Bokler / Selmaier: Organisationen gestalten Changeprojekte neu - Mit Cultural Transformation Tools Werte in Höchstleistungen verwandeln

PM Forum 2015

Dr. Andrea Maria Bokler Thorsten Selmaier

Nürnberg, 27. Oktober 2015

Organisationen gestalten Change Projekte neu -

Mit Cultural Transformation Tools Werte in

Höchstleistung wandeln

Mit Cultural Transformation Tools Werte in Höchstleistung verwandeln - Thorsten Selmaier und Dr. Andrea Maria Bokler

FILM

Was ist das für ein Unternehmen...?

https://www.youtube.com/watch?v=8OQXsVchxv0

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Mit Cultural Transformation Tools Werte in Höchstleistung verwandeln - Thorsten Selmaier und Dr. Andrea Maria Bokler 3

» Gegründet in 1866 als Norddeutsche Affinerie AG in Hamburg

» Börsengang in 1998

» Umbenennung in 2009 nach Akquisition von Cumerio

» Produktionsstandorte in europäischen Ländern sowie Nordamerika mit rund

6.300 Mitarbeitern

» Drittgrößter Kupferkathodenproduzent der Welt mit einer jährlichen

Produktion von etwa 1,1 Mio. t Kupferkathoden

» Nr. 1 weltweit im Kupferrecycling

» Größter Gießwalzdrahtproduzent (Rod) weltweit

» Weltweit führender Hersteller von Flachprodukten

» Produktionskapazitäten für rund 1,3 Mio. t unterschiedlicher Kupferprodukte

» International führende Position im Umweltschutz

Aurum + Rubrum = das rote Gold = Aurubis

Wer und was ist die Aurubis?


Unsere Zielsetzung

» Wir wollen das modernste und wirtschaftlich erfolgreichste Werk in der

Kupferindustrie sein.

» Als führender voll integrierter Standort wollen wir Profitabilität, Innovation

und Synergien für Aurubis vereinen.

» Wir wollen ein attraktiver Arbeitgeber sein.

» Wir erreichen unser Ziel, wenn wir

technologisch und administrativ innovativer werden.

» Synergien schaffen und unsere Wettbewerbsfähigkeit steigern.

» eine neue Unternehmenskultur im Werk Hamburg leben.

Organisationsentwicklungsprozess -

Aurubis Hamburg Mein Werk

Unser Weg


Der Weg zur neuen Kultur

Wovon wollten wir weg?

» passives oder reaktives Handeln

» Objekt-/Opferrolle

» fehlendes Rollenverständnis für Führung

» Silodenken/Bereichsdenken

» One-Way-Kommunikation (Top-Down)

Was wollten wir bewusst erhalten?

» Traditionsbewusstsein

» soziales Bewusstsein als Arbeitgeber

» Sicherheiten eines gewachsenen

Unternehmens

» Entwicklungsmöglichkeiten Mitarbeiter

Zielbild unserer neuen Kultur:

» Veränderungen sind Chancen und keine Bedrohung.

» Vernetztes Denken sorgt für Weitblick und Offenheit.

» Führung sorgt für Information und Motivation.

» Transparente Kommunikation gibt Möglichkeit zum Dialog und

Feedback.

» Das Werk Hamburg ist ein attraktiver, moderner und sozialer

Arbeitgeber.


Warum Kultur?

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Kultur ist ein fundamentaler Treiber von

organisationaler und finanzieller Leistung.

Die Kultur einer Organisation spiegelt die

Werte und das Verhalten der

Führungsetage wieder.

Das Abbild der Werte der Kultur

ermöglicht ein Vorgehen für eine

nachhaltige und wirtschaftlich

erfolgreiche Organisation.


Der etwas andere Ansatz von Richard Barrett

mit seinem Cultural Transformation Tool (CTT)

Seine These:

» „Die Kultur einer Organisation oder

irgendeiner Gruppe von Individuen

spiegelt die Werte, die Einstellungen

und das Verhalten der Führung dieser

Gruppe wieder.“ Konsequenz:

Diagnostik konzentriert sich auf die

Werte v.a. der Führung und Change

setzt bei der (obersten) Führung an.

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Wenn diese These stimmt, dann ist die

Kultur einer Organisation um so

entscheidender für das gelebte Verhalten

» je klarer die zentralen Werte der

Führungskraft an der Spitze zum

Ausdruck gebracht bzw. gelebt werden

und

» je mehr diese Werte mit denen anderer

Führungskräfte übereinstimmen und

» je besser die Beziehungen zwischen

Führungskräften und Mitarbeitenden

sind.

Das macht die Bedeutung von Leadership

deutlich.


Eisberg Modell

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Harte Faktoren (Rationale Ebene)

Weiche Faktoren (Emotionale Ebene)

Verä

nd

eru

ng

sg

esch

win

dig

keit

HOCH

NIEDRIG

Prozesse

Unternehmensziele

Strukturen

Kennzahlen

Macht Einfluss

Führung

Zusammenarbeit

Überzeugungen

Beziehungen

Wünsche

Emotionen

Ethik

Gewohnheiten

Privilegien

Produkte

• Organisation

• Leistung

• Infrastruktur

• Prozesse

Mitarbeiter-/

Führungs-

beziehung


Werte

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Werte –

Eine stichwortartige Beschreibung individueller und

kollektiver Motivationsfaktoren, die kennzeichnen,

was uns wichtig ist.

Werte können positiv oder potentiell limitierend sein

Positive Werte: Vertrauen, Kreativität,

Leidenschaft, Ehrlichkeit, Integrität,

Potentiell limitierende Werte:

Macht, Tadel, Habgier, Gemocht werden


Maslows Bedürfnispyramide und

Barretts Bewusstseinsmodell

Bewusstsein

1. Selbstverwirklichung findet auf

mehreren Ebenen statt

2. Die Hierarchie der Bedürfnisse wird

durch Bewusstseinszustände ersetzt

3. Jedem Bewusstseinszustand sind

bestimmte Werte und Verhalten

zugeordnet.

7

7

6

5

3

2

1

4

Bedürfnisse

Defi

zit

bed

ürf

nis

se

W

ach

stu

msb

ed

ürf

nis

se

Physiologische Bedürfnisse

Sicherheit

Liebe, Zugehörigkeit

Anerkennung

Wissen, Verstehen

Selbst-

verwirklichung


7 Ebenen des Bewusstseins©

Persönlich Organisational

Sp

iritu

ell

Me

nta

l E

mo

tion

al

Transformation Transformation

Innerer

Zusammenhalt

einen

Unterschied

machen

Service

Überleben

Beziehung

Selbstwert

Dienst/selbstloses Dienen Weisheit, Menschenrechte, Demut, Mit-gefühl,

Versöhnlichkeit, Ethik, Vision, globale oder gesellschaftliche

Perspektive, Sich um die Menschheit und den Planet

kümmern

Dienst für die Menschheit und die Erde Soziale Verantwortung, an zukünftige Generationen denken,

langfristige Perspektive, Ethik, Mitgefühl, Demut,

Einen positiven Unterschied machen Seine Bestimmung leben. Empathie, Intuition, strate-gische

Allianzen, Mentoring und Fokus auf das Wohl-befinden

(Körperlich, emotional, mental und spirituell)

Strategische Allianzen und

Partnerschaften Umweltbewusstsein, Engagement in der Gemeinde,

Erfüllung für Mitarbeitende, Coaching/Mentoring

In Einklang bringen, Authentizität Erkenne deine Bestimmung. Integrität, Ehrlichkeit,

Authentizität, Leidenschaft, Enthusiasmus, Kreativität,

Humor und Spass.

Aufbau einer Mitarbeitergemeinschaft Gemeinsame Werte, Vision, Vertrauen,

Einsatzbereitschaft/Engagement, Kreativität, Offenheit,

Transparenz

Lernen und kontinuierliche Verbesserung Den Mut finden, um sich weiter zu entwickeln und zu

wachsen. Anpassungsfähigkeit, lebenslangen Lernen,

kontinuierliche Erneuerung und persönliches Wachstum.

Lernen und kontinuierliche Erneuerung Verantwortung übernehmen, Anpassungs-fähigkeit,

Bevollmächtigung, Teamarbeit, Zielorientierung,

Selbstachtung und Leistung Selbstvertrauen, Kompetenz, eigene Zuverlässigkeit.

Angst: Ich genüge nicht Limitierend: Führt zu einer Suche

nach Macht, Autorität oder Status.

Hohe Leistung Systeme, Prozesse, Qualität, Effizienz, Produktivität, best

practices, Stolz auf Leistung, Zuverlässigkeit, Exzellenz

Bürokratie, Selbstgefälligkeit, Hierarchie, Verwirrung

Beziehungen Familie, Freundschaft, Loyalität, Respekt

Angst: Ich werde nicht genug geliebt

Limitierend: Führt zu Eifersucht, Vorwürfen und

Diskriminierung

Gestaltung von Beziehungen Loyalität, offene Kommunikation, Kundenzufriedenheit,

Freundschaft, Anerkennung von Mitarbeitenden, Fairness.

Manipulation, Vorwürfe machen, interner Wettbewerb

Basis fürs Überleben Gesundheit, Sicherheit, finanzielle Stabilität

Angst: Ich habe nicht genug

Führt zu Kontrolle, autoritärem Verhalten und Vorsicht

Finanzielle Stabilität Shareholder Value, organisatorisches Wachstum, Arbeits-

sicherheit, Gesundheit der Mitarbeitenden, Sicherheit

Kontrolle, Korruption, Gier


Aurubis 2013: Werkleitungsteam (10)

Finanzielle Sicherheit 6 1(O)

Bürokratie (L) 5 3(O)

Einsatzbereitschaft/ Engagement

5 5(I)

Umweltbewusstsein 5 6(S)

Ausrichtung an Zielen 4 4(O)

Etwas bewirken 4 6(S)

Gesundheit der Mitarbeiter 4 1(O)

Hierarchie (L) 4 3(O)

Kontrolle (L) 4 1(R)

Führungskräfteentwicklung 3 6(O)

Kundenzufriedenheit 3 2(O)

Leistungsorientierung 3 3(I)

Silodenken (L) 3 3(O)

Mitarbeiter anerkennen 5 2(R)

Offene Kommunikation 5 2(R)

Qualität 5 3(O)

Verantwortung übernehmen

5 4(I)


4 5(I)

Kundenzufriedenheit 4 2(O)

Produktivität 4 3(O)

Wertschätzung 4 2(R)

Anpassungsfähigkeit 3 4(I)

Ausgleich (Privat / Beruf) 3 4(O)

Ergebnisorientierung 3 3(O)

Gesundheit der Mitarbeiter 3 1(O)

Informationen teilen 3 4(O)

Vertrauen 3 5(R)

I = Einzelperson R = Beziehung

Schwarze Unterstreichung = PV & CC Orangefarben = PV, CC & DC

Orangefarben = CC & DC Blau = PV & DC

P = Positiv L = Potenziell begrenzend (weißer Kreis)

O = Organisatorisch S = Gesellschaftlich

Übereinstimmungen

PV - CC 1 CC - DC 3 PV - DC 4

Kulturelle Entropie: Gegenwärtige Kultur

26%

Offene Kommunikation 6 2(R)

Vertrauen 6 5(R)


5 5(I)

Beharrlichkeit 4 4(I)

Bescheidenheit 4 7(I)

Ehrlichkeit 4 5(I)

Kontinuierliches Lernen 4 4(I)

Verantwortung übernehmen

4 4(I)

Ebene Persönliche Werte (PV) Gegenwärtige kulturelle Werte (CC) Gewünschte kulturelle Werte (DC)

7

6

5

4

3

2

1

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Values Plot Copyright 2013 Barrett Values Centre


CTT Definition: Kulturelle Entropie

Kulturelle Entropie ist die Energie, die durch

unproduktives Arbeiten verloren geht.

Sie ist ein Maß für Konflikt, Spannung und

Frustration in einer Gruppe.


Entropieniveaus

11% - 19%: Einzelne Probleme erfordern kulturelle und strukturelle Modifikationen.

10% oder weniger: Erstklassig: Gesundes Funktionieren

20% - 29%: Einige Probleme erfordern kulturelle und strukturelle Transformation

und Coaching für Führungskräfte.

30% - 39%: Erhebliche Probleme erfordern kulturelle und

strukturelle Transformation, sowie Coaching/Mentoring und

Fortbildung für Führungskräfte.

40%- 49%: Krisensituation erfordert kulturelle und strukturelle Transformation,

Austausch einzelner Führungskräfte, sowie Coaching/Mentoring

und Fortbildung für Führungskräfte.

Mehr als 50%: Kulturkrise: Insolvenz-, Übernahme- oder Implosionsgefahr


Unsere kulturellen

Veränderungsthemen

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Was sind die konkreten Stellgrößen für

den Kulturwandel

1. Erste Priorität: Entropie senken

2. Personal Alignment: Was ist mir persönlich

wichtig?

3. Structural Alignment: Wie ist der passende

Rahmen für wertbezogenes Handeln?

4. Values Alignment: Wie gut passe ich hierher

und was wird von mir erwartet?

5. Mission Alignment: Was bringt uns voran auf

dem Ziel zu unserer Wunsch-Kultur

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Quelle: Bokler, A.M./ Dipper, M.: Changemanagement mit Cultural Transformation Tools. Springer (2015)


Worauf kommt es an?

Unser Vorgehen

» Eine neue Kultur zu etablieren ist kein Kinderspiel.

» Aber es ist machbar, entscheidend ist, dass Sie dran bleiben.

» Übereinstimmung bei der obersten Führung bahnt den Weg.

» Einklang zwischen individuellen Werten, der Unternehmens-Mission und der gewünschten Kultur.

» Gemeinsames Verständnis des Managementteams bzgl. ihrer Rollen und Klarheit über die gegenseitigen Erwartungen.

» Im Verhältnis von Werkleiter zum Werkleitungsteam, das Werkleitungsteam untereinander und der Mitarbeiter zu ihren Führungskräften

» Schulung und Sensibilisierung der nächsten Führungsebenen durch geeignete Reflektionsformate unterstützt den Prozess.

» Großgruppenveranstaltungen

» Führungskräftetrainings, Meister- und Vorarbeiter Lounges

» Kaskadenartige Vorgehensweise und Mitnehmen der nächsten Ebenen der Führungskräfte

» Konkrete Arbeit mit den Big Five Prioritäten und den daraus abgeleiteten kulturelle Veränderungsthemen.

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PM Forum - Referenten

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THORSTEN SELMAIER DR. ANDREA MARIA BOKLER

Beraterin und Coach mit dem

Fokus Strategie, Change und

Kulturtransformation

Senior Vice President Human

Resources, Aurubis AG

Er verfügt über langjährige Erfahrungen im strategischen und

operativen HR Management in internationalen Konzernen. Die

Schwerpunkte seiner Tätigkeit liegen in den Bereichen

Organisationsentwicklung, Leadership Development und

Change Management.

Als Beraterin, Facilitator und Coach begleitet sie

Führungskräfte, Change Agents und Projektleiter in Strategie-

und Veränderungsprojekten. Ihr Fokus ist die Entwicklung von

Change Roadmaps & Stories, das Design und die

erfolgreiche Implementierung von Konzepten für Change

Management und Change Kommunikation.

Leadership & Management

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