090213 10050 Krise Aib

Krisenmanagement

– Aus schwierigen Unternehmensphasen gestärkt hervorgehen -

AIB in NRW | 13. Februar 2009

| | | | 2222 ||||© argenus GmbH | Februar 2009

Inhalt

Die Krise: Herausforderung im Lebenszyklus von Unternehmen

Der typische Krisenverlauf und wie Sie gegensteuern können

Beispiele aus unserer Beratungspraxis

5 Regeln, gestärkt aus der Krise hervorzugehen

Unterstützung vom Staat: Ein Überblick öffentlicher Finanzierungshilfen


Krise – die schwierigste Phase im Lebenszyklusvon Unternehmen.


Die Rahmenbedingungen haben sich im abgelaufenen Jahr rapide verschlechtert.


Der Konjunktureinbruch sorgt für den stärksten Anstieg der Firmeninsolvenzen seit 2002.

Anzahl der Unternehmensinsolvenzen in Deutschland

39.320 39.21336.843

34.137

29.160 30.100

33.804

-7,30%

-14,60%3,20%

12,30%

0

10.000

20.000

30.000

40.000

50.000

2003 2004 2005 2006 2007 2008* 2009*

Quelle: Statistisches Bundesamt/EulerHermes 11/2008.* Schätzung EulerHermes

Relative Veränderung gegenüber dem Vorjahr


Fehlendes Controlling, unzureichendes Finanzmanagement und Führungsfehler sind die wichtigsten Insolvenzfaktoren.

79 %

76 %

64 %

57 %

44 %

42 %

41 %

33 %

29 %

28 %

27 %

25 %

21 %

21 %

fehlendes Controlling

Finanzierungslücken

unzureichendes Debitorenmanagement

autoritäre, rigide Führung

ungenügende Transparenz und Kommunikation

Investitionsfehler

falsche Produktionsplanung

Dominanz persönlicher über sachlicher Motivation

Ungenügende Marktanpassung

Egozentrik, fehlende Außenorientierung

Mangel an strategischer Reflexion

Personalprobleme

Unkontrollierte Investition und Expansion

Zu viel Wechsel Quelle: ZIS Univers. Mannheim, EulerHermes 2006

Die wichtigsten Insolvenzursachen aus Sicht der Insolvenzverwalter:


Trotz der Bedeutung des Controlling zur Krisenvermeidung werden Controlling-Instrumente in vielen KMU nicht eingesetzt.

▌ Nur etwa 20 % der KMU in OWL setzen regelmäßig strategische Controlling-Instrumente zur Unternehmensführung ein.1

▌ Der Absatz bzw. Umsatz sind die zentralen Stellgrößen in der Unternehmensplanung für KMU in OWL, eine systematische Finanzplanung erfolgt oft nicht.1

▌ Sofern vorhanden, erfolgen Kostenstellen-, Erfolgs- und Kostenträgerrechnungen zumeist auf Basis von Ist-Kosten und Vollkosten.1

▌ 81 % der Insolvenzverwalter sehen im Verzicht auf jegliche Unternehmensplanung eine häufige Voraussetzung für die spätere Krise.2

▌ 77 % der Insolvenzverwalter hatten Unternehmen kennen gelernt, in denen es überhaupt keine Kostenrechnung und kein Controlling gab.2

1. „Effektive Unterstützung von Führungsentscheidungen in mittelständischen Unternehmen“, Empirische Studie der FH Bielefeld, Oktober 2003

2. Studie ZIS/EulerHermes 2006.


Zwischenfazit.

▌ Krisen sind nichts Außergewöhnliches im Leben eines Unternehmens. Entscheidend ist jedoch die Art und Weise, wie mit der Krise umgegangen wird bzw. wie frühzeitig die Krise erkannt und Gegenmaßnahmen eingeleitet werden. Ziel ist es, die Existenz bedrohende Krise abzuwenden.

▌ Nicht die Konjunktur, sondern hausgemachte Versäumnisse sind zumeist für Existenz bedrohende Krisen oder gar das Scheitern von Unternehmen verantwortlich.

▌ Grundlegende Instrumente des Controlling und der Liquiditätssteuerung werden vor allem in kleinen und mittelständischen Unternehmen vielfach (noch) nicht in ausreichendem Maße eingesetzt.

▌ Unternehmenskrisen sind in der Mehrzahl Managementkrisen. Dies gilt in besonderem Maß für Familien- bzw. Inhaberunternehmen.


Inhalt







Keine Krise kommt über Nacht: Der Liquiditätskrise gehen zumeist strategische Fehler und eine Ergebniskrise voraus.

Zeit0

Insolvenz

„Unerwartetes ereilte uns“

Handlungsspielraum

Quelle: Abb. nach Prof. Jürgen Hauschildt, Institut für Betriebswirtschaftslehre, Uni Kiel

Ergebnis

Bei vielen Unternehmen beginnt ein systematisches Krisenmanagement – wenn

überhaupt – erst hier.

Liquiditäts-Krise

Liquiditätsenge

„Wir sindüber`n Berg“

Erfolgs-Krise

Struktur-Krise

Unterlassung von Strukturanpassungen

Verlust der Wettbewerbsfähigkeit

„Schwere Zeiten, aber wir schaffen

das schon“

Strategie-Krise

Verlust der Wettbewerbsvorteile

„Alles inButter“


Je eher die Krise erkannt wird, desto aussichtsreicher sind die Maßnahmen zur Krisenbewältigung.

ExistenzkriseInsolvenz

� Rückgabe von Schecks/Last-schriften

� Ware nur gegen Vorkasse

� Mahnbescheide

� Kündigung Kre-ditversicherung

� Rückstände Löhne, SV-Bei-träge, Finanzamt

� Kündigung Kreditlinien

� Überschuldung

� (drohende) Zahl-ungsunfähigkeit

Liquiditäts-krise

� Anhaltende Verluste

� Verlust von Eigenkapital

� Anstieg Konto-korrent

� Keine Skonto-erträge

� Zunahme von Mahnungen

� Überschreitung Zahlungsziele

� Keine Auswei-tung/Kürzung Kreditlinien

� Abwanderung wichtiger Mitarbeiter

Erfolgs-krise

� Sinkende Produktivität

� Sinkende Rentabilität

� Sinkende Gewinne

� Sinkender Cash-flow

� Absatz- und Marktanteils-verluste

� Aufschub von Investitionen

� Rückgang von F+E- und Mar-ketingaufwand

Struktur-krise

� Mangelnde Kapazitätsaus-lastung

� Verschlechterte Kostenstrukturen

� Organisations-mängel

� Qualitätsmängel

� Veraltete Produk-tionsverfahren

� Produkte, Produktgruppen, Märkte ohne ausreichende Deckungsbeiträge

Kris

enin

dika

tore

nP

hase

� Schrumpfende Märkte

� Kundenverluste

� Innovationen des Wettbewerbs

� Neue Konkurrenten

� Überalterte Produkte

� Flops eigener Neuprodukte

� Unklare Ziele

� Gesetzesänderung

� Fehlbesetzungen

� Gescheiterte Unternehmer-nachfolge

Strategie-Krise

Handlungsspielraum geringhoch


Konjunkturelle Ursachen sind nur der Auslöser, nicht aber die Ursache für das Scheitern vieler Unternehmen.

Management� Patriachalischer/auto-

kratischer Führungsstil� Unzureichende Qualifikation� Führungsfehler� Entscheidungsschwäche� Fehlende Kontrollen� Mangelnde Delegation

Vertrieb� Mangelhafte Kunden-

orientierung� Schlechter Service� Falsche Preispolitik� Keine Gleitpreise/

Wertsicherung� Ungeplante Marktanteils-

ausweitung/Expansion� Unzureichende Vertriebs-

wege� Keine Werbung

Organisation� Rechtsformnachteile� Mangelhaftes Projekt-

management� Unterlassung

struktureller Anpassungen

� Gescheiterte Umstrukturierungen

� Ineffiziente Prozesse� Mangelhafte Unter-

stützung durch IT� Kein systematisches QM

Entwicklung� Zu geringe F+E-

Tätigkeit� Ineffiziente

Entwicklung

Beschaffung/Logistik� Keine Einkaufsstrategie� Eingefahrene + starre Bindungen

an Lieferanten/Materialien� Zu hohe Logistikkosten (eigener

Fuhrpark)

Produktion� Unerprobte oder veraltete

Technologien� Mangelhafte Planung und

Steuerung� Hoher Ausschuss� Hohe Leerkapazitäten� Keine systematischen

Make-or-Buy-Analysen

Finanzen/Controlling� Keine Kosten-/DB-Rechnung� Keine Erfolgsaufschlüsselung

Produkte/Kunden/Märkte� Fehlende Ergebnis- und Finanz-

planung� Keine aussagefähige Buch-

haltung (Bestandsänderungen, AfA, Wertberichtigungen)

� Mangelnde EK-Ausstattung� Unzureichende Finanzierung/

Fristenkongruenz� Mangelhaftes

Investitionscontrolling

Ursachen für den Misserfolg


Turnaround

Jedes Krisenstadium verlangt unterschiedliche Schwerpunkte bei der Krisenbewältigung.

InsolvenzLiquiditäts-

KriseErfolgs-

Krise

Zeit

Struktur-Krise

Strategie-Krise

0

Verlust der Wettbewerbsvorteile

Unterlassung von Strukturanpassungen

Verlust der Wettbewerbsfähigkeit

Liquiditätsenge

HandlungsspielraumQuelle: Abb. nach Prof. Jürgen Hauschildt, Institut für Betriebswirtschaftslehre, Uni Kiel

Erg

ebni

s

Sanierung

Struktur-anpassung

Strategie-anpassung


Grundlage für die Krisenbewältigung ist eine detaillierte Analyse des Unternehmens, seines Umfeldes sowie der Krisenursachen.

Technologische, gesellschaftliche und gesetzliche Rahmenbedingungen

Gesamtwirtschaftliche Rahmenbedingungen (Konjunktur und Branche)

Absatz-märkte

Wettbewerber

Beschaf-fungs-märkte

Interessengruppen

DistributionProduktionBeschaffungVertriebEntwicklung

Unternehmensstruktur

Unternehmensstrategie Prozesse

Man

agem

ent


Notwendige Maßnahmen zur Krisenbewältigung müssen auf drei Handlungsebenen erfolgen.

Dri

ng

lich

keit

hoch

Nachhaltigkeit hochgering

BeseitigungLiquiditäts-bedrohung

Abbau Forderungen

Abbau Vorräte

Reduktion Investitionen

Verkauf Vermögen

Liquiditäts-sicherung

Kapitaldienst-minderung

Kapitalzufuhr

Stundung/Ratenzahlung

Sicherstellung der Liquidität

Ergebnis-verbesserung

Abbau Personal

Lohnsenkung

Materialkostensenkung

Senk. sonst. Aufwand

DB-Steigerung

VerbesserungCash-Flow

Preiserhöhung

Fehlerreduzierung

Steigerung Effizienz und Rentabilität

Defensive Selektions-strategie

AbschöpfenDes-investieren

Selektive Wachstums-strategie

Abwartende Selektions-strategie

Abschöpfen

Investitions-und Wachs-tumsstrate-gie

Selektive Wachstums-strategie

Offensive Selektions-strategie

Mar

ktat

trak

tivitä

t

gering mittel hoch

geri

ngm

ittel

hoch

Relative Wettbewerbsstärke

Verbesserung der Wettbewerbsposition


Inhalt







Controlling


Beispiele: Maschinenbauunternehmen (1)Der Turnaround gelang durch die Aufschlüsselung der Erfolgsbeiträge einzelner Produkte in der Kostenrechnung.

Unternehmensprofil Problem Beratungsauftrag Nutzen

Sondermaschinen-bau, Einzelanferti-gung

65 Mitarbeiter

Fehlende Kostentrans-parenz

Vorkalkulatio-nen basierend auf Schätz-größen

Mangelnde Rentabilität –hohe operative Verluste

Erhöhung der Kostentransparenz

Verbesserung der Angebotskalkulation

Verbesserung der Rentabilität

Neuausrichtung desProduktangebotes: Eliminierung unrentabler Produktgrößen

Neustrukturierung Verwaltung (Einkauf, Arbeitsvorbereitung, Controlling), Personalabbau

Rückkehr in Gewinnzone

Instrumente

Kosten- und Leistungsrechnung

Einführung von Stun-denverrechnungs-sätzen mit Soll/Ist-Vergleich

Nachkalkulation auf Grundlage von Deck-ungsbeiträgen


Beispiele: Maschinenbauunternehmen (2)Die Grundlagen liefert die Kostenrechnung.


Beispiele: Unternehmen der Metallverarbeitung (1)Entscheidend für den Erfolg war die Einführung eines einfachen Planungs- und Steuerungssystems.

Unternehmensprofil Problem Beratungsauftrag Nutzen

WerkzeugbauBlechfertigung

75 Mitarbeiter

Gewinn-einbrüche

Verbesserung der Kostentransparenz

Ermittlung von Kostentreibern

Maßnahmen zur Kostensenkung

Erhöhung der Rentabilität

Schaffung Turnaround

Ausweis von Deckungs-beiträgen je Kostenstelle

Frühere Gegensteuer-ung durch Schwellen-wert- und Abweich-ungsanalysen

Make-or-buy-Vergleich: Outsourcing von Stanzwerkzeugen

Rückkehr in Gewinnzone

Instrumente

Kosten- und Leistungsrechnung

Balanced Scorecardmit Frühindikatoren

Planergebnis-rechnung

Monatliche Controlling-Sitzung mit Abweichungsanalyse


Beispiele: Unternehmen der Metallverarbeitung (2)Basis des Controllings ist die Unternehmensplanung mit monatlichem Soll/Ist-Vergleich.


Beispiele: Unternehmen der Metallverarbeitung (3)Basis des Controllings ist die Unternehmensplanung mit monatlichem Soll/Ist-Vergleich.

Zeile Bezeichnung Ist Dez/2008 Plan Dez/2008Abweichung

absolut in %

Ist Jan/2008Dez

/2008

Plan Jan/2008Dez

/2008Abweichung

absolut in %10101020 Umsatzerlöse 1.703.090 764.000 939.090 122,92 16.246.665 14.325.000 1.921.665 13,411040 Best.Verdg. FE/UE -550.911 -33.334 -517.578 -1552,72 -1.478.370 -625.000 -853.370 -136,541045 Akt.Eigenleistungen 0 0 0 0 0 01050 0 0 0 0 0 01051 Gesamtleistung 1.152.179 730.666 421.513 57,69 14.768.296 13.700.000 1.068.296 7,81052 0 0 0 0 0 01060 Mat./Wareneinkauf 282.363 365.360 -82.997 -22,72 6.082.299 6.850.500 -768.201 -11,211070 0 0 0 0 0 01080 Rohertrag 869.816 365.306 504.509 138,11 8.685.996 6.849.500 1.836.496 26,811081 0 0 0 0 0 01090 So. betr. Erlöse 10.823 3.200 7.623 238,21 62.131 60.000 2.131 3,551091 0 0 0 0 0 01092 Betriebl. Rohertrag 880.638 368.506 512.132 138,98 8.748.127 6.909.500 1.838.627 26,611093 0 0 0 0 0 01094 Kostenarten: 0 0 0 0 0 01100 Personalkosten 278.892 244.400 34.492 14,11 5.058.130 4.845.000 213.130 4,41120 Raumkosten 7.134 26.400 -19.266 -72,98 472.296 495.000 -22.704 -4,591140 Betriebl. Steuern 390 0 390 4.450 0 4.4501150 Versich./Beiträge 8 0 0 47.858 81.250 -33.392 -41,11160 Besondere Kosten 0 0 0 0 0 01180 Kfz-Kosten (o. St.) 6.265 1.200 5.065 422,09 44.028 22.500 21.528 95,681200 Werbe-/Reisekosten 51.958 38.400 13.558 35,31 883.655 687.500 196.155 28,531220 Kosten Warenabgabe 39.042 24.800 14.242 57,43 596.746 465.000 131.746 28,331240 Abschreibungen 244.767 0 244.767 569.238 0 569.2381250 Reparatur/Instandh. 1.258 1.200 58 4,82 23.413 22.500 913 4,061260 Sonstige Kosten 40.101 33.600 6.501 19,35 670.839 616.250 54.589 8,861280 Gesamtkosten 669.813 370.000 299.813 81,03 8.370.652 7.235.000 1.135.652 15,71290 0 0 0 0 0 01300 Betriebsergebnis 210.825 -1.494 212.319 14215,23 377.475 -325.500 702.975 215,971301 0 0 0 0 0 01310 Zinsaufwand 33.937 10.400 23.537 226,32 303.163 195.000 108.163 55,471312 Sonst. neutr. Aufw 0 0 0 9.165 0 01320 Neutraler Aufwand 33.937 10.400 23.537 226,32 312.328 195.000 117.328 60,171321 0 0 0 0 0 01322 Zinserträge 906 3.200 -2.294 -71,68 51.287 60.000 -8.713 -14,521323 Sonst. neutr. Ertr 230.310 0 0 458.025 0 01324 Verr. kalk. Kosten 0 0 0 0 0 01330 Neutraler Ertrag 231.216 3.200 228.016 7125,5 509.312 60.000 449.312 748,851331 0 0 0 0 0 01340 Kontenkl. unbesetzt 0 0 0 0 0 01342 0 0 0 0 0 01345 Ergebnis vor Steuern 408.104 -8.694 416.798 4794,31 574.459 -460.500 1.034.959 224,751350 0 0 0 0 0 01355 Steuern Eink.u.Ertr 273 0 0 16.454 0 01360 0 0 0 0 0 01380 Vorläufiges Ergebnis 407.832 -8.694 416.525 4791,17 558.005 -460.500 1.018.505 221,17


Beispiele: Unternehmen der Metallverarbeitung (4)Wesentliche Kennzahlen werden durch die Buchhaltung ermittelt und übersichtlich dargestellt.

Balanced-ScorecardWerkzeugbau-Planabweichung-

0,0

1,0

2,0

3,0

4,0

5,0

6,0

7,0

8,0Krankenstand %

Überstunden %

Auslastung %

Stundenverrechnungs-satz EUR/10

Umsatz %Wareneinsatzquote %

Personalkosten %

sonstige Kosten %

Herstellkosten %

akzeptabel

Ist


Inhalt







5 Regeln, um gestärkt aus der Krise hervorzugehen.

Eine Krise ist immer auch Chance.Es ist Zeit, notwendige Veränderungen einzuleiten. Dabei gibt es keine heiligen Kühe. Treffen Sie notwendige Entscheidungen.

3

Stellen Sie ein fähiges Team zusammen und setzen Sie ambitionierte, erreichbare und messbare Ziele. Ein Spiel gewinnt man nur mit einer guten Mannschaft, die ein gemeinsames, motivierendes Ziel hat.

4

Kommunizieren Sie effektiv und umfassend – vor allem bei Veränderungen.Machen Sie Veränderungen messbar und überlassen Sie die Kommunikation nicht dem Flurfunk.

5

Kunden und Märkte ändern sich.Das Unternehmensumfeld verändert sich ständig und verlangt eine permanente Anpassung des Produkt- und Leistungsprogramms an die Bedürfnisse des Kunden.

1

Kosten und Preise sinken immer.Analysieren Sie regelmäßig, umfassend und lückenlos Ihre Produkte und Dienstleistungen. Womit verdienen Sie Geld? Überprüfen Sie die Kosten und stellen Sie Verbesserungspotenziale fest.

2


Inhalt







Übersicht der öffentlichen Finanzierungshilfen einschließ-lich des Maßnahmenpaketes der Bundesregierung

� Regionale Wirtschaftsförderung Sonderprogramm 2009� Gründercoaching Deutschland� Potenzialberatung

Beratungs-kosten-

zuschüsse

� NRW.BANK Sonderprogramm 2009� KfW-Sonderprogramm 2009

Darlehen

� Regionale Wirtschaftsförderung Sonderprogramm 2009Investitions-

kostenzu-schuss

� Bürgschaften der Bürgschaftsbank und des Landes NRWBürgschaften

Grundsätze:

Keine Sanierungsfälle | positive Fortführungsprognose | Gesamtfinanzierung muss gesichert sein


Öffentliche Finanzierungshilfen und Maßnahmenpaket der Bundesregierung

90 % bei Gründung aus Arbeitslosig-keit

Auch Bau, Einzelhandel, Transport

Bemer-kung

80 % des Kre-ditvolumens

Bis zu 30 % der Investition

Keine Mindesthöhe

Ab T€ 125Bis 15 TW, 50 % v. bis zu € 1.000

50/90 % v. bis zu € 6.000

Bis 15 TW, 50 % v. bis zu € 1.250

Umfang

Bürgschaften für neu zu gewährende Kredite, wenn bankübliche Sicherheiten nicht zur Ver-fügung stehen.

Investitions-zuschüsse zur Erschließung neuer Märkte sowie Steigerung von Wachstum und Beschäftigung

Invest.- und Betriebs-mittelkreditemit Haftungs-freistellungvon bis zu 50/90 %

Kredite mit optionaler Haftungs-freistellungvon bis zu 50 %

Beratung zur Sicherung und Stärkung der Wettbewerbs-fähigkeit

Wirtschaft-liche, finanz-ielle, organi-satorischeFragen zur Steigerung der Wettbewerbs-fähigkeit

Beratung über betriebswirtsch., organisatorische oder technische Themen bei Neuausrichtung des Unterneh-mens.

Inhalte

UnternehmenKMUKMU, Frei-berufler

KMU, Frei-berufler

KMU > 5 Jahre

GründerKMUFür wen?

NRW-BBNRWKfWNRW.BankLand NRWKfWNRW/BundInsititution

Bürgschaften des Landes NRW

Sonder-programmInvestitionen 2009

KfW-Sonder-programm2009

NRW.BankSonder-programm2009

Potenzial-beratung

Gründer-coachingDeutschland

Sonderprogramm Beratungs-kostenförderung2009

BürgschaftenInvestitionenDarlehenBeratungskostenzuschüsse


Ansprechpartner

Michael SchMichael SchMichael SchMichael SchääääferferferferGeschäftsführer

argenus GmbH | Marktstraße 7 | 33602 BielefeldTel. (0521) 55 77 15-0 | Fax (0521) 55 77 15-55

E-Mail: [email protected] | www.argenus.de

Diplom-Betriebswirt (FH)

Stephan Kraus M.A.Stephan Kraus M.A.Stephan Kraus M.A.Stephan Kraus M.A.Manager

argenus GmbH | Marktstraße 7 | 33602 BielefeldTel. (0521) 55 77 15-0 | Fax (0521) 55 77 15-55

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