncture

grâce notamment à des lectures quotidiennes, à des abonnements professionnels, à

des participations au sein d’organismes de sa branche d’activité.

Environnement technologique : Des secteurs d’activité entiers naissent un jour de

l’apparition de nouvelles technologies.

Environnement juridique et réglementaire : Il est du rôle de l’expert-comptable ou

du conseiller juridique de l’entreprise de pratiquer une veille juridique, pour que

loin de subir les événements, l’entreprise anticipe sur son organisation et ses

politiques commerciales ou financières.

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Environnement cultuel : Il est constitué des tendances lourdes qui influencent nos

marchés : volumes de potentiel, démographie, évolution des comportements

d’achat…

Rivalité élargie : 5 Forces de PORTER :

L'entreprise s'emploiera à accentuer la pression si elle est situation de force, ou à la diminuer su elle est en situation de faiblesse. Pour effectuer cette analyse Porter propose un schéma synthétique :

Il s'agit donc d'étudier les rapports de force de l'entreprise dans ces cinq domaines. Les concurrents du secteur permettent de déterminer la pression concurrentielle.

L'analyse des relations avec les fournisseurs et les clients présentent une étude des rapports de forces actuels de l'entreprise. Les relations avec les fournisseurs ont aujourd'hui souvent la forme de partenariats. Les relations avec les clients sont à étudier en deux temps : qui sont les consommateurs finals et qui sont les distributeurs.

L'analyse des nouveaux entrants et des produits de substitution offre une étude dynamique de l'avenir de l'entreprise. Les nouveaux entrants seront attirés par un marché en pleine croissance et à forte marge, d'autant plus que les barrières à l'entrée sont faibles.

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Profil concurrentiel :

Au-delà de la notion de rivalité élargie, il est souvent utile, en milieu de PME-PMI de

mieux cerner les concurrents directs. Deux raisons expliquent cette nécessité:

Les données les concernant sont relativement disponibles : données financières

accessibles sur différents secteurs, politique commerciale connue grâce à la

remontée d’informations des commerciaux. La petite structure offre souvent plus

de «lisibilité» que les grands groupes. Ces données issues de la concurrence sont

donc plus pertinentes.

Les manœuvrées des concurrents ont souvent un impact plus direct et plus rapide

sur le marche de l’entreprise. Il est donc nécessaire de pratiquer cette veille

concurrentielle.

La préconisation :

II. Matrice de croissance :

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Stratégies génériques :

Plan de développement :

Le « Business Plan » ou « Plan d‘affaire » ou « Plan de développement » est le passage

obligé de la création d’entreprise nouvelle ou du lancement d’un projet nouveau

important dans une entreprise existante. Le business plan est important dans tous les

secteurs, industriels ou de services, indépendamment de leur degré d’innovation

technologique ou marketing. De nos jours, les projets tendent à devenir plus

importants et plus complexes. Ils doivent être présentés à des partenaires extérieurs et

être négociés. Le business plan devient alors de plus en plus un outil indispensable

pour y parvenir.

Le business plan se présente donc comme une méthode de préparation aux projets

d’entreprise. Il permet d’intégrer, sur un même document, l’ensemble des éléments

constitutifs du projet et de les mettre en adéquation avec tous les autres paramètres et

facteurs extérieurs : les données financières, la communication, le marché… Le business

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plan est bien trop souvent considéré, à tort, comme une suite de chiffres, plus ou moins

fictifs, destinés à rassurer. Un bon business plan permet surtout de vérifier que le projet

est viable et d’élaborer des hypothèses pour l’avenir. Il permet de constituer

intégralement votre projet et de le présenter aux partenaires : banques, associés… Il

permet également de s’assurer que tous les éléments ont été pris en compte dans la

construction de votre projet. Voici quelques conseils pour vous aider à élaborer un

business plan en abordant sa présentation, son contenu et enfin quelques écueils à

éviter.

La présentation d’un business plan doit être claire et dynamique. Il se traduit par un

document généralement constitué de vingt à cinquante pages et s’articule autour de

deux parties principales :

Le premier volet intègre :

une sous partie « qualitative », qui expose les choix, la stratégie et les plans

d’action.

une sous partie « quantitative », contenant les données chiffrées issues de

ces choix et plans d’actions.

Le second volet renferme les annexes.

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En guise de conclusion, on peut dire qu’à partir la combinaison des

résultats de l’analyse interne et externe, on déduit les orientations

stratégiques que l’entreprise peut envisagée et parmi lesquelles ses

dirigeant pourront choisir en fonction de leurs objectifs.

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