Методы и средства управления бизнес-процессами

«Процессное управление»

(методы и средства управления бизнес-

процессами)

Мастер-класс

1 - й день

Коптелов

Андрей Константинович

[email protected]

1

“Не товары, а процессы их создания определяют долгосрочный

успех компании”.

Д. Чампи, М. Хаммер

Представлюсь

Коптелов Андрей Константинович

• Консультант в области управления бизнес-процессами и

информационными технологиями

• Более 10 лет специализации в области процессного управления

• Руководство консалтинговой практикой IDS Scheer

• Экспертиза консалтинговых проектов

2

• Автор ежегодного российского аналитического исследования

«Управление бизнес-процессами» - совместно с компанией IDC

• Более 30 завершенных проектов в области описания и оптимизации

бизнес-процессов

• Более 40 выступлений на конференциях и других мероприятиях

• Более 200 публикаций в российских и зарубежных изданиях

• Преподавание в российских ВУЗах (ГУ ВШЭ MBA, МГУ ВМК, АНХ MBA,

РАН MBA, МИРБИС)

• Вице-президент ABPMP Russia

• International Association of Business Process Management

Professionals (ABPMP International), www.abpmp.org

– Некоммерческое, независимое от производителей объединение

практикующих специалистов, нацеленное на развитие и

распространение процессной дисциплины

• Некоммерческое партнерство «Ассоциация профессионалов

управления бизнес-процессами»

– ABPMP Russian Chapter, www.abpmp.org.ru

• BPM Common Body of Knowledge (CBOK)

– свод знаний в области управления бизнес-процессами

– перевод на русский язык: II кв. 2014 г. (план)

• Certified Business Process Professional (CBPP)

– система сертификации

ABPMP – центр процессной компетенции

3

• Развивать и популяризировать

BPM CBOK (Common Body of Knowledge)

• Способствовать распространению

лучших практик BPM

• Стимулировать развитие компетенции профессионалов BPM

• Проверять и подтверждать

квалификацию специалистов – CBPP®

(Certified Business Process Professional)

Миссия ABPMP International

4

Библиотека BPM CBOK v.3

5

• Business Process Management

• Process Modeling

• Process Analysis

• Process Design

• Process Performance Measurement

• Process Transformation

• Process Organization

• Enterprise Process Management

• BPM Technology

Функциональный и процессный подходы к управлению

Процесс и его компоненты

Классификация бизнес-процессов

Зрелость процессного управления

Моделирование бизнеса

Система управления процессами

Содержание

6

Функционально-ориентированные организации

Положительные черты функционально-ориентированных организаций

• Специализация персонала в узких областях деятельности, позволяющая вырабатывать профессиональные навыки высочайшего уровня

• Снижение затрат организации в следствие централизованного выполнения ряда общих для всей организации функций (управление финансами, персоналом и т.п.)

• Строгая иерархическая структура организации, исключающая множественное подчинение отдельных сотрудников и упрощающая построение и функционирование системы управления

Функционально-ориентированная организация – организация, структура которой имеет

вертикальную топологию, построенную в соответствии с выполняемыми функциями, и строгую

иерархическую подчиненность «сверху - вниз»

Здесь под функцией понимается направление

деятельности подразделения организации,

представляющее собой совокупность однородных

операций, выполняемых на постоянной основе

7

Что является объектом управления?

«Любая организованная человеческая деятельность выдвигает два фундаментальных, но противоположных требования:

1. разделение труда на отдельные задачи

2. координация действий по выполнению этих задач

(Генри Минцберг. «Структура в кулаке. Создание эффективной организации»)

Основной вопрос состоит в том, что является объектом управления:

отдельные, во многом обособленные друг от друга функции.

временные предприятия (наборы действий) для создания уникальных продуктов/услуг - проекты

связанные цепочки функций, т.е. процессы Совершенствование процессов Совершенствование процессов

Рекомендации

Описание процессовОписание процессов

Актуализация

описанияМониторинг

Анализ процессовАнализ процессов

Внедрение процессовВнедрение процессов

Внедрение

8

Типы деятельности

Исходные постулаты:

Управление процессами более эффективно, чем управление функциями. В 2000 году около 200 развитых стран – членов международной организации по стандартизации (ISO) приняли восемь принципов менеджмента качества. Среди них – принцип процессного подхода - желаемый результат достигается более эффективно, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом

Функция – деятельность подразделения организации и/или его сотрудника, представляющее

собой совокупность однородных операций, выполняемых на постоянной основе

Операция - действие, которое управляется как единое целое, однозначно понимается ее

исполнителем, не требует дальнейшего разбиения на составные части (но может быть на них

разложено)

Терминология

9

Департамент Департамент Департамент

Service order process

service booking

invoicing vehicle

hand-over

perform service

reception

Service order process Smart

Service order process Mercedes

Департамент

Клиент Клиент

Sub-

process1

Sub-

process2 Sub-

process3

Sub-

processn

Стратегия

Организация

Технология

Взаимодействие =

прибыль

Взаимодействие =

прибыль

Синхронизация основных элементов организации

10

Процессы при функциональном управлении

Процесс 1 Процесс 2

Подпроцесс

2.1

Функции, за выполнение которых отвечают отдельные менеджеры, могут входить в разные процессы

Объединение отдельных функций в процессы производится на основе регламентных документов (зачастую неполных, противоречивых, трудно актуализируемых) и договоренностей менеджеров

Отдел

1

Отдел

2

Отдел

3

Отдел

2.1

Отдел

2.2

Отдел

2.3

Отдел

2.4 Отдел

3.1

Функции отдела 2.2 Функции отдела 2.3 Функции отдела 2.1 11

Связь функционального и процессного подхода

12

Процесс 1

Отдел 1.1

Отдел 1.2

Отдел 2.1

Отдел 2.2

Генеральный

директор


1


2

Функция

1

Функция

2

Функция

3

Функция

4

Функция

5

Функция

6

Функция

1

Функция

2

Функция

3

Функция

4

Функция

5

Функция

6

Отдел 1.1 Отдел 2.2 Отдел 1.2 Отдел 2.1 Отдел 1.1

Выделение процесса как объекта управления позволяет Выстроить сквозные процессы, нацеленные на конечный результат Устранить дублирование функций Повысить слаженность выполнения работ различными подразделениями Выстроить оргструктуру, ориентированную на эффективное выполнение процессов

12

Процессный подход

• Любая деятельность или комплекс

деятельности, в которой используются

ресурсы для преобразования входов в

выходы, может рассматриваться как

процесс.

• Чтобы результативно функционировать,

организации должны определять и

управлять многочисленными

взаимосвязанными и

взаимодействующими процессами.

Часто выход одного процесса образует

непосредственно вход следующего.

Систематическая идентификация и

менеджмент применяемых

организацией процессов и прежде

всего обеспечения их

взаимодействия могут считаться

«процессным подходом»

• ИСО 9000, п.2.4.

13

П1 П3 П2

П4

П5 П8 П6

П7

П10 П13 П12

П14

П15 П18 П16

П17

П9

П11

Ф

Ф1 Ф2 Ф3 Ф4 Ф5

Ф11

Ф12

Ф13

Ф131

Ф132

Ф21

Ф22

Ф31

Ф32

Ф33

Ф331

Ф41

Ф42

Ф43

Ф51

Ф52

Ф53

13

Зачем управлять процессами?

14

Руководитель

Функциональное

направление 1

Функциональное

направление 2

Отдел 2 Отдел 1 Отдел 3 Отдел 4 Отдел 5 Отдел 6 Отдел 7 Отдел 8 Отдел 9

Департамент 1 Департамент 2 Департамент 3 Департамент 4 Департамент 5 Департамент 6

Процесс

При наличии «барьеров» теряется значительная часть «полезного» времени

при получении результата процесса

«Барьеры» -

коммуникационные,

информационные,

мотивационные и т.д.

14

Организация как система

15

Стратегическая

вершина

Техно-

структура

Вспомо-

гательный

персонал

Срединная линия

Операционное ядро

Структура должна быть спроектирована таким образом, чтобы организация владела и

управляла системами рабочих потоков и сама задавала взаимосвязи между своими

частями

Стандартизация

деятельности

Основная

деятельность

Обслуживание

основной


Руководство

организацией Регулирование

основной









16

• Набор функций, выполняемых в определенной

последовательности для создания потребительской

ценности. Процесс начинается с четко определенных

внешних событий

• Процесс есть сочетание всех действий, требуемых для

достижения цели, получения результата, продукции или

услуги, вне зависимости от того, где они выполняются, и

необходимого обеспечения. Такое объединение действий,

выполняемых совместно для создания продукции или

услуги, обычно выходит за рамки функциональных границ и

границ организации. Действия, показанные в контексте их

взаимосвязей, образуют последовательность или поток

• …..

Глоссарий BPM. Процесс

17

Понятие «процесс»

18

Процесс - это повторяющаяся совокупность

упорядоченных и взаимосвязанных

действий, создающая результат, значимый

для потребителя

Процесс – совокупность взаимосвязанных или

взаимодействующих видов деятельности,

преобразующих входы в выходы

Составная часть процесса - действие Деятельность

повторяемость во времени

логическая упорядоченность составляющих

его действий (с указанием начала и конца,

определением входов и выходов)

целенаправленность – наличие

продукта/услуги для потребителя

(внутреннего или внешнего)

взаимосвязь с другими процессами. Все

процессы организации образуют систему

процессов

Отличительные признаки понятия «процесс»

18

Задача: оптимизация функционала и логики процесса

Пример процесса и задач

Верификация

платежного

поручения

Выполнение

валютного

контроля

Анализ цепочки добавленной стоимости и логики выполнения

Пакетная

обработка

поручений

Сотрудник

Customer

Service

Сотрудник

FI Settlement

Расширение

позиции

банка

Проверка

правомерности

выполнения

поручения Индивидуальная

обработка

поручений

Сотрудник

Compliance

Сотрудник

Currency Control

Сотрудник

IT

Сотрудник

Reconciliation

Сотрудник

Position

Keeping

Мониторинг

и устранение

инцидентов

Начальная

обработка


поручения

Согласование

данных в

информационных

системах

Какие подпроцессы процесса “Выполнение

рублевых платежей” можно выполнять

параллельно?

19

Задача: оптимизация ресурсов




поручения


валютного

контроля Пакетная

обработка

поручений

Сотрудник

Customer

Service

Сотрудник

FI Settlment


позиции

банка

Проверка




обработка

поручений

Сотрудник

Compliance

Сотрудник

Currency Control

Сотрудник

IT

Сотрудник

Reconsilation

Сотрудник

Position

Keeping




Начальная

обработка


поручения


данных в


системах

Варианты решений:

1.Перераспределение ресурсов

2.Высвобождение ресурсов

3.Повышение пропускной способности

Можно ли оптимизировать ресурсы

в процессе “Выполнение рублевых

платежей”?

20

Задача: снижение операционных рисков процесса


Идентификация рисков процесса

Ошибки

автоматизированной

обработки

поручений

Ошибка в

при вводе

поручений



поручения


валютного


обработка

поручений


позиции

банка

Проверка




обработка

поручений




Начальная

обработка


поручения


данных в


системах

Ошибка

при вводе

поручений

Ошибка при

ручной обработке

поручений

Какие ешe риски можно

выделить в процесса

“Выполнение рублевых


21

Задача: регламентация процесса


Сформулируйте КPI процесса

“Выполнение рублевых




поручения


валютного


обработка

поручений


позиции

банка

Проверка




обработка

поручений




Начальная

обработка


поручения


данных в


системах

Сотрудник

Customer

Service

Сотрудник

FI Settlment

Сотрудник

Compliance

Сотрудник

Currency Control

Сотрудник

IT

Сотрудник

Reconsilation

Сотрудник

Position

Keeping

22

Процессное управление – интегрирующая основа

Процессное

управление

Стратегическое

управление

Управление

рисками


знаниями Управление ИТ

Построение интегрированных

систем менеджмента:

ИСО 9001 Менеджмент

качества

ИСО 14001 Экологический

менеджмент

OHSAS 18001 Менеджмент

промышленной безопасности

и охраны труда

ИСО 27001 – Менеджмент

информационной

безопасности

Совершенствование

корпоративной

системы

управления

Внедрение ИС


соответствиями

23








24

Классификация по направлениям деятельности

25

Процессы управления

Обеспечивающие процессы

Основные процессы

Процессы развития

Отвечают за управление организацией как единой системой. К ним относятся целе-полагание, планирование, анализ и выработка корректирующих воздействий, координация действий отдельных элементов

Процессы, определяющие тенденции и направления развития основных процессов в зависимости от анализа и прогнозируемых направлений развития организации

Создают продукты/услуги. Они кросс-функциональны в рамках предприятия, взаимодействуют как с клиентами, так и с партнерами

Создают инфраструктуру организации

Общие принципы построения Карты процессов

Соизмеримость процессов

По сложности

По значимости для организации

Выделение сквозных (End-to-End) процессов

Они начинаются с требований потребителей на рынке и заканчиваются на рынке предоставлением потребителям услуг Компании

Они создают все продукты/услуги Компании

Названия процессов

Формулировка названия процесса должна максимально точно отражать содержание деятельности в рамках процесса и соответствовать использующимся формулировкам

Границы процессов и формулировки их названий могут корректироваться по мере уточнения модели (разработки моделей процессов второго уровня)

Взаимосвязи процессов на модели

Взаимосвязи различных процессов отражаются путем построения наиболее существенных связей между процессами

На уровне модели процессы не всегда можно упорядочить. В этом случае связи между процессами не проводятся

Учет требований эргономики

Логически понятное (объяснимое) расположение объектов на модели

30 - 50 объектов на модели (исходя из эффективного восприятия информации человеком)

26

Эталонная модель процессов

27

4 1

6

5

Изучение

рынков и нужд

потребителей

Разработка

видения и

стратегии


продуктов и

услуг

Маркетинг

и продажи

Производство и поставка

продуктов и услуг

(сервисные компании)

Производство и

поставка продуктов

и услуг (производ-

ственной компании)

Выставление

счетов и

сервисное

обслуживание

10

9 8

11

12 13

Управление кадрами, их профессиональное и карьерное развитие

Вспомогательные процессы

Управление информационными ресурсами и технологиями

Управление финансовыми и материальными ресурсами

Управление охраной внешней среды

Управление внешними связями

Управление улучшениями и изменениями

Основные процессы

2 3 7

По данным Международной Бенчмаркинговой Палаты (International Benchmarking Clearinghouse)

Приоритезация процессов для совершенствования

Высокая

Низкая

Критичность

проблемы

Высокая Низкая Значимость КФУ


финансами


отношениями

с поставщиками

Подключение

абонентов

Тарификация и

ценообразование

Продвижение

услуг

Контроллинг

Биллинг

…

0

Зона особого внимания

28

Какие бизнес-процессы наиболее критичны?

29

7%

10%

16%

16%

16%

19%

20%

22%

23%

25%

29%

39%

Другие

Управление заказами на обслуживание

Разработка новых продуктов и услуг

Маркетинг

Производство

Логистика

Техническое обслуживание и ремонт оборудования

Продажи

Контроллинг

Закупки

Стратегическое планирование

Планирование и бюджетирование








30

Как оценить качество процессов и управления?

31

П1 П3 П2

П4

П5 П8 П6

П7

П10 П13 П12

П14

П15 П18 П16

П17

П9

П11

П2

Как определить качество

управления бизнес-

процессами в Вашей

организации?

Какую модель зрелости

процессов выбрать для

Вашей организации?

Какова зрелость процессов

в Вашей организации??

http://www.eoc.co.uk/default.aspx

Шкалы зрелости бизнес-процессов

Важная точка принятия решения для повышения уровня зрелости

Здесь сейчас

находятся большинство

(80%) компаний

Адаптивная

бизнес-

структура


новых бизнесов,

продуктов и

услуг через

оптимизируемую

бизнес-структуру

Изменяемый

процесс

Осознание

неэффективности

Измерение

и контроль

бизнес-

операций

Моделирование и

анализ бизнес-

процессов

Построение

системы


процессами

Определение

показателей

результативности

процессов

Знание

процессовАвтоматизация

и контроль


внутри процесса

Межпроцессная

автоматизация

и контроль

Связь моделей

процессов и

регламентов


процессов

Выбор альтернатив

по различным

оптимизационным

технологиям в

режиме реального

времени

Коррекция

процессов в

соответствии с

рыночной

стратегией


процессами по

целям бизнеса

Калькуляция

затрат по

шагам

процессов

Создание системы

автоматизации и контроля

сквозных процессов – от

взаимодействия с

клиентами до

взаимодействия с

партнерами

Создание модели

бизнеса, динамически

связывающей ценность

бизнеса с бизнес-

процессами

0 1 2 3 4 5

Уровни зрелости процесса

Зр

ел

ос

тьВ

ыс

ока

яН

изк

ая

Модель зрелости управления бизнес-процессами Gartner

32

Оценка зрелости процессного управления

33

Зрелые и незрелые организации

Незрелые организации:

• Производственный процесс является результатом импровизации исполнителей и их руководства, даже при наличие регламентов процесса ими не руководствуются в полной мере

• Имеет место сопротивление любым изменениям

• Управляющее звено сфокусировано на решении неотложных проблем (пожаротушение)

• По мере приближения к критическим срокам сдачи работ приходится идти на компромисс между выполнением сроков и качеством продукта

Зрелые организации:

• Обладают широкими возможностями по управлению процессами

• Сферы ответственности внутри процесса строго распределены и все работы проводятся в строгом соответствии с регламентами

• По мере необходимости процессы оптимизируются, а регламенты - актуализируются

• Распределение ролей и ответственности в процессах четко определено и выполняется

34

Трансформация незрелой организации

• Зрелость процесса - способность процесса достигать требуемой цели

• Уровень зрелости процесса - точка на шестибальной шкале, представляющей увеличивающуюся зрелость процесса, причем каждый следующий уровень строится на зрелости предыдущего

• Зрелость подразумевает потенциал для роста продуктивности и отражает как полноту процесса, так и постоянство, с которой организация применяет этот процесс

• Необходимо иметь общепризнанный эволюционный поэтапный алгоритм перехода от организации, имеющей процессы с низким уровнем зрелости, к организации, у которой уровень зрелости процессов приемлем для данного момента

• Необходимо иметь регламентированный объективный способ оценки уровня зрелости процессов

• По мере роста зрелости процессов организация должна создавать соответствующие инфраструктуру и корпоративную культуру , которые поддерживают методы, практики и бизнес-процедуры, сохраняя эти достижения даже после того, как разработавшие их сотрудники покинут организацию

Уровни зрелости процесса

ISO/IEC TR 15504

Оптимизируемый

Optimizing

Предсказуемый

Predictable

Устоявшийся

Established

Управляемый

Managed

Выполняемый

Performed

Неполный

Incomplete

Оптимизируемый

Optimizing

Предсказуемый

Predictable

Устоявшийся

Established

Управляемый

Managed

Выполняемый

Performed

Неполный

Incomplete

35








36

Описание деятельности организации

Продукция

Изделие 1 Изделие 2 Изделие 3

Мод. 1.1

Мод. 1.2

Повысить

гибкость

компании

Повысить

гибкость

факторов

производства

Повысить

гибкость


Повысить

эффктивность

использования

техн . ресурсов

Повысить

эффективность


материалами

Повысить

производительность

труда

Повысить

гибкость

процесса


Повысить

гибкость

оборудования

Повысить

гибкость

системы сбыта

Повысить

гибкость

компании

Повысить

гибкость

факторов


Повысить

гибкость


Повысить

эффктивность

использования

техн . ресурсов

Повысить

эффективность


материалами

Повысить

производительность

труда

Повысить

гибкость

процесса


Повысить

гибкость

оборудования

Повысить

гибкость

системы сбыта

Кадровые

вопросы

Финансовые

вопросы

Прием

на работу

Увольнение

с работы

Заключение

договоров

Изменение

зарплаты

Полномочия

директора

Заключение

договоров

Изменение

зарплаты

Оборудование

для контроля

качества

Измерительное

оборудование

Контрольное


Испытательное


Вольтметры

Ваттметры

Омметры

Проходные

калибры

Контрольные

весы

Испытатель-

ный стенд

Установка

для

испытания

Аппарат

Эпштейна

Непроходные

калибры

ARIS

Easy Design

ARIS

Merge

ARIS

Semantic

Check

ARIS

Model

Generator

ARIS

ABC

ARIS

Explorer

ARIS

Database

Converter

ARIS

Administrator

ARIS

Script

Editor

ARIS

RTF

Editor

ARIS

Server

ARIS

Chart

ARIS

Attributes

ARIS

Configuration

ARIS

Export/

Import

ARIS

Process

Generator

ARIS

Easy Design

Module class

Контактное лицо

в данных о клиенте

Знания об основных

сотрудниках

клиентов

Опыт сотрудничества

с клиентами

Опыт сотрудничества

с контактными лицами

клиентов

Знание

поведения и

структуры целевой

группы

Знания

о деятельности,

финансовом

положении

Знания о стратегии

клиентов

Опыт

сотрудничества

в отношении

структуры

Опыт работы со

стратегиями

клиентов

Статьи,

публикации

об отрасли

Отчет по

маркетинговым

исследования

по отрасли

Личные

оценки

по целевым

группам

Годовой отчет

по клиентам

Документация

по деятельности

клиентов


по контактам с

клиентами


по стратегии

клиента

Статьи,


о клиентах

Статьи,


о клиентах

Знания о

клиентах

Склад

Исполнительный

директор

Генеральный

директор

Главный

бухгалтер

Коммерческий

директор

Менеджер по

оптовым

продажам

Иванов И.И.

Петров П.П.

Менеджер

по розничным

продажам

Кузнецов К.К.

Отдел

продаж

Отдел

маркетинга

Финансовый

отдел

Отдел кадров

Производственный

отдел

Менеджер по

оптовым

продажам

n-

Модель деятельности организации – совокупность взаимосвязанных и взаимодополняющих

графических моделей различных типов, каждая из которых описывает существующую

ситуацию в конкретной предметной области деятельности

Модель – это совокупность графических

символов, их свойств, атрибутов и связей

между ними, которая адекватно описывает

некоторые свойства моделируемой

предметной области

Организация

37

Моделирование деятельности организации - документирование, анализ и

оптимизация работы предприятия или отдельных направлений его

деятельности, его целей и задач, механизмов и ресурсов, используемых для

их достижения, правовых ограничений и взаимоотношений со средой, в

которой предприятие ведет свою деятельность

Изменения способов ведения бизнеса не предполагают очевидной

необходимости использования моделей

Для чего нужны модели? Модели бизнеса: • вводят точность и методологичность • обеспечивают единственное, последовательное представление • интегрируют процессы, ИТ-системы, оргструктуру, информацию и данные • позволяют увидеть и проанализировать взаимосвязи • помогают проводить проверку правильности, просмотр и тестирование

процессов • обеспечивают информативную среду для оценки сценариев типа «а что,

если...» • являются основой для быстрого внедрения изменений процессов

Моделирование деятельности организации

38

Предметные области моделирования

Опи

сани

еб

изне

с-пр

оцес

сов

Опи

сани

етр

удов

ых

ресу

рсов

Опи

сани

епр

оизв

одст

венн

ых

ресу

рсов

Опи

сани

еин

фор

мац

ионн

ых

ресу

рсов

Опи

сани

ем

атер

иал

ьны

х ре

сурс

ов

Предметные области - входы в моделирование системы

менеджмента

Уро

вни

дет

ализ

ации

Объекты

Объекты

Объекты

XOR

XOR

XOR

XOR

Предметная область моделирования - подсистема организации – ее часть, выделенная по определенному признаку, обладающая некоторой самостоятельностью и допускающая разложение на элементы в рамках конкретного рассмотрения

39

Текстовый (структурированный текст)

Табличный

Операция Подразделение Отношение

Проверить

платеже-

способность

клиента

Отдел продаж Отвечает за

выполнение

Графический

Проверить

платежеспо-

собность

клиента

Отдел

продаж отвечает за

выполнение

«Отдел продаж отвечает за проверку

платежеспособности клиента»

Варианты описания процессов

40

Моделирование деятельности. Как было и как есть

10 0 1000 100 10000

Численность персонала

Ментальные модели

Семантические модели

Комплекс устных договоренностей между сотрудниками организации

Документы, регламентиру-ющие отдельные аспекты деятельности

Комплекс нормативных документов деятельности, описывающий деятельность организации с той или иной степенью системности и зрелости

Число документов

Проблемы с актуализацией

Противоречивость

Отсутствие связей между документами, нет системности

Разный уровень качества

Неравномерная регламентация аспектов деятельности

41

Моделирование деятельности. Как должно быть

10 0 1000 100 10000

Численность персонала

Ментальные модели

Семантические модели

Графические модели на основе CASE средств (Computer-aided software engineering)

Комплекс устных договоренностей между сотрудниками организации

Документы, регламентиру-ющие отдельные аспекты деятельности

Репозиторий (база данных), содержащих комплексы взаимосвязанных и взаимодополняющих моделей. Комплекс нормативных документов, создаваемых на основе графических моделей:

Простая актуализация

Непротиворечивость

Наличие связей между документами, системность

Высокий уровень качества

42

Архитектура процессов

43

Уровень 1

…

Процессы

Подпроцессы

Процессы

Верхнего

Уровня (ПВУ)

(группы процессов)

Операции

Уровень 2

Уровень 3

Уровень …

Детальность описания

Карта процессов

Структура процесса верхнего уровня

Логическая

последовательность

функций на уровне

взаимодействия

подразделений

Логическая

последовательность

функций на уровне

взаимодействия

сотрудников

Принцип детализации процессов при подходе

1

2 3

4

44

Автоматическая регламентация деятельности

Техническое задание

на разработку ИС Положение о подразделении

Регламент процесса

Должностная

инструкция

Рег

лам

енты

мог

ут б

ыть

соз

дан

ы в

лю

бом

фор

мат

е

Представление процесса в виде набора взаимосвязанных моделей ARIS

45

1.Общие положения 1.1 Назначение, область применения и

распространения документа Настоящий документ устанавливает общие

правила ознакомления клиента с условиями открытия счетов; открытия расчетного счета юридического лица; переоформления счета юридического лица; выдачи справки о состоянии счёта юридического лица; закрытия расчетного счета юридического лица по заявлению клиента; закрытия расчетного счета юридического лица по инициативе банка в Открытом Акционерном Обществе «ВсемИзвестныйБанк».

Настоящий документ распространяется на деятельность:

Аппарата Президента; Департамента бухгалтерского учета и

отчетности;

Пример преобразования модели в документ

3 Открытие счета юридического лица 3.1. Если пакет документов на открытие счета

предоставлен и клиент ознакомлен с условиями открытия счета, то специалист по открытию счетов проверяет полноту комплекта документов.

Далее при выполнении условий: комплект документов недостаточен - исполняется пункт 3.2 либо комплект документов достаточен - исполняется пункт 3.3.

пакет документовна открытие счета

предоставлен

проверяет

полноту комплектадокументов

комплектдокументовдостаточен

комплектдокументов

недостаточен

отказываетв приеме

документов

Открытие расчетного счета юридического лица

специалистпо открытию

счетов

комплект документовдля открытия счета

юр лица

в приемедокументов

отказано


счетов

клиентознакомленс условиями

открытия счета

передаеткомплект документов

на согласование

комплект документов

переданна согласование


счетов

комплект документовдля открытия счета

юр лица

Отделправового обеспечениябанковских операцийкомплект документов

для открытия счетаюр лица

Модель процесса

«Открытие счета юридического лица»

Регламент процесса

Синий шрифт - текст из шаблона скрипта

Черный шрифт - текст из модели ARIS

Ссылка на полную

версию регламента

46








47

Создание Процессного

офиса является

важнейшим шагом для

создания регулярной

Системы управления

бизнес-процессами (BPM

Governance)

Процессный офис* – структура в Компании

для управления бизнес-процессами

Процессный офис – структура в Компании:

• предназначенная для централизованной поддержки

работ в области проектирования бизнес-модели,

ее совершенствования и поддержки управления

изменениями

• обеспечивающая поддержку решения широкого

спектра задач: от управления бизнес-процессами

до сертификация по ISO 9000

• аккумулирующая все лучшие практики и знания

по управлению процессами

Варианты организационного выделения Процессного

офиса:

• создание комитета (орган внутри Компании, не

имеющий статуса отдельной организационной

единицы в рамка оргструктуры)

• создание отдельного подразделения в рамках

оргструктуры

• комитет + отдельное подразделение

* Процессный офис – это

рабочее название. Подобная

организационная структура

может называться Центр

компетенции «Управление

изменениями» или Центр

компетенции «Процессы» и

т.д.

48

Процессный офис

• Процессный офис –

структура, осуществляющая

централизованную

поддержку работ

(методологическую,

инструментальную,

организационную) в области

моделирования бизнес-

процессов, их

совершенствования и

поддержки управления

изменениями

Бизнес

IT-подразделение

Процессный

офис

Процессный офис может заниматься и

другими вопросами управления бизнес-

процессами, связанными, например, с

внедрением ИТ, организационными

преобразованиями, внедрением СМК и

т.п.

49

Спасибо за внимание!

Вопросы?

Коптелов Андрей Константинович

Вице-президент ABPMP Russia

Директор по консалтингу компании Логика BPM

email: [email protected]

моб.:+7 (916) 131-11-69

Сайт ABPMP Russia: www.abpmp.org.ru

Блог компании Логика BPM: www.i-love-bpm.ru

50

mailto:[email protected]

http://www.i-love-bpm.ru/








