Embed Size (px)
Citation preview
BAB 2
KAJIAN TEORI
2.1. Perencanaan Pelatihan dan Pengembangan
2.1.1.Pengertian Pelatihan dan Pengembangan
Pelatihan dan pengembangan sering kita dengar dalam dunia
kerja di perusahaan, organisasi, lembaga, atau bahkan dalam instansi
pendidikan. Hal ini dapat diasumsikan bahwa pelatihan dan
pengembangan sangat penting bagi tenaga kerja untuk bekerja lebih
menguasai dan lebih baik terhadap pekerjaan yang dijabat atau akan
dijabat kedepan. Tidak terlalu jauh dalam instansi pendidikan,
pelatihan dan pengembangan sering dilakukan sebagai upaya
meningkatkan kinerja para tenaga kerja pendidikan yang dianggap
belum mampu untuk mengemban pekerjaannya karena faktor
perkembangan kebutuhan masyarakat dalarn pendidikan.
Salah satu fungsi manajemen sumber daya manusia adalah
training and development artinya bahwa untuk mendapatkan tenaga
kerja pendidikan yang bersumber daya manusia yang baik dan tepat
sangat perlu pelatihan dan pengembangan. Hal ini sebagai upaya
untuk mempersiapkan para tenaga kerja pendidikan untuk menghadapi
tugas pekerjaan jabatan yang dianggap belum menguasainya. Berikut
ini adalah pendapat beberapa ahli tentang pengertian pelatihan :
1. Menurut Raymond A. Noe (2002)“Training refers to a planned effort by a company to facilitate employees’ learning of job-related competencies.”
3
2. Menurut Andrew F. Sikula (1981)“A short-term educational process utilizing a systematic and organized procedure by which non-managerial personnel learn technical knowledge and skills for a definite purpose.”
3. Menurut Milkovich dan Boudreau (1991) “Training is a systematic process of changing the behavior, knowledge, and motivation of present employee to improve the match between employee characteristicand employee requirement”
4. Menurut Dr. Mutiara S. Panggabean, M.E. (2002)“Pelatihan adalah suatu cara yang digunakan untuk memberikan atau meningkatkan keterampilan yang dibutuhkan untuk melaksanakan pekerjaannya sekarang.”
Berdasarkan beberapa pengertian pelatihan dapat disimpulkan
bahwa pelatihan adalah suatu perubahan yang sistematis dari
knowledge, skill, attitude dan behavior yang terus mengalami
peningkatan yang dimiliki oleh setiap karyawan dengan itu dapat
mewujudkan sasaran yang ingin dicapai oleh suatu organisasi atau
perusahaan dalam pemenuhan standar SDM yang diinginkan. Berikut
ini adalah pendapat beberapa ahli tentang pengertian pengembangan :
1. Menurut Raymond A. Noe (2002)“Development refers to formal education, job experiences, relationships, and assesments of personality and abilities that help employees prepare for the furture.”
2. Menurut Andrew F. Sikula (1981)“Development, in reference to staffing and personnel matters, is a long term educational process utilizing a systematic and organized procedure by which managerial personnel learn conceptual ang theorical knowledge for general purpose”
Berdasarkan pengertian dari beberapa ahli dapat disimpulkan
bahwapengembangan adalah aktivitas memelihara dan meningkatkan
4
kompetensi (pengetahuan, keahlian dan kemampuan) pegawai untuk
mencapai efektifitas organisasi.
2.1.2.Tujuan Pelatihan
Pada umumnya, pelatihan dilakukan untuk kepentingan
karyawan, perusahaan, dan konsumen.
1. Karyawan
a. Memberikan keterampilan dan pengetahuan yang diperlukan
karyawan.
b. Meningkatkan moral karyawan. Dengan keterampilan dan
keahlian yang sesuai dengan pekerjaannya mereka akan
antusias untuk menyelesaikan pekerjaannya dengan baik.
c. Memperbaiki kinerja. Karyawan yang bekerja secara tidak
memuaskan karena kekurangan keterampilan dapat
diminimalkan melalui program pelatihan dan pengembangan.
d. Membantu karyawan dalam menghadapi perubahan-
perubahan, baik perubahan struktur organisasi, teknologi,
maupun sumber daya manusianya. Melalui pelatihan dan
pengembangan karyawan diharapkan dapat secara efektif
menggunakan teknologi baru. Manajer di semua bidang harus
secara konstan mengetahui kemajuan teknologi yang
membuat organisasi berfungsi secara lebih efektif.
e. Peningkatan karier karyawan. Dengan pelatihan dan
pengembangan kesempatan untuk meningkatkan karier
5
menjadi besar karena keahlian, keterampilan dan prestasi
kerja lebih baik.
f. Meningkatkan jumlah balas jasa yang dapat diterima
karyawan. Dengan pelatihan dan pengembangan, maka
keterampilan semakin meningkat dan prestasi kerja semakin
baik dan gaji juga akan meningkat karena kenaikan gaji
didasarkan prestasi.
2. Perusahaan
a. Memenuhi kebutuhan-kebutuhan perencanaan sumber daya
manusia. Dengan pelatihan dan pengembangan perusahaan
melakukan upayabersama untuk secara benar mendapatkan
sumber daya manusia yang memenuhi kebutuhan perusahaan.
b. Penghematan. Pelatihan dan pengembangan dapat
mengurangi biaya produksi karena pelatihan dan
pengebangan dimaksudkan untuk meningkatkan keterampilan
karyawan (teknis, manusia, dan konseptual Jika karyawan
lebih terampil, maka bekerjanya lebih cepat selesal
penggunaan bahan baku lebih hemat, dan bisa menggunakan
mesin-mesin dengan lebih baik sehingga tidak cepat aus.
c. Mengurangi tingkat kerusakan dan kecelakaan. Dengan
pelatihan dan pengembangan dapat dikurangi kerusakan
barang, produksi, mesin-mesin dan tingkat kecelakaan
karyawan karena keterampilan karyawan. telah meningkat.
6
Hal ini dapat mengurangi biaya yang harus dikeluarkan oleh
perusahaan.
d. Memperkuat komitmen karyawan. Organisasi yang gagal
menyediakan pelatihan dan pengembangan akan kehilangan
karyawan yang berorientas, pencapaian yang merasa frustasi
karena merasa tidak ada kesempatan untuk promosi dan
akhirnya memilih keluar untuk mencari perusahaan lain yang
menyediakan pelatihan bagi kemajuan karier mereka.
3. Konsumen
a. Konsumen akan memperoleh produk yang lebih baik dalam
hal kualitas dan kuantitas.
b. Meningkatkan pelayanan karena pemberian pelayanan yang
baik merupakan daya tarik yang sangat penting bagi rekanan
perusahaan yangbersangkutan. Ini berarti bahwa dengan
adanya pelatihan dan pengembangan akan memberi manfaat
yang lebih baik bagi konsumen. Mereka dapat memperoleh
produk atau pelayanan yang lebih baik pada waktunya.
2.1.3. Tujuan Pengembangan
Terdapat berbagai macam tujuan yang ingin dicapai dari
pengembangan sumber daya manusia, antara lain:
1. Produktivitas Kerja
Produktivitas kerja karyawan yang tinggi dalam suatu perusahaan
dapat meningkatkan kualitas maupun kuantitas produksi.
Peningkatan produktivitas tersebut, dapat dilakukan melalui
7
pelaksanaan pengembangan karyawan. Dengan adanya
pengembangan karyawan dalam suatu perusahaan berarti adanya
peningkatan kemampuan teknis, kemampuan berpikir, dan
kemampuan manajerial, dapat meningkatkan produktivitas kerja
karyawan.
Kemampuan teknis merupakan kemampuan karyawan dalam
menggunakan peralatan yang ada di dalam perusahaan, baik itu di
kantor, maupun di tempat memproduksi barang atau jasa.
Kemampuan berpikir merupakan kemampuan karyawan untuk
dapat menggunakan pikirannya dalam menjalankan aktivitas
pekerjaannya sehingga seorang karyawan bukanlah sebuah benda
yang dapat diperintah apa saja, namun karyawan ialah seseorang
yang memiliki akal untuk dikembangkan. Kemampuan manajerial
adalah kemampuan untuk mengatur atau memanajemen suatu
prosedur pekerjaan sehingga dapat berjalan secara baik dan sesuai
dengan rencana.
2. Efisiensi
Pengembangan karyawan, baik di level bawahan maupun level
pimpinan, dalam suatu perusahaan bertujuan untuk meningkatkan
efisiensi. Efisiensi perusahaan sangatlah penting untuk
meningkatkan daya saing perusahaan di tengah persaingan
dengan perusahaan lain. Efisiensi dapat berupa tenaga, waktu,
biaya, dan bahan baku, serta berkurangnya kerusakan dari mesin-
mesin sehingga efisiensi dapat dikatakan suatu tindakan yang
8
sangat penting dan sangat berguna bagi perusahaan untuk dapat
meningkatkan laba yang diinginkan perusahaan tersebut.
3. Kerusakan
Kerusakan ialah tidak berfungsinya atau tidak bergunanya nilai
barang dan alat. Kerusakan ini disebabkan oleh kemampuan
karyawan yang terbatas, sehingga cenderung menggunakan
barang dan alat dengan cara yang tidak baik. Dengan adanya
pengembangan karyawan ini, kerusakan barang dan alat produksi
perusahaan dapat dikurangi atau ditekan. Setelah karyawan
mendapat pengembangan melalui pelatihan dan pendidikan,
diharapkan karyawan menjadi lebih ahli dan terampil dalam
menjalankan setiap pekerjaan yang dilakukan.
4. Kecelakaan
Berkurangnya atau tidak adanya kecelakaan dalam menjalankan
pekerjaan ini dapat dijadikan sebagai suatu standar untuk
mengetahui sejauh mana seorang karyawan ahli dan terampil
dalam menjalankan pekerjaannya. Terjadinya kecelakaan dalam
pekerjaan menandakan kurang tepatnya perusahaan atau pimpinan
dalam menempatkan setiap karyawan. Kecelakaan tersebut terjadi
mungkin karena karyawan kurang ahli dan terampil dalam
menjalankan pekerjaan. Apabila suatu perusahaan sering
mendapatkan kecelakaan yang disebabkan oleh karyawannya,
maka jumlah biaya yang dikeluarkan dan ditanggung oleh
perusahaan akan meningkat. Salah satu tujuan penting
9
diadakannya pengembangan karyawan ialah mengurangi atau
menekan tingkat kecelakaan karyawan yang terjadi dalam
perusahaan ketika menjalankan kegiatan atau pekerjaan.
5. Pelayanan
Selain peningkatan produktivitas, efisiensi, kerusakan dan
kecelakaan kerja, tujuan lain dari pengembangan karyawan adalah
pelayanan. Dengan adanya pengembangan karyawan, maka setiap
karyawan diharapkan mampu melayani pelanggan perusahaan
dengan lebih baik, karena tanpa pelayanan yang baik, suatu
perusahaan tidak akan mampu menambah pelanggan. Pelayanan
ini merupakan daya tarik yang sangat penting bagi peningkatan
laba suatu perusahaan.
6. Moral Karyawan
Moral karyawan sangat penting bagi suatu perusahaan, karena
dengan moral karyawan yang baik maka setiap hasil pekerjaan
sesuai dengan apa yang diinginkan perusahaan. Dengan adanya
pengembangan karyawan, maka moral karyawan diharapkan akan
lebih baik, dimana keahlian dan keterampilan serta kemampuan
yang dimiliki karyawan sesuai dengan pekerjaannya, sehingga
karyawan bekerja bersemangat dan antusias dalam menyelesaikan
setiap pekerjaan dengan hasil yang memuaskan bagi perusahaan.
7. Karier
Persyaratan suatu jabatan menitikberatkan pada syarat-syarat
perseorangan yang diperlukan untuk mencapai hasil pekerjaan
10
yang lebih baik. Jabatan dalam suatu perusahaan atau kantor
menuntut adanya syarat-syarat pendidikan umum dan khusus,
baik itu jenjang pendidikan ataupun keahlian yang dimiliki oleh
seseorang, dengan adanya pengembangan bagi karyawan maka
kesempatan untuk meningkatkan karier itu lebih besar, dimana
pendidikan, keahlian, dan keterampilan dalam menjalankan
pekerjaannya lebih baik dari sebelum mereka mendapat
pengembangan. Dengan melihat keahlian, kemampuan, serta
keterampilan yang dimiliki seorang karyawan maka semua itu
bisa dijadikan suatu promosi untuk mendapatkan atau menduduki
suatu jabatan yang lebih baik dari sebelurnnya.
8. Kepemimpinan
Suatu perusahaan membutuhkan seorang pemimpin yang cakap,
dimana dia harus mampu mengelola segala kegiatan dan aktivitas
yang ada dalam perusahaan. Pengembangan perlu dilakukan pula
kepada pemimpin mengingat jabatan pimpinan memegang
peranan yang sangat vital. Tugas seorang pimpinan tidak hanya
berhubungan dengan orang yang berada di atas tapi ia juga harus
mampu berhubungan dengan orang-orang yang ada di bawahnya.
Dengan adanya pengembangan tersebut, diharapkan seorang
pernimpin, dapat melakukan tugasnya secara baik, sehingga
keberhasilan ataupun kegagalan yang diperoleh perusahaan,
bergantung pada bagaimana pernimpin, dalam mengatur,
11
menjaga, dan menjalankan setiap rencana yang telah ditetapkan
dengan adanya komunikasi yang baik antara bawahan dan atasan.
9. Kompensasi
Dengan meningkatnya kemampuan dan keterampilan yang
dimiliki seorang karyawan, akan meningkatkan efektivitas dan
efisiensi pekerjaan, sehingga laba yang diperoleh perusahaan
otomatis akan meningkat. Peningkatan kompensasi karyawan itu
berdasarkan atas kemampuan dan keterampilan yang dimiliki oleh
karyawan itu sendiri, Berta berdasarkan laba atau keuntungan
yang diperoleh perusahaan.
2.1.4. Sasaran Pelatihan dan Pengembangan
Pada dasarnya setiap kegiatan yang terarah tentu harus
mempunyai sasaran yang jelas, memuat hasil yang ingin dicapai
dalam melaksanakan kegiatan tersebut. Demikian pula dengan
program pelatihan dan pengembangan. Hasil yang ingin dicapai
hendaknya dirumuskan dengan jelas agar langkah-langkah persiapan
dan pelaksanaan pelatihan dapat diarahkan untuk mencapai sasaran
yang ditentukan. Sasaran pelatihan dan pengembangan yang dapat
dirumuskan dengan jelas akan dijadikan sebagai acuan penting dalam
menentukan materi yang akan diberikan, cara dan sarana yang
diperlukan. Sebaliknya, sasaran yang tidak spesifik akan menyulitkan
persiapan dan pelaksanaan program tersebut sehingga dapat menjawab
kebutuhan program pelatihan dan pengembangan.
12
Sasaran pelatihan dan pengembangan yang dapat dirumuskan
dengan jelas akan bermanfaat dalam:
1. Menjamin konsistensi dalam menyusun program pelatihan dan
pengembangan yang mencakup materi, metode, cara
penyampaian, sarana pelatihan.
2. Memudahkan komunikasi antara penyusun program dengan pihak
yang memerlukan program tersebut.
3. Memberikan kejelasan bagi peserta tentang apa yang harus
dilakukan dalam rangka mencapai sasaran.
4. Memudahkan penilaian peserta dalam mengikuti program.
5. Memudahkan penilaian hasil program.
6. Menghindari kemungkinan konflik antara penyelenggaraan
dengan orang yang meminta pelatihan mengenai efektivitas
program pelatihan dan pengembangan yang diselenggarakan
Kegiatan pelatihan dan pengembangan pada dasarnya
dilaksanakan untuk menghasilkan perubahan tingkah laku dari orang-
orang yang mengikuti kegiatan tersebut. Perubahan tingkah laku
dimaksudkan di sini adalah dapat berupa bertambahnya pengetahuan,
keahlian, keterampilan, perubahan sikap dan perilaku. Oleh karena itu,
sasaran pelatihan dan pengembangan dapat dikategorikan ke dalam
beberapa tipe tingkah laku yang diinginkan, antara lain:
13
1. Kategori psikomotorik
Kategori psikomotorik meliputi pengontrolan otot-otot sehingga
orang dapat melakukan gerakan yang tepat. Sasarannya adalah
agar orang tersebut memiliki keterampilan fisik tertentu.
2. Kategori afektif
Kategori afektif meliputi perasaan, nilai, dan sikap. Sasaran
pelatihan adalah untuk membuat orang mempunyai sikap tertentu.
3. Kategori kognitif
Kategori kognitif meliputi proses intelektual seperti mengingat,
memahami, dan menganalisis. Sasarannya adalah untuk membuat
orang mempunyai pengetahuan dan keterampilan berfikir.
Pada dasarnya pelatihan dan pengembangan mencakup
beberapa aspek dari ketiga kategori di atas, sebagai contoh untuk
mencapai tingkat psikomotorik tertentu diperlukan belajar pada
kategori afektif dan kognitif. Demikian pula halnya pada aspek
kognitif menjadi perhatian utama, belajar pada kategori psikomotorik
dan afektif turut berperan.
Selain itu, perlu pula diketahui jenis sasaran pelatihan dan
pengembangan sehingga setiap program yang akan diselenggarakan
dapat mencapai sasaran.
1. Berdasarkan tingkatannya
a. Sasaran primer
Sasaran ini merupakan inti dari program pelatihan dan
pengembangan. Sasaran primer ini sangat penting karena
14
akan memberikan arti kejelasan dan kesatuan atas segala
kegiatan selama program berlangsung.
b. Sasaran sekunder
Sasaran ini merupakan inti dari setiap pelajaran dalam suatu
program peltihan dan pengembangan. Sasaran sekunder ini
sesungguhnya sebagai penjabaran lebih lanjut dan sekaligus
merupakan bagian intergral dasi sasaran primer
2. Berdasarkan kontennya
a. Berpusat pada kegiatan instruktur
Yaitu menggambarkan apa yang dilakukan selama
programpelatihan dan pengembangan dilaksanakan seperti
mendemostrasikan cara menggunakan program microsoft
word.
b. Berpusat pada bahan pelajaran
Yaitu menggambarkan bahan yang disampaikan dalam
program pelatihan dan pengembangan seperti prosedur
mengaktifkan komputer
c. Berpusat pada kegiatan peserta
Yaitu menggambarkan kegiatan yang dilakukan peserta
selama program berlangsung seperti peserta mampu
menggunakan komputer.
15
2.1.5. Manfaat dan Prinsip Pelatihan
Manfaat pelatihan menurut William B. Werther dan Keith
Davis (1996), “The benefits of training may extend throughout a
person’s career and help develop that person for future
responbilities”. Dalam Bahasa Indonesia dapat dinyatakan sebagai
berikut: manfaat dari pelatihan adalah mampu meningkatkan jenjang
karier seseorang dan membantu mengembangkan dirinya agar dapat
menyelesaikan tanggung jawabnya di masa yang akan datang.
Sedangkan menurut Henry Simamora (1995) manfaat dari
pelatihan antara lain:
1. Meningkatkan kualitas dan kuantitas produktivitas;
2. Mengurangi jumlah dan biaya kecelakaan kerja;
3. Mengurangi waktu belajar yang diperlukan karyawan untuk
mencapai standar kinerja yang diterima;
4. Menciptakan sikap, loyalitas dan kerjasama yang lebih
menguntungkan;
5. Memenuhi persyaratan perencanaan sumber daya manusia;
6. Membantu karyawan dalam peningkatan dan pengembangan
pribadi mereka.
2.1.6. Manfaat dan Prinsip Pengembangan
Manfaat dari kegiatan pengembangan sumber daya manusia
menurut Schuler (1992), yaitu :
16
1. Mengurangi dan menghilangkan kinerja yang buruk
Kegiatan pengembangan ini akan meningkatkan kinerja pegawai
saat ini, yang dirasakan kurang dapat bekerja secara efektif dan
ditujukan untuk dapat mencapai efektivitas kerja sebagaimana
yang diharapkan oleh organisasi.
2. Meningkatkan produktivitas
Dengan mengikuti kegiatan pengembangan pegawai juga
memperoleh tambahan ketrampilan dan pengetahuan baru yang
bermanfaat bagi pelaksanaan pekerjaan mereka. Diharapkan
secara tidak langsung akan meningkatkan produktivitas kerjanya.
3. Meningkatkan fleksibilitas dari angkatan kerja
Dengan semakin banyaknya ketrampilan yang dimiliki pegawai,
maka akan lebih fleksibel dan mudah untuk menyesuaikan diri
dengan kemungkinan adanya perubahan pada lingkungan
organisasi. Misalnya bila organisasi memerlukan pegawai dengan
kualifikasi tertentu, maka organisasi tidak perlu lagi menambah
pegawai yang baru, oleh Karena pegawai yang dimiliki sudah
cukup memenuhi syarat untuk pekerjaan tersebut.
Ada berbagai prinsip yang berguna bagi pengembangan
karyawan, antara lain:
1. Motivasi
Tingginya motivasi yang dimiliki karyawan mendorong karyawan
untuk semakin cepat dan sungguh-sungguh dalam mempelajari
suatu pengetahuan. Motivasi ini timbul dari dorongan diri sendiri
17
(internal), maupun dorongan dari luar (eksternal), seperti
kesejahteraan karyawan terjamin, gaji akan meningkat, dan lain
sebagainya. Pengembangan harus ada hubungannya dengan
tujuan yang akan dicapai oleh masing-masing karyawan, seperti
uang, kedudukan dan lain sebagainya.
2. Laporan Kemajuan
Hasil pengembangan dapat dijadikan sebagai informasi bagi
perbandingan antara karyawan sebelum mendapat pengembangan
dan sesudah mendapat pengembangan. Perbandingan itu bisa
bersifat positif dan negatif, artinya pengembangan karyawan
tersebut bisa meningkatkan produktivitas, efektivitas, dan
efisiensi kerja karyawan, seberapa besar peningkatan itu ataukah
sebaliknya.
3. Latihan
Seorang karyawan dapat menguasai pengetahuan dan ketrampilan
yang baru, untuk itu diperlukan suatu program pengembangan
yang diatur secara cermat dan tepat agar karyawan yang mendapat
pengembangan dapat dipraktikkan dalam pekerjaannya.
Pengembangan karyawan yang lebih efektif adalah dengan latihan
yang dapat meningkatkan kemampuan dan keahlian yang dapat
meningkatkan kemampuan dan keahlian yang dimiliki karyawan.
Namun pengembangan karyawan melalui latihan ini
membutuhkan pengorbanan waktu dan biaya yang tidak sedikit,
18
akan tetapi hasil yang akan didapat akan jauh lebih memuaskan
bagi perusahaan.
4. Perbedaan-perbedaan Individu
Perbedaan individu harus dijadikan suatu pegangan dalam
melaksanakan program pengembangan, perbedaan ini bukan
perbedaan jenis kelamin, status sosial, ekonomi tetapi perbedaan
tingkat kecerdasan dan bakat karyawan, maka dari itu
pengembangan yang paling efektif adalah dengan menyesuaikan
kemampuan individual para peserta program pengembangan.
2.1.7 Training Needs Assessment (TNA)
Sumber daya manusia merupakan elemen utama organisasi
dibandingkan dengan elemen lain seperti modal, teknologi, dan uang
sebab manusia itu sendiri yang mengendalikan yang lain. Pelatihan
dan pengembangan dapat didefinisikan sebagai usaha yang terencana
dari organisasi untuk meningkatkan pengetahuan, keterampilan, dan
kemampuan pegawai.
Menurut Allison Rosset (1982)Training Needs Assessments
(TNA) merupakan suatu studi sistematis terhadap suatu masalah atau
inovasi dengan cara mengumpulkan data, opini dari berbagai sumber
guna mengambil keputusan yang efektif atau memberikan
rekomendasi mengenai apa yang seharusnya ditempuh demi
kepentingan masa depan organisasi yang akan dipecahkan dengan
pelatihan dan pengembangan SDM. Informasi kebutuhan tersebut
19
akan dapat membantu organisasi dalam menggunakan sumber daya
(dana, waktu, dsb.) secara efektif sekaligus menghindari kegiatan
pelatihan yang tidak diperlukan.
TNA dilakukan dengan pertimbangan mengenai titik
permasalahan pada suatu organisasi. Pada permasalahan yang tidak
terlalu memiliki dampak pada kinerja organisasi, TNA bisa dilakukan
hanya dengan wawancara. Sedangkan pada permasalahan yang
semakin kompleks dan berdampak besar pada kinerja organisasi,
maka diperlukan adanya analisis secara lebih mendalam dengan
memperhatikan data yang ada.
Pihak yang turut berpartisipasi dalam TNA adalah Upper-
Level Manager, Midlevel Manager, dan Trainer.Upper-Level
Manager perlu turut serta dalam proses TNA untuk bisa menentukan
apakah pelatihan sesuai dengan strategi bisnis dari suatu organisasi.
Mid-Level Manager lebih fokus pada bagaimana agar pelatihan bisa
mendukung kinerja unit yang dipegangnya. Seorang Trainer harus
dilibatkan dalam proses TNA agar mengetahui pelatihan yang cocok
dan dibutuhkan oleh organisasi tersebut.
Metode TNA
Berbagai metode bisa dilakukan dalam melaksanakan TNA,
antara lain Wawancara, observasi, kuisioner, dan analisis data yang
sudah ada.
Wawancara
20
Wawancara adalah teknik pengambilan data melalui pertanyaan yang
diajukan secara lisan kepada responden. Umumnya teknik
pengambilan data dengan cara ini dilakukan jika peneliti bermaksud
melakukan analisis kualitatif bermaksud melakukan analisis kualitatif
atas penelitiannya. Wawancara bisa dilakukan secara tatap muka di
antara peneliti dengan responden dan bisa juga melalui telepon.
Keuntungan wawancara
1. Informasi yang diperoleh bisa mendetail.
2. Wawancara dapat dilaksanakan kepada setiap individu.
3. Data yang diperoleh dapat langsung diketahui obyektifitasnya.
4. Dapat memperoleh informasi tambahan dari responden.
Kelemahan wawancara
1. Proses wawancara membutuhkan biaya dan tenaga yang besar.
2. Waktu wawancara tidak dapat dilakukan kapan saja.
3. Tergantung pada kemampuan pewawancara.
4. Responden seringkali tidak jujur saat diwawancara.
Langkah dasar pengembangan pelaksanaan wawancara
1. Pedoman wawancara (daftar pertanyaan)
2. Pelatihan pewawancara, situasi sosial yang berbeda mempunyai
dampak psikologis yang berbeda pula. Artinya walau pewawancara
sudah mempunyai pengalaman dalam mewawancarai responden,
namun penyelenggaraan pelatihan buat pewawancara masih
diperlukan.
3. Penentuan jadwal wawancara
21
Tahap Pelaksanaan wawancara
1. Pewawancara tidak dapat mengubah urutan atau menghilangkan
pertanyaan sebab konteks pertanyaan yang berbeda menyebabkan
bias terhadap jawaban menyebabkan bias terhadap jawaban.
2. Pewawancara harus benar-benar bisa merekam jawaban responden
dengan baik merekam jawaban responden dengan baik (benar dan
lengkap).
3. Pada akhir wawancara bacakanlah rangkuman hasil. Mintalah
kesediaan pada responden untuk dihubungi/diwawancara lagi
bilamana diperlukan.
Observasi
Observasi merupakan teknik pengumpulan data dengan menggunakan
indra, jadi tidak hanya dengan pengamatan menggunakan mata saja.
Medengarkan, mencium, mengecap meraba termasuk salah satu
bentuk dari observasi. Instrumen yang digunakan dalam observasi
adalah panduan pengamatan dan lembar pengamatan.
1. Keuntungan observasi
a. Kualitas data lebih tinggi.
b. Dalam observasi kita dapat membandingkan apakah perkataan
orang sesuai dengan tindakannya.
c. Dengan teknik observasi peneliti dapat mempelajari subyek
yang tidak memberi kesempatan memberikan laporan lisan
(verbal).
d. Subyek observasi secara umum bebas.
22
e. Dengan teknik ini dapat digambarkan lingkungan fisik kegiatan.
f. Hasilnya sesuai dengan kondisi yang sebenarnya.
2. Keterbatasan observasi
a. Observasi tidak selamanya memungkinkan untuk suatu kejadian
yang spontan.
b. Tidak bisa menentukan ukuran kuantitas terhadap variabel
yang ada.
c. Orang yang diamati cenderung melakukan pekerjaan dengan
lebih baik dari biasanya dan sering menutupi kekurangan yang
ada.
d. Bisa menganggu proses produksi.
e. Ada kemungkinan terjadi bias data.
3. Langkah-langkah dalam observasi
a. Tetapkan tujuan-tujuan studi penelitian
b. Tentukan kelompok subyek yang akan diamanati
c. Tetapkan cara memasuki kelompok atau Tetapkan cara
memasuki kelompok, atau misal kalau di laboratorium,
menyusun subyek-subyek kedalam laboratorium
d. Buat laporan tentang subyek yang diobservasi
e. Keluar ke lapangan utk melakukan observasi
f. Lakukan analisis dari data yang terkumpul
g. Tulis draf laporan kasar dalam bentuk sajian dengan cara
mengklasifikasi mereduksi dan memilih data cara
23
mengklasifikasi, mereduksi, dan memilih data yang ada
kaitannya satu sama lain untuk dianalisis
h. Susun laporan lengkap dari hasil analisis data sebagai penemuan
penelitian secara utuh
Kuesioner
Kuesioner adalah sebuah instrumen survei berdasarkan respon
individu. Kuisioner merupakan daftar pertanyaan yang akan
digunakan oleh periset untuk memperoleh data dari sumbernya secara
langsung melalui proses komunikasi atau dengan mengajukan
pertanyaan. Kuesioner juga sering dikenal sebagai angket atau sebuah
daftar pertanyaan yang harus diisi oleh orang yang akan diukur
(responden).
1. Keuntungan Kuesioner
a. Bisa mendapat respon banyak orang dalam waktu yang singkat.
b. Hasilnya relevan, data kuantitatif yang mudah untuk dirangkum.
c. Anonimitas dapat mendorong kejujuran.
d. Relatif murah.
e. Ada waktu bagi responden untuk berpikir.
f. Relatif terhindar dari bias.
2. Kekurangan Kuesioner
a. Membutuhkan waktu dan skills untuk mengembangkan.
b. Tingkat respon yang rendah atau ketidakakuratan respon.
c. Tidak ada kesempatan untuk mengklarifikasi.
d. Membatasi respon dari responden.
24
e. Rendahnya tingkat pengembalian kuesioner.
f. Pertanyaan dan jawaban bisa diinterpretasikan berbeda.
3. Tahapan merancang kuesioner
a. Tetapkan Informasi Yang Ingin Diketahui.
b. Tentukan Jenis Keusioner Dan Metode Administrasinya.
c. Tentukan Isi Dari Masing-Masing Pertanyaan.
d. Tentukan Banyak Respon Atas Setiap Pertanyaan.
e. Tentukan Kata-Kata Yang Digunakan Untuk Setiap Pertanyaan.
f. Tentukan Urutan Pertanyaan.
g. Tentukan Karakteristik Fisik Kuesioner.
h. Uji Kembali Langkah 1 Sampai 7 Dan Lakukan Perubahan Jika
Perlu.
i. Lakukan Uji Awal Atas Kuesioner Dan Lakukan Perubahan Jika
Perlu.
Data yang ada
Observasi data yang ada berarti mencari informasi yang telah
dikumpulkan sebelumnya oleh perusahaan. Dengan data yang sudah
ada, kira kita mengacu pada informasi yang sudah ada dari laporan,
data historikal, laporan perencanaan dan dana, bagan struktur
organisasi, evaluasi, dan laporan pengembangan karir yang bisa
ditinjau dan dianalisis.
1. Keuntungan
a. Datanya kuantitatif dan relevan.
b. Tidak membutuhkan proses yang lama.
25
c. Biayanya rendah.
d. Melibatkan manajemen.
e. Tidak mengganggu pekerja yang lain.
2. Kekurangan
a. Ada kemungkinan out of date data.
b. Tidak melibatkan pekerja.
c. Kemungkinan tidak mengidentifikasi penyebab.
d. Kurang visibilitas.
Dari berbagai metode yang ada semuanya memiliki kelebihan
dan kekurangan. Misalnya pada metode kuisioner kelebihannya dapat
memperoleh informasi dari responden yang jumlahnya besar namun
tidak dapat mendapatkan hasil yang spesifik yang diinginkan oleh
trainer. Sedangkan dari wawancara dapat diperoleh informasi yang
cukup mendetail berdasarkan kebutuhan namun akan memakan
banyak waktu untuk melakukannya.
Proses Needs Assessments (Analisis Kebutuhan)
Ada tiga elemen dalam proses analisis kebutuhan, yaitu
perencanaan, pengumpulan data, dan analisis data.
Perencanaan
Langkah ini menentukan tujuan dari penilaian kebutuhan yang akan
dilakukan. Ada beberapa tujuan yang melatarbelakangi dilakukannya
suatu pelatihan, yaitu memenuhi persyaratan hukum, persyaratan
perusahaan, atau hanya diinginkan untuk pengetahuan umum.
26
Kemudian ditentukan sumber daya yang diperlukan untuk penilaian
kebutuhan yang akan dilaksanakan. Sumberdaya tersebut meliputi
waktu, uang, tenaga kerja, dan sarana prasarana dalam penelitian.
Berdasarkan tujuan dan sumberdaya tadi, kemudian identifikasi
kemampuan saat ini dan yang diharapkan nantinya setelah pelatihan.
Pada langkah ini harus diketahui penyebab terjadinya gap
antarakemampuan saat ini dan kemampuan yang diharapkan untuk
dicari solusi permasalahannya. Kebutuhan dari customer juga perlu
diperhatikan dalam melakukan pelatihan agar hasil yang dicapai
nantinya bisa memenuhi keinginan pasar. Kemudian dilakukan review
informasi untuk mengidentifikasi apakah organisasi tersebut telah
memenuhi kebutuhan customer.
Pengumpulan dan analisis data
Manajer atau trainer menentukan metode beserta instrumennya.yang
akan digunakan dalam pengumpulan data. Setelah terkumpul data
tersebut dianalisis berdasarkan tiga aspek, yaitu analisis organisasi,
analisis individu, dan analisis tugas.
1. Analisis Organisasi
Ada tiga faktor yang perlu dipertimbangkan dalam
melakukan analisis organisasi, yaitu tujuan stratejik perusahaan,
dukungan manajer untuk melakukan pelatihan, dan sumberdaya
pelatihan yang tersedia. Ketiga faktor tersebut melihat kepada
kondisi yang ada pada suatu organisasi. Faktor-faktor tersebut
kedepannya dapat digunakan untuk menentukan perlu tidaknya
27
analisis individu maupun analisis tugas perlu dilakukan atau
tidak.
Strategi bisnis pada suatu perusahaan akan mempengaruhi
pelatihan yang perlu dilakukan pada perusahaan tersebut. Pada
perusahaan yang menganggap pelatihan akan mendukung strategi
dan tujuan suatu perusahaan, jumlah uang yang dianggarkan akan
lebih besar daripada perusahaan yang melakukan pelatihan tanpa
ada tujuan stratejik yang dipikirkan. Strategi bisnis juga
mempengaruhi jenis pelatihan yang diperlukan suatu perusahaan.
Semakin besar peran stratejik dari pelatihan, perusahaan tersebut
akan lebih mengorganisir fungsi pelatihan menggunakan
pelatihan organisasi secara virtual atau model lembaga pendidikan
perusahaan.
Salah satu kunci agar suatu pelatihan dapat sukses dan
mendapatkan tanggapan postif adalah adanya dukungan dari
manajer. Kesediaan manajer untuk berbagi informasi kepada
pelatih mengenai konten dari pelatihan yang dibutuhkan oleh
karyawan akan mempengaruhi keefektifan dari suatu pelatihan.
Jika sikap manajer tidak mendukung maka para pegawai tidak
akan dapat menerima dan mengaplikasikan pelatihannya dengan
baik.
Sumberdaya pelatihan dibutuhkan untuk mengidentifikasi
apakah suatu perusahaan memiliki biaya, waktu, dan pengalaman
untuk melakukan pelatihan. Sebuah pelatihan tentu saja tidak
28
dapat dilakukan dengan baik jika perusahaan tersebut kekurangan
biaya. Begitu juga jika perusahaan tidak memiliki waktu untuk
melakukan pelatihan, maka pelatihan tidak akan berjalan secara
efektif.
2. Analisis Individu
Analisis individu membantu mengidentifikasi kinerja saat
ini maupun kinerja yang diharapkan nantinya. Masalah utama
yang melatarbelakangi dilakukannya pelatihan adalah buruknya
kinerja suatu perusahaan. Hal tersebut bisa diindikasikan oleh
keluhan pelanggan, tingkat kinerja yang rendah, atau terjadinya
kecelakaan dan perilaku tidak aman.
Kemampuan dasar merujuk pada kemampuan yang
diperlukan oleh suatu karyawan untuk berhasil melaksanakan
tugasnya dalam memahami isi dari program pelatihan.
Kemampuan dasar meliputi kemampuan kognitif dan kemampuan
baca tulis. Kemampuan kognitif meliputi kemampuan dalam
berbahasa, menghitung, dan memberikan solusi pada suatu
masalah. Mengetahui kemampuan membaca digunakan untuk
memastikan kemampuan karyawan dalam melakukan analisis
pada tingkat kesulitan kalimat atau kata tertentu.
Persepsi karyawan dari karakteristik lingkungan kerja
(batasan situasional dan dukungan sosial) menentukan kinerja dan
motivasi untuk belajar. Batasan situasional (Sitational
constraints) meliputi kekurangan peralatan dan perlengkapan
29
yang layak, bahan, biaya, dan waktu. Dukungan sosial (social
support) merujuk pada kesediaan manajer untuk memberikan
feedback dan bantuan. Jika karyawan memiliki pengetahuan,
kemampuan, sikap, dan perilaku yang dibutuhkan namun tanpa
dukungan batasan situasional dan dukungan sosial, maka kinerja
tidak akan dapat maksimal.
Kinerja yang buruk bisa juga timbul karena para karyawan
tidak mengetahui seberapa level kinerja yang harus mereka capai.
Terkadang karyawan yang sudah memiliki kemampuan namun
mereka tidak dapat melakukan kinerja yang baik karena mereka
tidak tahu standar yang harus dipenuhi. Seorang pelatih harus
mengetahui mengenai spesifikasi yang diharap bisa didapatkan
setelah pelatihan.
Para karyawan terkadang tidak menyadari tentang
keseiringan antara kinerja yang baik akan memberikan
konsekuensi pada gaji atau rewards. Mereka lebih melaksanakan
kinerja yang standar meskipun mereka memiliki pengetahuan,
perilaku, kemampuan, ataupun perilaku. Konsekuensi juga
memiliki efek dalam meningkatkan motivasi karyawan selama
pelatihan. Motivasi selama pelatihan akan meningkat jika mereka
diberitahu keuntungan apa yang akan didapatkan setelah mereka
melakukan pelatihan.
Permasalahan kinerja bisa muncul ketika karyawan tidak
mendapatkan feedback mengenai standarisasi suatu perusahaan.
30
Pelatihan tidak akan bisa menghasilkan hasil yang efektif jika
para karyawan memiliki kemampuan yang dibutuhkan namun
mereka tidak dijelaskan mengenai standar kinerja yang harus
mereka capai. Para karyawan butuh feedback yang sepesifik dan
mendetail mengenai kinerja yang efektif dan tidak efektif. Agar
karyawan dapat segera mencapai standar kinerja yang diharapkan,
maka feedback harus diberikan secara berkala tidak hanya pada
saat evaluasi tahunan.
3. Analisis Tugas
Analisis tugas merupakan hasil dari deskripsi aktivitas
kerja meliputi kinerja karyawan dan pengetahuannya, skills, dan
abilities yang dibutuhkan untuk menyelesaikan tugas. Skills
memiliki arti kompetensi dalam melakukan suatu tugas, misalnya
skill negosiasin, persuasi, dsb. Sedangkan abiilities adalah
kapabilitas fisik dan mental untuk melaksanakan suatu tugas
misalkan kemampuan spasial. Oleh karena itu pada analisis tugas
harus mengidentifikasi tugas dan pengetahuan, skills dan abilities
yang akan dilatih.
Sintesis data
Setelah data selesai dianalisis maka akan didapat informasi mengenai
sumberdaya yang dibutuhkan, konten pelatihan, dan gap antara
keadaan saat ini dan keadaan yang diharapakan pasar. Gap tersebut
nantinya harus bisa diminimalkan atau bahkan dihilangkan setelah
dilakukannya pelatihan. Jika gap tersebut sukses dihilangkan maka
31
dapat disimpulkan bahwa pelatihan yang dilaksanakan berjalan
dengan baik.
2.2. Pelaksanaan Pelatihan dan Pengembangan
2.2.1.Metode dan Strategi Pelatihan
Pelatihan dapat dirancang untuk memenuhi sejumlah tujuan
yang berbeda dan dapat diaplikasikan dalam berbagai cara. Beberapa
pengelompokan yang umum menurut Robert L. Mathis & John H.
Jackson (2003), antara lain:
1. Pelatihan yang dibutuhkan dan rutin
Pelatihan ini dilakukan untuk memenuhi berbagai syarat hukum
yang diharuskan dan ditujukan untuk semua karyawan (orientasi
karyawan baru).
2. Pelatihan pekerjaan/teknis
Pelatihan ini dilakukan untuk mempelajari produk, proses,
prosedur teknik dan hubungan pelanggan.
3. Pelatihan antar pribadi dan pemecahan masalah
Pelatihan ini dilakukan untuk mempelajari cara mengatasi
masalah operasional dan antarpribadi serta meningkatkan
kemampuan berkomunikasi.
4. Pelatihan perkembangan dan inovatif
Pelatihan ini dilakukan untuk meningkatkan kapabilitas individual
dan organisasional untuk masa depan.
32
Sedangkan menurut Cherrington (1995), mengatakan bahwa
metode dalam pelatihan dibagi menjadi dua yaitu on the job training
dan off the job training. Metode on the job training berfokus pada
peningkatan produktivitas sedangkan metode off the job training
cenderung berfokus pada perkembangan dan pendidikan jangka
panjang. Metode on the job training dibagi menjadi 6 macam yaitu:
1. Training instruksi pekerjaan (job instruction training)
Pelatihan ini memerlukan analisa kinerja pekerjaan secara teliti.
Pelatihan ini dimulai dengan penjelasan awal tentang tujuan
pekerjaan,dan menunjukan langkah-langkah pelaksanaan
pekerjaan berdasarkan dari masing-masing tugas dasar pekerjaan.
2. Apprenticeship
Adalah suatu cara mengembangkan keterampilan pengrajin atau
pertukangan. Pelatihan ini mengarah pada proses penerimaan
karyawan baru, yang bekerja sama dan dibawah bimbingan
praktisi yang ahli untuk beberapa waktu tertentu. Keefektifan
pelatihan ini tergantung pada kemampuan praktisi yang ahli
dalam mengawasi proses pelatihan. Pelatihan ini tidak
mempunyai standar format.
3. Internship dan Assistantships
Pelatihan ini hampir sama dengan pelatihan apprenticeship tetapi
mengarah pada kekosongan pekerjaan yang menuntut pendidikan
formal yang lebih tinggi. Contoh internship training adalah
magang.
33
4. Job rotation dan transfer
Pelatihan ini adalah proses belajar yang biasanya untuk mengisi
kekosongan dalam manajemen dan teknikal. Pelatihan ini terdapat
2 kerugian yaitu peserta pelatihan hanya merasa dipekerjakan
sementara dan tidak mempunyai komitmen untuk terlibat dalam
pekerjaan dengan sungguh-sungguh, dan banyak waktu yang
terbuang untuk memberi orientasi pada perserta terhadap kondisi
pekerjaan yang baru.
Tetapi pelatihan ini juga mempunyai keuntungan yaitu jika
pelatihan ini diberikan oleh manajer yang ahli maka peserta akan
memperoleh tambahan pengetahuan mengenai pelaksanaan dan
praktek dalam pekerjaan.
5. Junior boards dan Committee assingments
Pelatihan dengan memindahkan perserta pelatihan ke dalam
komite untuk bertanggungjawab dalam pengambilan keputusan
administrasi. Dan juga menempatkan perserta dalam anggota
eksekutif agar memperoleh kesempatan dalam berinteraksi
dengan eksekutif yang lain.
6. Couching dan Counseling
Pelatihan ini merupakan aktivitas yang mengarapkan timbal balik
dalam penampilan kerja, dukungan dari pelatih, dan penjelasan
secara bprlahan bagaimana melakukan pekerjaan secara tepat.
34
Sedangkan off the job training dibagi menjadi 13 macam,
antara lain:
1. Vestibule training
Pelatihan dimana dilakukan ditempat tersendiri yang dikondisikan
seperti tempat aslinya. Pelatihan ini digunakan untuk
mengajarkan keahlian kerja yang khusus.
2. Lecture
Merupakan pelatihan dimana menyampaikan berbagai macam
informasi kepada sejumlah besar orang pada waktu bersamaan.
3. Independent self-study
Pelatihan yang mengharapkan peserta untuk melatih diri sendiri
misalnya dengan membaca buku, majalah profesional, mengambil
kursus pada universitas lokal dan mengikuti pertemuan
profesional.
4. Visual presentations
Pelatihan dengan mengunakan televisi, film, video, atau
persentasi dengan menggunakan slide.
5. Conferences dan Discusion
Pelatihan ini biasa digunakan untuk pelatihan pengambilan
keputusan dimana peserta dapat belajar satu dengan yang Iainnya.
6. Teleconferencing
Pelatihan dengan menggunakan satelit, dimana pelatih dan peserta
dimungkinkan untuk berada di tempat yang berbeda.
7. Case studies
35
Pelatihan yang digunakan dalam kelas bisnis, dimana peserta
dituntut untuk menemukan prinsip-prinsip dasar dengan
menganalisa masalah yang ada.
8. Role play
Pelatihan dimana peserta dikondisikan pada suatu permasalahan
tertentu, peserta harus dapat menyelesaikan permasalahan dimana
peserta seolah-olah terlibat langsung.
9. Simulation
Pelatihan yang menciptakan kondisi belajar yang sangat sesuai
atau mirip dengan kondisi pekerjaan, pelatihan ini digunakan
untuk belajar secara teknikal dan motor skill.
10. Programmed instruction
Merupakan aplikasi prinsip dalam kondisi operasional, biasanya
menggunakan komputer.
11. Computer-based training
Merupakan program pelatihan yang diharapkan mempunyai
hubungan interaktif antara komputer dan peserta, dimana peserta
diminta untuk merespon secara langsung selama proses belajar.
12. Laboratory training
Pelatihan ini terdiri dari kelompok-kelompok diskusi yang tidak
beraturan dimana peserta diminta untuk mengungkapkan perasaan
mereka terhadap satu dengan yang lain. Tujuan pelatihan ini
adalah menciptakan kewaspadaan dan meningkatkan sensitivitas
36
terhadap perilaku dan perasaan orang lain maupun dalam
kelompok.
13. Programmed group excercise
Pelatihan yang melibatkan peserta untuk bekena sama dalam
memecahkan suatu permasalahan.
2.2.2. Metode dan Strategi Pengembangan
Pelaksanaan pengembangan harus didasarkan pada metode-
metode yang telah ditetapkan sebelumnya oleh perusahaan, maupun
oleh konsultan perusahaan. Metode yang paling penting dalam
pengembangan SDM diantaranya ialah:
1. Metode Pendidikan (Education)
Apabila proses pendidikan dan pelatihan dilihat kembali
maka terlihat bahwa hasil akhir proses tersebut adalah adanya
perubahan tingkah laku yang diharapkan. Hal tersebut berarti
bahwa pendidikan pada hakikatnya bertujuan untuk mengubah
tingkah laku karyawan. Pada dasarnya, tujuan pendidikan ialah
deskripsi dari pengetahuan, sikap, tindakan, penampilan, dan
sebagainya yang diharapkan akan memiliki sasaran pendidikan
pada periode tertentu.
Suatu lembaga pendidikan terutama pendidikan formal,
sebenarnya dibentangkan harapan tentang tingkat dan jenis
perubahan tingkah laku sasaran pendidikan, antara lain perubahan
sikap, pengetahuan dan tingkah kemampuan mereka. Sudah tentu
buakn sembarang perubahan tingkah laku sebagai akibat dari
37
berlangsungnya proses pendidikan. Demikian pula bukan setiap
perubahan tingkah laku dapat dipakai sebagai ukuran berhasilnya
proses pendidikan. Oleh karena itu, harapan perubahan tingkah
laku perlu dirumuskan terlebih dahulu dalam suatu tujuan
pendidikan.
Metode pendidikan sebagai suatu metode pengembangan
untuk karyawan manajerial. Tenaga manajerial adalah mereka
yang mempunyai wewenang terhadap orang lain. Metode-metode
yang digunakan berbeda dengan metode-metode untuk karyawan
operasional. Hal ini disebabkan oleh karakteristik kepribadian
untuk para manajer berbeda dengan karyawan operasional.
Metode pendidikan antara lain:
a. Metode Kuliah atau Ceramah
b. Metode Diskusi
c. Metode Studi Kasus
d. Permainan Bisnis
2. Metode Palatihan (Training)
Kebutuhan pelatihan harus berdasarkan pada kebutuhan
pekerjaan dan tergantung pada berbagai faktor, diantaranya
waktu, biaya, jumlah, peserta, tingkat pendidikan dasar peserta,
latar belakang peserta, dan sebagainya. Pelatihan menjadi
tanggung jawab yang penting daripada manajemen. Pelatihan
pada dasarnya dipandang sebagai penerapan kecakapan dan
ketrampilan pekerjaan, oleh karenanya pelatihan terfokus pada
38
mempelajari bagaimana melaksanakan tugas-tugas khusus.oleh
sebab itu, pelatihan merupakan suatu fungsi yang terus menerus
dilakukan, sesuai dengan ruang lingkup pekerjaan yang diemban
karyawan. Apabila karyawan sering dirotasi, maka pelatihan bagi
karyawan tersebut menjadi penting untuk selalu dilakukan.
Beberapa metode pelatihan menurut Andrew F. Sikula antara lain:
a. On The Job Training
b. Vestibule
c. Apprenticeship
d. Spesialist Course
2.2.3. Proses Pelaksanaan Pelatihan
Penerapan yang efektif membutuhkan sebuah proses pelatihan
yang sistematis. Menurut Robert L. Mathis & John H. Jackson (2003),
proses pelatihan meliputi analisis (assessment), perancangan (design),
penyampaian (delivery), dan evaluasi (evaluation). Runtutan proses
tersebut bertujuan untuk mengurangi kemungkinan terjadinya usaha
pelatihan yang tidak terencana, tidak terkoordinasi, dan serampangan
sehingga biaya pengeluaran organisasi menjadi sia-sia. Berikut
gambar proses pelatihan:
39
ASSESSMENT
Menganalisis kebutuhan pelatihanMengidentifikasi tujuan dan kriteria pelatihan
DESIGN
Menguji peserta pelatihan sebelumnyaMemilih metode pelatihanMerencanakan isi pelatihan
DELIVERY
Menjadwalkan pelatihanMelaksanakan pelatihanMemantau pelatihan
EVALUATION
Mengukur hasil pelatihanMembandingkan hasil dengan tujuan/kriteria
Conducting Need Assesment
Organization analysisPerson analysisTask analysis
Ensuring Employees Readiness for
TrainingAttitudes and Motivation Basic Skill
Creating Learning Environtment
Learning ObjectivesMeaningful MaterialPracticeFeedbackCommunity of LearningModelingProgram Administration
Ensuring Transfer of Training
Self ManagementPeer and ManagementSupport
Developing and Evaluation Plan
Identify learning outcomesChoose evaluation designPlan cost-benefit analysis
Selecting Training Method
TradisionalE-learning
Monitoring and Evaluating The
ProgramConduct EvaluationMake changes to improve the program
Gambar 1. Proses Pelatihan Robert L. Mathis & John H. Jackson (2003)
Sedangkan menurut Noe (2002), proses pelatihan lebih terinci sehingga
diharapkan tidak ada bagian yang terlewatkan. Dapat dilihat pada bagan berikut :
Gambar 2. Proses Pelatihan Noe (2002)
2.2.4. Proses Pelaksanaan Pengembangan
Proses ini dimulai dengan merencanakan pengembangan SDM.
Dalam tahap ini, organisasi menganalisis, meramalkan, dan
menentukan jumlah dan kualitas SDM baik untuk keperluan sekarang
dan keperluan yang akan datang untuk semua unit organisasi. Juga
40
dalam tahap ini organisasi perlu mengantisipasi berbagai
kemungkinan perpindahan dan pergerakan pegawai dalam organisasi
karena ada pegawai yang pensiun, rotasi, promosi, keluar, meninggal,
dan sebagainya.
Setelah merencanakan pengembangan SDM, organisasi
kemudian menentukan kemampuan-kemampuan yang diperlukan.
Dalam tahap ini organisasi mengidentifikasi kemampuan-kemampuan
untuk setiap jabatan, baik pelaksana, fungsional, maupun manajerial.
Kemampuan-kemampuan tersebut adalah hard competencies dan soft
competencies. Kemudian kemampuan–kemampuan itu dibakukan
dalam standar kompetensi jabatan.
Selanjutnya organisasi perlu merencanakan suksesi. Dalam
tahap ini, organisasi menentukan rencana penggantian jabatan, baik
jangka pendek maupun jangka panjang, karena adanya kemungkinan
pensiun, rotasi, promosi, keluar, meninggal, dan sebagainya. Dari
suatu penelitian yang dilakukan, hanya sedikit organisasi yang
melakukan perencanaan suksesi sehingga kelancaran suksesi menjadi
terganggu, orang yang tepat pada waktu yang tepat tidak tersedia.
Setelah merencanakan suksesi, tahap berikutnya adalah
memperkirakan kebutuhan-kebutuhan pengembangan SDM. Dalam
tahap ini, organisasi dapat melakukannya melalui assessment center,
psikotes, dan evaluasi kinerja (performance appraisals). Melalui
metode tersebut akan diketahui kebutuhan-kebutuhan pengembangan
baik yang bersifat organisasi, pekerjaan, maupun perorangan.
41
Kebutuhan tersebut akan menentukan desain dan delivery
pengembangannya. Standar kompetensi jabatan, seperti yang
diuraikan pada tahap kedua di atas, dijadikan acuan dalam
menentukan kebutuhan-kebutuhan pengembangan SDM.
Berikutnya organisasi perlu menentukan pendekatan
pengelolaan SDM. Pada dasarnya ada 2 pendekatan untuk
mengembangkan SDM yaitu pengembangan pada pekerjaan (on-the-
job development) dan pengembangan di luar pekerjaan (off-the-job
development). Pengembangan pada pekerjaan meliputi coaching,
assignment, job rotation, on-line development (misalnya learning
portal atau teleconference), dan learning organization. Di pihak lain,
pengembangan di luar pekerjaan terdiri atas pendidikan, pelatihan,
lokakarya, seminar, sabbatical leave, dan outbound/ outdoor
activities.
Setiap pendekatan memiliki kekuatan dan kelemahan.
Organisasi, berdasarkan kekuatan dan kelemahan itu perlu memiliki
komposisi metode yang sesuai dengan kebutuhan-kebutuhan
pengembangan SDMnya. Berikut ini pada Tabel 1 disajikan kekuatan
dan kelemahan dari masing – masing pendekatan.
Pengembangan pada pekerja Kekuatan Kelemahan
CoachingAlamiah dan terkait langsung dengan pekerjaan
Sulit memperoleh coach yang baik
AssignmentMemberikan pengalaman kepada peserta mengenai proses penting
Banyak makan waktu
42
Job rotation Memberikan pengalaman baru pada jabatan baru
Memerlukan waktu tunggu yang cukup lama
On-line development Fleksibel Sulit mengembangkan
Learning organization
Bermanfaat bagi pengembangan kolektif
Sulit memperoleh pembina yang baik
Pengembangan di luar pekerjaan
Kekuatan Kelemahan
PendidikanDihargai karena memberikan gelar akademik atau sebutan
Memerlukan waktu relatif lama
Sukar mengukur kontribusi pendidikan pada kinerja
Pelatihan
Dihargai sebagai kegiatan yang meningkatkan pengetahuan, ketrampilan, dan sikap
Sukar mengukur kontribusi pelatiahn pada kinerja
Lokakarya (workshop)
Bisa diperagakan materi-materi prioritas
Sulit mencari penguji kualitas
Seminar Bisa dihimpun materi-materi prioritas
Sulit mencari penguji kualitas
Sabbatical leave Bersifat menyegarkan dan membangun Mahal
Outbond/ outdoor activities
Meningatkan pengetahuan, ketrampilan, dan sikap melalui tantangan-tantangan fisik
Tidak cocok untuk semua (ada permainan atau exercise yang berbahaya)
Tabel 1. Kekuatan dan Kelemahan Pendekatan Pengelolaan SDM
Tahap terakhir dalam proses pengembangan SDM adalah
mengevaluasi keberhasilan pengembangan SDM. Dalam tahapan ini
organisasi menilai sebagai seberapa jauh keberhasilan dari tahap-tahap
sebelumnya. Evaluasi yang sangat penting dan mendesak adalah untuk
menjawab pertanyaan esensial, apakah program pengembangan yang
dilakukan telah menyiapkan dan meningkatkan kualitas SDM,
khususnya untuk kepentingan suksesi pada jabatan-jabatan strategik
43
khususnya dan semua jabatan umumnya. Evaluasi ini sekaligus
memberikan feedback pada tahap-tahap sebelumnya sehingga kualitas
pelaksanaan setiap tahap dapat diperbaiki untuk masa mendatang
2.3. Evaluasi Pelatihan dan Pengembangan
Dalam proses manajemen terdapat perencanaan, pengorganisasian,
pelaksanaan dan pengontrolan, dimana terdapat evaluasi didalam proses
pengontrolan tersebut. Begitu juga dalam program pelatihan dan
pengembangan, terdapat perencanaan, proses dan juga evaluasi program
pelatihan dan pengembangan. Sebelum kita membahas lebih lanjut
mengenai evaluasi program pelatihan dan pengembangan, terlebih dahulu
kita akan membahas pengertian evaluasi. Evaluasi dalam bahasa sehari-hari
dapat diartikan sebagai penilaian atau penafsiran. Dalam Carapedia,
Evaluasi merupakan kegiatan yang membandingkan antara hasil
implementasi dengan kriteria dan standar yang telah ditetapkan untuk
melihat keberhasilannya.
Anasti (1968) mengartikan evaluasi sebagai “a systematic procces of
determining the extent to which instructional objectives are achieved by
pupils.” Maksudnya adalah bahwa evaluasi bukan sekedar menilai suatu
aktivitas secara spontan, melainkan merupakan kegiatan untuk menilai
sesuatu secara terencana, sistematik, dan terarah berdasarkan atas tujuan
yang jelas. Jadi dari pengertian tersebut dapat disimpulkan bahwa evaluasi
merupakan suatu kegiatan penilaian suatu hal secara sistematis dan
44
terencana untuk mendukung tercapainya tujuan atau agar mendapatkan hasil
yang diharapkan.
Evaluasi pelatihan (Training Evolution) menurut Noe (2002),
“Training Evaluation refers to process of collecting the outcomes needed to
determine if training is effective” yaitu bahwa evaluasi pelatihan mengacu
pada proses mengumpulkan hasil-hasil yang ingin didapatkan untuk
mengetahui apakah pelatihan tersebut efektif atau tidak. Jadi dapat
disimpulkan bahwa evaluasi pelatihan merupakan suatu alat untuk
mengukur kefektifan suatu program pelatihan dengan cara menilai hasil dari
program pelatihan tersebut. Selanjutnya akan dijelaskan tujuan dan metode
beserta proses evaluasi program pelatihan dan pengembangan.
2.3.1.Tujuan Evaluasi Pelatihan dan Pengembangan
Pengadaan evaluasi untuk suatu program pelatihan dan
pengembangan tentu saja mempunyai tujuan, berikut beberapa tujuan
diadakannya evaluasi program pelatihan dan pengembangan :
1. Untuk mengidentifikasi kelebihan dan kekurangan program
tersebut. Termasuk menentukan apakah objek pembelajaran pada
program tersebut sudah tepat atau belum, menentukan kualitas
tempat atau lingkungan pelatihan, dan untuk menentukan apakah
proses transfer terhadap pekerjaan mereka telah terjadi atau tidak.
2. Untuk menilai apakah isi, pengaturan, dan urusan administrasi
program tersebut termasuk jadwal, akomodasi, pelatih, dan hal-
45
hal yang diperlukan lainnya membantu untuk melatih peserta
serta kegunaan dari isi program tersebut pada pekerjaan mereka.
3. Untuk mengidentifikasi pelatih mana yang lebih berkualitas dan
mana yang kurang berkualitas dari program tersebut.
4. Untuk membantu memasarkan program melalui pengumpulan
informasi dari para partisipan tentang apakah mereka mau
merekomendasikan program tersebut kepada yang lain, mengapa
mereka menghadiri program tersebut, dan tingkat kepuasan
mereka terhadap program tersebut.
5. Untuk menentukan biaya yang harus dikeluarkan untuk program
tersebut dan keuntungan apakah yang nantinya akan didapatkan
6. Untuk membandingkan antara biaya yang dikeluarkan dan
keuntungan yang akan didapat antara karyawan yang mendapat
pelatihan dan pengembangan dan karyawan berkualitas yang
tidak mendapat pelatihan dan pengembangan (misalnya karyawan
hasil perancangan ulang pekerjaan atau karyawan hasil seleksi
yang sangat bagus).
7. Untuk membandingkan biaya yang dikeluarkan dan keuntungan
yang akan didapatkan antara program yang satu dengan yang
lainnya agar dapat memilih program yang terbaik.
2.3.2.Metode dan Proses Evaluasi Pelatihan dan Pengembangan
Menurut Kirkpatrick (1998) terdapat model evaluasi yang
berupa empat tingkatan evaluasi dari suatu program pelatihan dan
pengembangan sebagai metode dari evaluasi, yaitu Reaksi (Reaction),
46
Pembelajaran (Learning), Perilaku (Behaviour), dan Hasil (Result).
Tiap tingkatan sangat penting karena akan berdampak pada tingkatan
selanjutnya. Proses dari tingkatan yang satu ke tingkatan yang lainnya
akan menjadi lebih sulit dan memakan banyak waktu, tetapi semakin
memperkaya informasi tentang program tersebut. Berikut adalah empat
tingkatan evaluasi :
1. Reaksi (reaction)
Evaluasi pada level ini mengukur tentang bagaimana reaksi
orang-orang yang berpatisipasi dalam program tersebut. Hal ini juga
bisa menjadi ukuran kepuasan pelanggan atau kostumer. Jika kita
ingin program tersebut menjadi efektif, sangat penting untuk
mendapatkan reaksi yang baik dari para peserta pelatihan. Disini
mereka akan dapat memberitahukan kepada yang lain, tergantung dari
apa yang mereka katakan tentang reaksi mereka, dan keputusan untuk
menghilangkan program tersebut ataukah mempertahankannya.
Formulir yang biasa digunakan untuk mengevalusi reaksi sering
disebut happiness sheets atau lembar kebahagiaan. Formulir ini dapat
membantu untuk menentukan seberapa efektif suatu program tersebut
dan bagaimana program tersebut dapat diperbaiki. Mengukur reaksi
sangat penting karena beberapa alasan.
Pertama, hal tersebut akan memberikan nilai timbal balik kepada
kita yang dapat membantu kita untuk mengevaluasi program
sebagaimana komentar dan saran-saran yang diberikan untuk
menjadikan program selanjutnya lebih baik lagi. Kedua, memberitahu
47
peserta bahwa trainer ada disana untuk membantu mereka agar dapat
melakukan pekerjaan dengan lebih baik dan mereka membutuhkan
timbal balik untuk menentukan seberapa efektif kinerja mereka.
Ketiga, lembar penilaian reaksi dapat memberikan data kuantitatif
yang dapat digunakan untuk menetapkan standar dalam
penyelenggaraan program selanjutnya. Terdapat 8 garis besar
pedoman atau petunjuk untuk melakukan evaluasi reaksi :
a. Menentukan apa yang ingin diketahui
Biasanya trainer ingin mendapatkan reaksi peserta program
pelatihan dan pengembangan berdasarkan salah satu atau
beberapa hal seperti : fasilitas (lokasi, kenyamanan, alat-alat yang
bagus, dsb) ; jadwal (waktu, lamanya program, jeda waktu
istirahat, waktu yang sebaik-baiknya, dsb) ; makanan (jumlah dan
kualitas makanan, dsb) ; studi kasus; latihan; alat bantu
audiovisual (bagaimana ketepatan penggunaanya, keefektifannya)
; handout (jumlah, dan seberapa membantu), dan semua hal yang
bernilai berdasarkan aspek individu dari pihak partisipan dalam
program tersebut.
b. Membuat desain formulir yang dapat digunakan untuk mengukur
reaksi.
Terdapat berbagai bentuk atau desain formulir, ada yang
menginginkan jawaban dengan banyak tulisan atau komentar, ada
juga yang hanya meminta untuk diberi tanda pada jawaban yang
48
akan atau ingin dipilih. Formulir yang ideal sebaiknya
menyediakan informasi sebanyak mungkin dalam waktu sesingkat
mungkin, karena peserta ingin segera pergi begitu selesai.
Kolom untuk penulisan komentar atau kritik dan saran
sebaiknya ada dalam lembar pengisian yang telah disediakan tadi,
dan sebelum program selesai sebaiknya trainer mengumumkan
kepada peserta untuk mengisi formulir atau kuisioner reaksi dan
mengingatkan untuk tidak lupa menuliskan komentar-komentar
atau kritik dan saran yang membangun
c. Mendapatkan 100% respon tercepat
Biasanya trainer akan meminta langsung lembar kuisioner
beberapa menit setelah diberikan, hal tersebut akan membuat
mereka tidak mengisi kuisioner dengan tenang dan mengisinya
karena terburu-buru. Kita dapat memberikan waktu yang cukup
untuk mengisi formulir tersebut. Berikut cara untuk
memberitahukannya : “Dimohon kepada para peserta program
pelatihan dan pengembangan untuk mengisi formulir evaluasi dan
formulir dapat dikembalikan esok hari pada saat jam kerja kepada
pihak HRD agar dapat diisi dengan sebenar-benarnya. Dimohon
kerjasamanya untuk membantu kesuksesan program ini, kerjasama
dan bantuan dari anda sekalian sangat kami harapkan. Terima
Kasih.”
d. Mendapatkan respon yang jujur
49
Untuk mendapatkan respon yang jujur dari peserta, sebaiknya
dalam lembar pengisian tidak dicantumkan nama asal institusai,
karena hal tersebut menimbulkan persepsi bahwa apabila reaksinya
buruk maka orang tersebut akan dipanggil lagi. Jadi sebaiknya
tidak perlu mencantumkan identitas peserta agar formulir yang kita
dapat benar-benar dapat diisi dengan jujur dan kita dapat menilai
dengan lebih objektif.
e. Mengembangkan standar yang cocok
Yaitu melakukan penilaian untuk menetapkan standar yang
tepat terhadap program tersebut. Standar dapat berdasar pada
analisis realistis terhadap apa yang kita harapkan dengan
mempertimbangkan bajet, ketersediaan fasilitas, tingkat
keterampilan instruktur, dll. Contohnya adalah standar untuk
menilai kenyamanan fasilitas yang disediakan. Untuk excellent
diberi nilai 5, very good diberi nilai 4, good diberi nilai 3, fair
diberi nilai 2, dan poor diberi nilai satu. Selanjutnya akan
dikalkulasi berdasarkan jumlah formulir yang tersedia, sehingga
akan didapat rata-rata dari nilai standar tersebut.
f. Mengukur reaksi yang berlawanan dengan standar dan segera
mengambil tindakan yang tepat.
Setelah menetapkan sebuah standar, kita harus bisa
mengevaluasi beberapa aspek dari program dan membandingkan
antara standar dengan hal baru yang kita temukan. Misalnya
50
instruktur mendapatkan hasil yang tidak sesuai dengan standar,
untuk itu kita harus cepat mengevaluasi standar yang kita pakai,
apakah standar tersebut masih bisa dipakai atau harus diubah, hal
tersebut harus disesuaikan dengan kondisi di lapangan.
g. Menyampaikan reaksi dengan tepat
Yaitu menyampaikan hasil dari evaluasi reaksi tersebut kepada
pihak yang tepat. Orang-orang yang bertugas untuk membuat
keputusan mengenai staffing, budgeting, bagian promosi, bagian
kenaikan gaji perlu untuk diberitahukan.
Berikut ini adalah contoh formulir pengisian untuk evaluasi reaksi :
LEMBAR EVALUASI REAKSI
Dimohon untuk mengisi lembaran ini dengan sebenar-benarnya, dan jangan lupa memberikan kritik dan saran anda. Partisipasi anda dalam mengisi lembar ini akan sangat membantu kami dalam mengevaluasi program ini agar kami dapat menjadikan program selanjutnya menjadi lebih baik lagi.
Peserta : _______________ Jenis Pelatihan : ___________________
1. Bagaimana anda menilai pelatihan tersebut? (menarik, bermanfaat, dll)______ Sempurna Kritik & Saran :______ Sangat Baik______ Baik______ Cukup Baik______ Sangat Buruk
2. Bagaimana anda menilai instruktur program tersebut? (pengetahuan, kemampuan berkomunikasi, dll)______ Sempurna Kritik & Saran :______ Sangat Baik______ Baik______ Cukup Baik______ Sangat Buruk
3. Bagaimana anda menilai fasilitas yang disediakan? (nyaman, alat yang bagus, dll) ______ Sempurna Kritik & Saran :______ Sangat Baik______ Baik______ Cukup Baik______ Sangat Buruk
4. Bagaimana anda menilai rencana kegiatan program tersebut?______ Sempurna Kritik & Saran :______ Sangat Baik
51
______ Baik______ Cukup Baik______ Sangat Buruk
5. Hal apa yang harus diperbaiki dari program tersebut?
Tabel 2. Lembar Evaluasi Reaksi
2. Pembelajaran (learning)
Terdapat tiga hal yang dapat diajarkan oleh instruktur dalam
sebuah program pelatihan dan pengembangan, yaitu : pengetahuan,
keterampilan, dan sikap. Dengan mengukur pembelajaran berarti dapat
menentukan pengetahuan apa yang telah dipelajari, keterampilan apa
yang dapat atau telah dikembangkan, serta sikap apa saja yang telah
dirubah. Hal ini sangat penting untuk diperhatikan karena tidak akan
ada perubahan perilaku yang diharapkan dalam proses selanjutnya
tanpa pembelajaran ini terpenuhi. Mengukur pembelajaran ini lebih
susah dan memakan waktu lebih lama daripada mengukur reaksi.
Berikut ini terdapat 6 garis besar pedoman atau petunjuk dalam
evaluasi pembelajaran :
a. Menggunakan grup pengendali apabila diperlukan
Hal ini akan digunakan juga pada saat tingkat 3 dan 4
sebagaimana akan dilakukan pada tingkat 2 ini. Yang dimaksud
grup pengendali adalah kelompok yang tidak mendapatkan
program pelatihan dan pengembangan. Grup yang mendapatkan
52
program disebut grup eksperimental. Tujuan digunakannya grup
pengendali ini adalah untuk mendapatkan bukti yang lebih akurat
tentang adanya perubahan. Adanya perbedaan antara grup
pengendali dan grup eksperimental dapat dijelaskan dari
pembelajaran yang didapat dari suatu program pelatihan dan
pengembangan. Hal ini dapat dilakukan dengan membandingkan
skor kedua grup pada saat sebelum maupun sesudah pelatihan.
b. Mengevaluasi pengetahuan, keterampilan, dan atau sikap baik
sebelum maupun sesudah program.
Yaitu mengevaluasi adanya peningkatan pengetahuan dan
perubahan perilaku atau tidak dengan cara menggunakan tes
secarik kertas dan sebuh pensil, untuk lebih jelasnya akan dibahas
di proses selanjutnya. Selanjutnya untuk mengetahui ada atau
tidaknya peningkatan dalam hal keterampilan yaitu dengan cara
menggunakan tes pelaksanaan. Lebih detail akan dibahas pada
proses selanjutnya.
c. Menggunakan secarik kertas dan sebuah pensil tes untuk mengukur
pengetahuan dan sikap.
Telah dijelaskan pada proses sebelumnya bahwa cara ini dapat
mengukur ada atau tidaknya peningkatan pengetahuan dan
perubahan perilaku pada peserta. Dalam kertas tersebut diberikan
pertanyaan mengenai pendapat akan suatu hal, dan diberikan pada
saat sebelum dan sesudah program kepada kedua grup tadi.
Pendapat mereka itulah yang dapat menilai apakah ada perubahan
53
atau tidak dalam hal pengetahuan dan adakah perubahan sikap
setelah program tersebut. Misalnya pada saat sebelum program
grup eksperimental banyak yang salah menjawab, tetapi setelah
program banyak yang merubah jawabannya menjadi benar, hal
tersebut menunjukkan bahwa ada perubahan pengetahuan dan
sikap pada grup eksperimental setelah pelatihan. Sedangkan grup
pengendali masih sama saat sebelum dan sesudah program.
d. Menggunakan tes pelaksanaan untuk mengukur keterampilan
Tes pelaksanaan yang dapat dilakukan misalnya seperti tes
kemampuan berbicara di hadapan banyak orang. Instruktur dapat
menyuruh peserta untuk mencoba berbicara di depan banyak orang
saat sebelum program dan menilai sejauh mana kemampuan
peserta tersebut. Setelah itu diberikan pelatihan dan pengembangan
tentang bagaimana cara yang baik saat berbicara di depan banyak
orang. Selanjutnya dites kembali setelah program selesai
bagaimana kemampuan peserta tersebut, apakah meningkat atau
masih tetap sama. Apabila mengalami peningkatan, berarti peserta
tersebut telah belajar dengan baik saat menjalani program.
e. Mendapatkan 100% respon
Cara yang digunakan sama dengan cara yang digunakan saat
mengevaluasi reaksi.
f. Menggunakan hasil evaluasi untuk mengambil tindakan yang tepat
Disini kita dapat menilai keefektifan instruktur kita saat kita
mengevaluasi hasil pembelajaran peserta. Apabila gagal kita juga
54
harus introspeksi apakah kita atau para instruktur sudah
mengajarkan dengan baik dan benar atau belum. Apabila instruktur
tidak mengajarkan dengan baik harus segera diambil tindakan
apakah itu mengganti dengan instruktur yang lebih baik atau
memberikan instruktur evaluasi untuk segera diperbaiki.
Berikut ini adalah contoh tabel hasil perbandingan evaluasi pembelajaran
antara grup pengendali dan grup eksperimental :
TABEL PERBANDINGAN HASIL PENILAIAN EVALUASI
PEMBELAJARAN
1. Apabila sebuah perubahan menjadi sukar diterima oleh bawahan anda,
sebaiknya anda mengubahnya secara perlahan-lahan agar dapat diterima
kemudian hari. (Jawaban yang benar adalah “setuju”).
Grup Eksperimen Grup Pengendali
Setuju Tidak Setuju Tidak
Pretest 7 18 6 19
Posttest 20 5 7 18
Tambahan +13 +1
Tambahan Bersih 13-1 = 12
2. Apabila anda dipromosikan terhadap sebuah jabatan baru, anda harus menjadikan
pekerjaan tersebut berbeda daripada pemegang jabatan sebelumnya.
(Jawaban yang benar adalah “setuju”).
Grup Eksperimen Grup Pengendali
Setuju Tidak Setuju Tidak
Pretest 5 20 5 20
55
Posttest 21 4 6 19
Tambahan +16 +1
Tambahan Bersih 16-1 = 15
Tabel 3. Perbandingan hasil penilaian evaluasi pembelajaran
3. Perilaku (Behaviour)
Pada tingkat ini kita dapat menilai perubahan apa saja yang didapat
dari mengikuti suatu program pelatihan dan pengembangan dalam hal
perilaku saat bekerja. Dalam tingkat ini kita harus membuat beberapa
keputusan yang penting, yaitu : kapan, seberapa sering, dan bagaimana
kita mengevaluasi. Hal inimenyebabkan tingkat ini lebih memakan waktu
lama dan lebih sulit untuk dilaksanakan daripada tingkat 1 dan 2. Berikut
ini terdapat 7 garis besar pedoman atau petunjuk untuk mengevaluasi
perilaku :
a. Menggunakan grup pengendali apabila dibutuhkan
Proses ini sama dengan tingkat 2 evaluasi pembelajaran, yaitu
menggunakan grup pengendali sebagai pembanding.
b. Menyediakan waktu untuk merubah perilaku sampai benar-benar telah
berubah.
Dalam hal ini peserta tidak serta merta dapat langsung mengubah
perilakunya dalam pekerjaan mereka dalam waktu yang singkat, oleh
karena itu sangat penting untuk memberikan waktu sekitar 3-6 bulan
untuk mereka beradaptasi dengan perilaku yang diajarkan saat
menjalani program. Jadi pastikan bahwa kita memberi mereka cukup
56
waktu untuk kembali pada pekerjaan mereka dengan
mempertimbangkan perilaku yang disarankan untuk mereka dan
kemudian lihatlah hasilnya.
c. Mengevaluasi sebelum maupun sesudah program apabila diperlukan.
Yaitu membandingkan hasil pengukuran dari perilaku yang
seharusnya dimiliki seorang pekerja pada saat sebelum dan sesudah
program. Misalnya sebelum menjalani program seorang supervisor
ditentukan ukuran perilakunya lalu dinilai, setelah itu diberi pelatihan
dan pengembangan, setelah itu dievaluasi apakah perilaku supervisor
tersebut berubah menjadi lebih baik atau tidak.
d. Meninjau dan atau mewawancara satu atau lebih dari beberapa orang
seperti : peserta, supervisor mereka, bawahan mereka, dan orang lain
yang sering mengamati perilaku mereka.
Melakukan peninjuan atau survey ini dengan cara membagikan
kuisioner untuk diisi kepada siapa saja yang mengetahui perilaku
peserta program tersebut dan yang bersedia mengisi kuisioner tersebut.
Sedangkan cara yang satunya yaitu mewawancara orang-orang yang
mengetahui perilaku peserta tersebut membutuhkan waktu yang lebih
lama namun bisa mendapatkan informasi yang lebih banyak.
Keduanya mempunyai kelebihan dan kekurangan masing-masing.
Apabila survey bisa lebih cepat, kekurangannya adalah informasi yang
didapat tidak begitu banyak dan untuk memperoleh responden yang
banyak membutuhkan imbalan seperti memberikan souvenir bagi yang
sudah mau mengisi kuisioner tersebut. Sedangkan wawancara
57
mempunyai kelebihan dalam hal informasi yang cukup lengkap,
namun membutuhkan waktu yang lama, responden yangsedikit, serta
membutuhkan biaya yang lebih banyak.
e. Mendapatkan respon 100%
Cara ini dapat dilakukan sama seperti dalam tingkat-tingkat
sebelumnya.
f. Mengulang evaluasi pada saat-saat tertentu
Hal ini penting untuk dilakukan karena ada peserta yang bisa
merubah perilakunya begitu mereka kembali ke pekerjaan mereka, ada
yang 3-6 bulan baru berubah, dan ada pula yang tidak berubah sama
sekali. Evaluasi perilaku pertama sebaiknya dilakukan 2-3 bulan
setelah program, agar kita bisa melihat dengan jelas siapa yang bisa
merubah perilakunya. Setelah itu evaluasi kedua sebaiknya dilakukan
setelah 6 bulan program tersebut selesai. Karena 6 bulan waktu yang
cukup lama untuk menilai seseorang tersebut telah berubah dalam hal
perilaku atau belum.
g. Mempertimbangkan antara biaya yang dikeluarkan dan keuntungan
yang didapatkan.
Dalam hal ini kita harus mempertimbangkan biaya yang
dikeluarkan untuk evaluasi pada tingkat ini apakah sebanding dengan
keuntungan yang didapatkan karena perubahan perilaku ini. Untuk
mempertimbangkannya dapat dengan cara melihat apakah program
tersebut hanya satu kali saja diselenggarakan atau diulang-ulang pada
periode tertentu, apabila hanya satu kali, evaluasi ini dapat
58
dioptimalkan untuk jangka panjang, namun apabila program
diselenggarakan beberapa kali untuk periode tertentu kita dapat tetap
melakukan evaluasi tapi cukup satu kali saja untuk menghemat biaya.
Berikut ini adalah contoh untuk pola wawancara dan kuisioner survei :
Tabel 4. Pola untuk wawancara
Pola Wawancara
Pewawancara memberitahukan sekilas tentang program tersebut kepada orang yang
diwawancarainya. Setelah itu pewawancara menyampaikan maksud dari wawancara
tersebut, yaitu untuk mengevaluasi kefektifan program dan agar dapat melakukan
perbaikan dikemudian hari. Pewawancara mencari tahu perilaku mana yang disenangi dan
tidak, lalu mencari tahu alasannya sehingga interview mendapatkan informasi yang jujur
dan terpercaya.
1. Perubahan perilaku apa yang sudah anda pelajari yang sekiranya cocok dan dapat
anda diterima?
2. Saat anda telah selesai menjalani pelatihan, seberapa kuat keinginan anda untuk
merubah perilaku anda terhadap pekerjaan anda?
3. Seberapa baik anda dapat melakukan perubahan seperti yang kami
sarankan?
__ Sangat baik__ Cukup baik __ Tidak Terlalu Baik __ Sama Sekali Tidak
4. Jika anda tidak melakukan hal yang sebaiknya anda lakukan untuk
merubah dan yang telah anda pelajari, mengapa tidak anda lakukan?
Seberapa Penting?
59
Sangat Terkadang Tidak
a. Tidak dapat digunakan dalam kondisi pekerjaan
saya
b. Atasan saya tidak menyukai perubahan saya
c. Saya tidak mempunyai waktu
d. Saya sudah mencobanya, tetapi tidak berhasil
e. Alasan lain
5. Dalam kesempatan apa anda ingin melakukan sesuatu perubahan atau melakukan sesuatu
yang berbeda di masa yang akan datang?
___ Banyak kesempatan ___ Beberapa Kesempatan___ Tidak Sama sekali
6. Saran apa yang anda berikan untuk membantu memperbaiki program tersebut?
Tabel 5. Contoh Kuisioner untuk survei
LEMBAR KUISIONER EVALUASI PERILAKU PESERTA PROGRAM
PELATIHAN dan PENGEMBANGAN
Instruksi : Kuisioner ini bertujuan untuk menentukan siapa saja peserta yang telah mempelajari dengan baik hal-hal yang telah diajarkan pada program pelatihan kepemimpinan. Hasil survei ini akan membantu kami untuk menilai keefektifan program dan agar dapat mengetahui cara yang tepat untuk diberikan kepada peserta pelatihan. Dimohon untuk mengisi dengan jujur dan sebenar-benarnya . Anda diperbolehkan untuk mengisi atau tidak nama anda pada bagian bawah kuisioner. Kritik dan saran anda sangat berarti bagi kami.
Lingkarilah angka yang anda pilih untuk menilai pernyataan-pernyataan dibawah ini.
60
5 = Bertambah banyak 4 = Cukup bertambah 3 = Tidak ada perubahan 2 = Berkurang1 = Sangat berkurang
Pemahaman dan Dukungan
1.Menjadi tahu siapa saja karyawan saya 54 32 12.Mendengarkan bawahan saya 54 32 13.Memuji pekerjaan yang bagus 54 32 14.Mengobrol lebih banyak dengan karyawan saya Tentang keluarga maupun hal lainnya 54 32 1
5. Menanyakan ide yang ingin disampaikan bawahan 54 32 16.Mengontrol keadaan sekitar dengan berkeliling 54 32 1Orientasi dan Pelatihan7.Menanyakan pegawai baru tentang kehidupan Mereka diluar kantor 54 32 18.Menyambut pegawai baru dengan tur perusahaanDan menunjukkan fasilitas yang teredia 54 32 19.Memperkenalkan teman bekerja mereka 54 32 110. Bersikap sabar terhadap pegawai baru yang baru Belajar 54 32 1
Apa yang sebaiknya disediakan oleh program untuk membantu anda menjadi lebih baik lagi?
Nama (opsional) : ____________
4. Hasil (Result)
Hal yang terpenting adalah mengenai hasil, yaitu mengukur hasil yang
dapat dicapai setelah menjalani program. Apakah hasil akhir menunjukkan
ada perbaikan atau tidak dalam pekerjaan mereka. Misalnya terdapat
peningkatan produktivitas pekerja setelah pelatihan dan pengembangan
keterampilan diberikan, yang berarti menunjukkan program pelatihan dan
pengembangan keterampilan pekerja tersebut berhasil atau dapat dikatakan
efektif. Namun apabila hasil akhir adalah tidak tercapainya tujuan, bisa
dikarenakan programnya kurang efektif, namun hasil akhir yang tidak
sesuai dengan tujuan tidak semata-mata karena program, bisa juga
61
disebabkan oleh faktor lain yang tidak terduga sehingga dapat
menyebabkan hasil akhir tidak terlalu bagus. Berikut terdapat 6 garis besar
pedoman atau petunjuk dalam mengevaluasi hasil :
a. Menggunakan grup pengendali apabila diperlukan
Cara yang digunakan tidak berbeda dengan cara pada tingkat
sebelumnya.
b. Menyediakan waktu untuk mengetahui hasil yang telah dicapai.
Samahalnya dengan evaluasi perilaku, evaluasi hasil juga
membutuhkan waktu yang cukup lama untuk mengetahui hasil atau
prestasi yang telah dicapai dalam pekerjaannya, terutama setelah
program usai. Paling cepat evaluasi pertama dapat dilakukan setelah
satu tahun, karena prestasi pekerjaan biasanya dinilai saat evaluasi
tahunan.
c. Mengukur sebelum maupun sesudah program apabila dibutuhkan.
Cara yang digunakan juga masih sama seperti cara pada tingkatan
yang sebelumnya.
d. Mengulang pengukuran dalam jangka waktu tertentu.
Untuk evaluasi hasil, dibutuhkan waktu yang lebih lama daripada
evaluasi perilaku, karena untuk mencapai hasil atau sebuah prestasi
membutuhkan waktu yang lama. Apabila evaluasi pertama dilakukan
satu tahun setelah program, pengulangan dapat dilakukan 1 tahun
setelah evaluasi pertama untuk memastikan bahwa peserta tetap
menunjukkan peningkatan prestasi dalam pekerjaannya.
62
e. Mempertimbangkan biaya yang dikeluarkan dengan keuntungan yang
didapat.
Hal ini tidak jauh berbeda dengan proses pada tingkat sebelumnya.
f. Meyakinkan atasan dengan fakta-fakta yang ada apabila bukti tidak
mungkin didapat.
Maksud dari proses ini adalah mengumpulkan fakta-fakta tentang
perubahan yang positif untuk diberikan kepada atasan agar atasan
megetahui bahwa program tersebut memang benar-benar telah
memberikan hasil yang sangat positif kepada perusahaan. Hal ini dapat
dilakukan dengan cara melihat hasil evaluasi dari tingkat 1-3 untuk
kemudian dibuat data statistiknya untuk mengetahui hasilnya secara
keseluruhan. Dengan begitu atasan akan dapat menilai dengan mudah
dan merasa puas dengan hasil dari program tersebut.
63
BAB 3
CONTOH APLIKATIF DI ORGANISASI PELAYANAN KESEHATAN
Pengembangan Model Unit Diklat
di Dinas Kesehatan Kabupaten Sambas
Setiap kegiatan di bidang pendidikan dan pelatihan (diklat) pada dasarnya
adalah usaha-usaha untuk meningkatkan pengetahuan, sikap, dan ketrampilan agar
menghasilkan kinerja yang berhasil dan berdayaguna. Meningkatkan kualitas dan
profesionalisme SDM kesehatan di wilayah kabupaten/kota merupakan salah satu
wewenang daerah sesuai kebijakan desentralisasi dan otonomi daerah.
Pusdiklatkes di Kabupaten Sambas memiliki sebuah kebijakan yaitu
desentralisasi di bidang pelatihan SDM kesehatan di kabupaten/kota. Tujuan dari
desentralisasi tersebut adalah mampu mengelola dan menyelenggarakan pelatihan
dalam rangka meningkatkan kualitas SDM kesehatan di wilayahnya. Dengan
adanya desentralisasi, diharapkan pelatihan yang diselenggarakan Dinas
Kesehatan Kabupaten Sambas dapat terlaksana lebih efisien dan produktif
meliputi perencanaan, pelaksanaan, dan evaluasi secara lebih terpadu sesuai
kebutuhan.
Berdasarkan hasil pengumpulan data dan serta hasil analisis dari informasi
yang didapat, menunjukkan bahwa penyelenggaraan pelatihan telah dilaksanakan
hampir di semua Kabupaten/Kota. Perencanaan dan pelatihan tersebut diserahkan
kepada setiap sub dinas/bidang, sehingga pelatihan lebih cenderung kepada
pelatihan yang mendukung pelaksanaan progam, serta berkaitan dengan
64
TUPOKSI dari masing-masing pemegang progam. Sebagian besar pelatihan titik
beratnya adalah pada pelaksanaan atau penyampaian bahan belajar, tidak melalui
suatu rancangan pelatihan yang seharusnya, seperti penyiapan kurikulum, materi
pembelajaran, dan sebagainya. Sebagian sudah melakukan evaluasi pembelajaran
atau evaluasi hasil belajar, walaupun masih terbatas pada pre-test dan post-test,
sebagian lainnya belum melakukan. Bahkan, evaluasi paska pelatihan hampir
belum pernah dilakukan.
65
BAB 4
ANALISIS DAN REKOMENDASI
4.1 Analisis
Saat ini penyelenggaraan pelatihan di kabupaten Sambas masih
bersifat kurang profesional dan dilaksanakan oleh panitia yang tidak tetap
yang berasal dari masing-masing bidang/bagian, sehingga terkotak-kotak.
A. Perencanaan Pelatihan
1. Semua kegiatan pelatihan yang dilaksanakan tidak berdasarkan hasil
pengkajian/assesment (TNA).
2. Panitia tidak tetap hanya membuat kerngka acuan dan jadwal.
3. Kurikulum dan modul pelatihan/bahan ajar menggunakan
modul/bahan ajar yang dikeluarkan Pusat/Propinsi.
B. Pelaksanaan Pelatihan
1. Kegiatan pelatihan diselenggarakan oleh panitia tidak tetap yang
berasal dari masing-masing bidang/bagian.
2. SDM penyelenggara terbatas dan belum memiliki kemampuan
tentang kediklatan.
3. Penyelenggaraan dilaksanakan di Gedung PKK yang disewa karena
Dinas belum mempunyai ruang belajar sendiri.
4. Fasilitas/peralatan belajar cukup (OHP, LCD, white board, standard
flip chart, dan sebagainya).
5. Kerjasama dengan unit terkait dalam penyelenggaraan pelatihan
cukup baik.
66
6. Sampai saat ini semua pelatihan yang diselenggarakan pesertanya
tidak mendapat sertifikat pelatihan.
C. Evaluasi Pelatihan
Semua kegiatan pelatihan yang diselenggarakan belum dilakukan
evaluasi secara lengkap, baru terbatas pada evaluasi penyelenggaraan
saja.
4.2 Rekomendasi
Suatu progam pelatihan dikatakan bermutu apabila pada akhir
pelatihan para peserta yang pernah mengikuti pelatihan dapat membawa
dampak positif atau mempunyai niai tambah bagi organisasai, progam, dan
individu. Untuk dapat merancang progam pelatihan seperti itu, maka
diperlukan langkah-langkah sebagai penjabaran dari manajemen
pelatihan/diklat yang merupakan kegiatan dari kelima proses manajemen
pelatihan, yang dilakukan secara sistematis, terencana, dan terarah.
Langkah-langkah dari perancangan progam pelatihan tersebut antara lain
adalah :
1. Mengkaji Kebutuhan Pelatihan (Training Need Assesment/ TNA)
Proses pengkajian kebutuhan pelatihan merupakan langkah awal dari
suatu perencanaan pelatihan. Dalam proses ini dilakukan pengkajian
tentang ada tidaknya kesenjangan dalam penampilan kerja, yaitu
kesenjangan antara apa yang seharusnya dilakukan merupakan ketentuan
penampilan kerja (standar), sedangkan apa yang sebenarnya dilakukan
merupakan tingkat penampilan kerja yang dicapai atau yang dimiliki.
67
Namun, setiap ada kesenjangan antara standard dan penampilan kerja
tidak harus selalu diatasi dengan pelatihan, tetapi tergantung dari
penyebab kesenjangan tersebut. Oleh karena itu, dalam melakukan TNA
langkah kegiatannya dimulai dengan melakukan analisis organisasi atau
institusi, yaitu dengan :
a. Mengidentifikasi masalah organisasi
b. Merumuskan masalah
c. Menentukan penyebab timbulnya masalah, ada dua faktor utama :
1) Penyebab yang diakibatkan oleh faktor kemampuan petugas, dari
segi pengetahuan, ketrampilan, dan atau sikap. Faktor inilah yang
dapat diintervensi dengan pelatihan, dan menjadi kebutuhan
pelatihan.
2) Penyebab yang diakibatkan oleh faktor lain seperti lingkungan, iklim
kerja, sarana, fasilitas, dan sebagainya. Faktor penyebab ini tidak
dapat diintervensi dengan pelatihan, tapi harus menggunakan metode
pemecahan masalah yang lebih lanjut.
Dengan melakukan TNA sebagai langkah awal dalam manajemen
diklat secara benar, berarti diklat yang berorientasi pada kebutuhan learner
/ pembelajaran sudah dimulai.
2. Merumuskan Tujuan Pelatihan (Training Objective)
Pada langkah kedua ini, diawali dengan merumuskan secara tepat dan
benar kesenjangan kinerja yang terjadi, agar menjadi jelas pula
kemampuan apa yang masih harus ditingkatkan. Sehingga, tujuan
pelatihan yang ingin dicapai akan dapat dirumuskan secara jelas, terukur,
68
dan dapat dicapai. Tujuan pelatihan dirumuskan dalam bentuk kompetensi
yang harus dimiliki oleh peserta latih setelah selesai mengikuti progam
diklat.
3. Proses Merancang Progam Pelatihan (Training Design)
Pada langkah ini, kompetensi atau tujuan yang ingin dicapai dijabarkan
dalam kegiatan operasional yang dapat diukur. Proses ini harus dapat
menghasilkan :
a. Kurikulum, yang dirancang atas dasar kompetensi yang harus dicapai
(competency based) diuraikan dalam :
1) Materi pelatihan
2) Metode penyampaian dan alat bantu yang diperlukan
3) Proses belajar setiap materi
4) Proporsi waktu
b. Metode penyelenggaraan pelatihan
c. Rancangan alur proses pelatihan
4. Melaksanakan Progam Pelatihan (Training Implementation)
Langkah ini merupakan rangkaian kegiatan pelaksanaan progam
pelatihan, pedoman pada kurikulum, metode penyelenggaraan, dan
rancangan alur proses pelatihan.
Proses pelaksanaan progam pelatihan harus didahului dengan proses
persiapan, sehingga dapat menghasilkan kerangka acuan, jadwal pelatihan,
pelatih yang sesuai dengan kriteria, kelengkapan saran adan fasilitas diklat
maupun penunjangnya, master training, format-format yang dibutuhkan.
69
Proses pelaksanaan pelatihan pada prinsipnya adalah implementasi
proses pembelajaran untuk mencapai tujuan pembelajaran yang pada
akhirnya untuk mencapai tujuan pelatihan. Selama proses ini dapat
dilakukan kegiatan pemantauan dan pengendalian agar tidak menyimpang
dari tujuan yang ingin dicapai serta langkah sebelumnya.
5. Melakukan Evaluasi Progam Pelatihan (Training Evaluation)
Langkah ini merupakan kegiatan penilaian terhadap pelaksanaan
progam pelatihan, meliputi penilaian peserta, pelatih penyelenggara, serta
pencapaian tujuan pelatihan. Sebenarnya evaluasi harus dilakukan pada
setiap langkah dari siklus pelatihan, tidak hanya pada akhir pelatihan saja.
70
BAB 5
KESIMPULAN
Pelatihan adalah suatu perubahan yang sistematis dari knowledge, skill,
attitude dan behavior yang terus mengalami peningkatan yang dimiliki oleh
setiap karyawan dengan itu dapat mewujudkan sasaran yang ingin dicapai oleh
suatu organisasi atau perusahaan dalam pemenuhan standar SDM yang
diinginkan. Sedangkan pengembangan adalah aktivitas memelihara dan
meningkatkan kompetensi (pengetahuan, keahlian dan kemampuan) pegawai
untuk mencapai efektifitas organisasi. Kedua hal ini sangat penting bagi tenaga
kerja untuk bekerja lebih menguasai dan lebih baik terhadap pekerjaan yang
dijabat atau akan dijabat kedepan.
Tujuan dari pelatihan dan pengembangan di sini adalah untuk
meningkatkan keterampilan karyawan agar dapat bekerja sesuai dengan
kebutuhan yang diinginkan perusahaaan sehingga tujuan dari perusahaan
tersebut dapat tercapai dengan mudah. Kegiatan pelatihan dan pengembangan
pada dasarnya dilaksanakan untuk menghasilkan perubahan tingkah laku dari
orang-orang yang mengikuti kegiatan tersebut. Perubahan tingkah laku
dimaksudkan di sini adalah dapat berupa bertambahnya pengetahuan, keahlian,
keterampilan, perubahan sikap dan perilaku. Oleh karena itu, sasaran pelatihan
dan pengembangan dapat dikategorikan ke dalam beberapa tipe tingkah laku
yang diinginkan, yaitu psikomotorik, afektif, dan kognitif. Dalam proses
pelatihan dan pengembangan ada tiga elemen utama didalamnya. Elemen
71
tersebut adalah perencanaan, pelaksanaan, dan evaluasi pelatihan dan
pengembangan.
Pada proses perencanaan pelatihan dan pengembangan menjelaskan
mengenai proses Training Needs Assessment (TNA). TNA merupakan suatu
studi sistematis terhadap suatu masalah atau inovasi dengan cara
mengumpulkan data, opini dari berbagai sumber guna mengambil keputusan
yang efektif atau memberikan rekomendasi mengenai apa yang seharusnya
ditempuh demi kepentingan masa depan organisasi yang akan dipecahkan
dengan pelatihan dan pengembangan SDM. Didalam TNA ini ada tiga proses
utama, yaitu proses perencanaan, analisis data, dan sintesis data.
Setelah perencanaan pelatihan dan pengembangan selesai, selanjutnya
adalah pelaksanaan pelatihan dan pengembangan. Pelaksanaan pelatihan
meliputi analisis (assessment), perancangan (design), penyampaian (delivery),
dan evaluasi (evaluation). Menurut Cherrington (1995), metode dalam
pelatihan dibagi menjadi dua yaitu on the job training dan off the job training.
Metode on the job training berfokus pada peningkatan produktivitas
sedangkan metode off the job training cenderung berfokus pada perkembangan
dan pendidikan jangka panjang.
Pelaksanaan pengembangan dimulai dengan merencanakan
pengembangan SDM, setelah itu organisasi kemudian menentukan
kemampuan-kemampuan yang diperlukan. Selanjutnya organisasi perlu
merencanakan suksesi, lalu tahap berikutnya adalah memperkirakan
kebutuhan-kebutuhan pengembangan SDM. Berikutnya organisasi perlu
72
menentukan pendekatan pengelolaan SDM, dan tahap terakhir dalam proses
pengembangan SDM adalah mengevaluasi keberhasilan pengembangan SDM.
Proses terakhir dari pelatihan dan pengembangan adalah proses
evaluasi. Dalam evaluasi pelatihan dan pengembangan terdapat 4 metode dan
prosesnya masing-masing menurut KirkPatrick (1998), yaitu evaluasi reaksi,
pembelajaran, perubahan perilaku, dan hasil. Masing-masing memiliki
prosesnya sendiri.
73
DAFTAR PUSTAKA
Mathis, Robert L. and John H. Jackson. 2003. Human Resource Management, Tenth Edition. Thompson-Southwestern. Ohio, USA.
Panggabean, Mutiara S. 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia. Bogor: Ghalia Indonesia.
Anonim. 2010. Pengertian dan Definisis Evaluasi. http://carapedia.com/pengertian_definisi_evaluasi_info2088.html [Diakses pada 14 April 2012]
Anasti , Anne. 1968. Psychological Testing. New York: Macmillang, Co Inc, Noe, Raymond A. 2002. Employee Training and Development. New York:
McGraw-Hill Companies.Dessler, Gary. 1997. Human Resource Management : Seventh Edition. New
Jersey: Prentice Hall.Kirkpatrick, Donald L. 1998. Evaluating Training Programs : The Four Levels.
2nd ed. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, Inc.Sedarmayanti. 2010. Manajemen SDM Reformasi birokrasi dan Manajemen PNS.
Bandung: PT Refika AditamaDessler, Gary. 1995. Human Resource Management: Sixth Edition. New Jersey:
Prentice Hall.http://mictransformer.com/http://mi-comm.com/http://transformercenter.com/http://the-coach.mi-comm.com/
74
