Total Quality Management (TQM) RingkasanTotal Quality Management ( TQM)  atau Manajemen Mutu Menyeluruh adalah suatu konsep manajemen yang telah dikembangkan sejak lima puluh tahun lalu dari berbagai praktek manajemen serta usaha peningkatan dan pengembangan produktivitas. Di masa lampau, literatur manajemen berfokus pada fungsi-fungsi kontrol kelembagaan, termasukperencanaan, pengorganisasian, perekrutan staf, pemberian arahan, penugasan, strukturisasi danpenyusunan anggaran. Konsep manajemen ini membuka jalan menuju paradigma berpikir baru yang memberi penekanan pada kepuasan pelanggan, inovasi dan peningkatan mutu pelayanan secara berkesinambungan. Faktor-faktor yang menyebabkan lahirnya "perubahan paradigma" adalah menajamnya persaingan, ketidak-puasan pelanggan terhadapmutu pelayanan dan produk, pemotongan anggaran serta krisis ekonomi. Meskipun akar TQM berasal dari model-model perusahaan dan industri, namun kini penggunaannya telah merambah sturuktur manajemen, baik di lembaga pemerintah maupun lembaga nirlaba.

TQM memperkenalkan pengembangan proses, produk dan pelayanan sebuah organisasi secara sistematik dan berkesinambungan. Pendekatan ini berusaha untuk melibatkan semua pihak terkait dan memastikan bahwa pengalaman dan ide-ide mereka memiliki sumbangan dalam pengembangan mutu. Ada beberapa prinsip-prinsip fundamental yang mendasari pendekatan semacam itu, seperti mempromosikan lingkungan yang berfokus pada mutu; - dimana terdapat komunikasi terbuka dan rasa kepemilikan pegawai - sistem penghargaan dan pengakuan; pelatihan dn pendidikan terus menerus, dan pemberdayaan pegawai.

Di Indonesia, TQM pertama kali diperkenalkan pada tahun 1980-an dan sekarang cukup populer di sektor swasta khususnya dengan adanya program ISO 9000. Banyak perusahaan terkemuka dan perusahaan milik negara telah mengadopsi TQMsebagai bagian dari strategi mereka untuk kompetitif baik di tingkat nasional mupun internasional. Tetapi TQM kurang begitu dikenal di sektor publik. Namun kini keadaan sudah berubah, faktor-faktor yang mendorong sektor swasta untuk beradaptasi dengan konsep ini, juga memiliki dampak terhadap cara pemerintah menyediakan pelayanan.

Indonesia kini berada dalam periode transisi, dari gaya pemerintahan otoriter yang sangat sentralistik menuju ke gaya pemerintahan bottom-up yang desentralistik, dimana pemerintah daerah berada dalam proses menerima otonomi daerah. Masa transisi ini berlangsung dalam masa krisis ekonomi dan restrukturasi yang memaksa pemerintah untuk mengeksplorasi model-model pengadaan pelayanan alternatif. Sebenarnya, UU No. 22 1999 (mencakup kepemerintahan daerah) memiliki potensi untuk mentransformasi cara pemberian pelayanan oleh pemerintah secara dramatis. UU ini bertujuan untuk memberdayakan pemerintah daerah, menguatkan masyarakat lokal dan meningkatkan kualitas pelayanan publik. Dalam konteks inilah terdapat peluang yang berharga untuk memperkenalkan dan melaksanakan TQM.

Dalam pengalaman DELIVERI di sektor peternakan, TQM telah memainkan peran penting dalam merubah perilaku dari tingkat petani hingga tingkat manajemen senior. Evaluasi terhadap pelaksanaan TQM mengidentifikasi peningkatan tingkat kepuasan pelanggan dan kualitas pelayanan pada program inseminasi buatan di Kabupaten Bulukumba dan Barru. Di Minahasa, Juru Kesehatan Hewan Masyarakat memenuhi kebutuhan para petani terhadap perawatan kesehatan hewan dengan biaya terjangkau.

Namun demikian, penerapan TQM adalah suatu proses jangka panjang dan berlangsung terus menerus, karena budaya suatu organisasi sangatlah sulit untuk dirubah. Faktor-faktor yang membentuk budaya organisasi seperti struktur kekuasaan, sistem administrasi, proses kerja, kepemimpinan, predisposisi pegawai dan praktek-praktek manajemen berpotensi untuk menjadi penghambat perubahan. Terkadang kekuasaan paling penting di sektor publik tidak ditemukan dalam organisasi, tetapi lebih sering terdapat pada sistem yang lebih besar. Sebagai contoh, sistem pendidikan, personalia, peraturan dan anggaran berada di luar kekuasaan organisasi sektor publik.

Selain hambatan-hambatan yang berada di luar ruang lingkup sebuah organisasi, terdapat kendala lain yang khas di setiap organisasi, seperti kurangnya akuntabilitas terhadap pelanggan, tidak jelasnya visi dan misi, penolakan terhadap perubahan dan lemahnya komitmen di kalangan manajer senior untuk menerapkan TQM.

Potensi keberhasilan TQM sudah nampak dan dampaknya pun bisa diperlihatkan, sekarang yang dibutuhkan adalah keputusan untuk melaksanakan TQM. Hal ini mestinya menjadi bagian dari suatu

strategi untuk meningkatkan komitmen lembaga- lembaga publik untuk memberikan pelayanan terbaik kepada masyarakat.

Management by Objective ( MBO ) digagas pertama kali oleh Peter F.Drucker yang merupakan profesor, praktisi konsultan manajemen dari Claremont Graduate University atau sekarang dikenal dengan nama Peter F.Drucker and Masatoshi Uto Graduate School of Management.MBO digagas pada tahun 1954, dengan tujuan agar para perusahaan dapat berjalan baik harus menetapkan sasaran yang jelas dan secara terpadu agar goal atau tujuan dapat tercapai secara efektif.MBO mendorong setiap tingkatan manajemen berkomitmen untuk partisipasi dalam mencapai rencana yang telah ditetapkan oleh perusahaan. Dalam pelaksanaan MBO ini harus ada kesepakatan antara karyawan dan pimpinan, agar mereka melaksanakan dan memiliki komitmen yang sama, yaitu :• Tujuan yang ingin dicapai oleh setiap bagian / bawahan.• Perencanaan yang akan dilakukan setiap divisi, untuk mendukung tujuan bersama.• Standard pengukuran keberhasilan pencapaian tujuan.• Prosedur untuk mengevaluasi keberhsilan pencapaian tujuan.

Untuk mencapai keberhasilan dalam MBO, dibutuhkan partisipasi aktif dari semua pihak internal di perusahaan.Pimpinan dan karyawan di dalam perusahaan harus memiliki kesepakatan untuk mewujudkan kinerja yang lebih baik, dimana dicapai melalui proses perencanaan dan implementasi, serta melalui pengawasan bersama dan terintegrasi.

Untuk pelaksanaan MBO, maka di butuhkan tahapan-tahapan sebagai berikut :• Tahap Persiapan, dimana menyiapkan dokumen-dokumen serta data-data yang diperlukan.• Tahap Penyusunan, dimana menjabarkan tugas pokok dan fungsi-fungsi setiap bagian dalam organisasi, agar seluruhnya terintegrasi mencapai visi dan misi yang dicanangkan oleh perusahaan. Merumuskan keadaan sekarang untuk membantu identifikasi dan antisipasi masalah atau hambatan serta kemudahan-kemudahan.• Tahap Pelaksanaan, dimana pelaksanaan seluruh kegiatan dan fungsi manajemen secara menyeluruh seperti pengorganisasian, pengarahan, pemberian semangat dan motivasi, koordinasi, integrasi dan sinkronisasi.• Tahap Pengendalian, Monitor, Evaluasi dan Penyesuaian, dimana bertujuan

tercapainya tujuan dan sasaran yang tertuang dalam rencana stratejik ( Renstra ) melalui kegiatan keseluruhan dalam perusahaan.

Penilaian Kinerja diukur dengan : Efesiensi, Efektivitas, Kemanfaatan program dan keberlanjutan program/kegiatan. Evaluasi dilaksanakan terahadap HASIL (OUTCOMES) PROGRAM yang berupa DAMPAK DAN MANFAAT.

Dalam penyusunan rencana, maka langkah-langkah yang harus dilakukan adalah :• Apa yang akan di kerjakan ? ( What ), tindakan-tindakan apa yang akan dilakukan agar tercapainya sasaran.• Dimana kegiatan akan dilakukan ? ( Where ), perlu dipertimbangkan tempat pelaksanaan kegiatan yang dapat mendukung kegiatan perencanaan tersebut.• Kapan waktu yang tepat untuk melaksanakannya ? ( When ), dimana kemampuan untuk mengatur, memilih dan memanfaatkan waktu yang tepat untuk melaksanakan rencana dan eksekusi rencana tersebut.• Bagaimana, rencana tersebut dilaksanakan ? ( How ), dengan metoda apa pelaksanaan rencana ini akan di eksekusi.• Siapa yang menjadi sasaran ? ( Who ), menentukan siapa sasaran dan siapa orang yang berkompeten untuk melaksanakan rencana tersebut.• Mengapa ini dilakukan ? ( Why ), merupakan jawaban dari seluruh pertanyaan What, Where, When, How dan Who. Berusaha melihat, apakah rencana-rencana tersbut apakah memiliki kelemahan.

Berikut ini beberapa definisi MBO menurut para ahli yaitu:a. MBO merupakan konsep filosofis dan seperangkat prosedur operasional(Frank).b. MBO dan pengawasan diri sendiri dapat disebut falsafah manajemen. Iamenyandarkan diri pada konsep tindakan manusia, perilaku dan motivasi.Hal ini diterapkan pada setiap manajer, apapun tingkat dan fungsinya, danpada setiap organisasi apakah besar ataupun kecil (Drucker).c. MBO adalah sistem dinamis yang mengintegrasikan kebutuhanperusahaan untuk mencapai tujuannya untuk memperoleh laba danpertumbuhan, dengan kebutuhan manajer untuk memperbesar danmengembangkan dirinya (Humble).d. MBO adalah suatu sistem yang dengan jalan itu sasaran organisasi dibuatpanduan terarah untuk segenap kegiatan. Ia adalah suatu metode yangmemusatkan perhatiannya pada dan memberikan kerangka dasar yanglogis untuk pencapaian (Olsson).e. Pengelolaan MBO adalah strategi perencanaan dan pencapaian hasildalam arah yang diharapkan dan dibutuhkan manajemen untukmengambilnya sementara mencapai tujuan dan kepuasan para pesertanya(Paul Mali).f. MBO sebagai suatu pendekatan terhadap perencanaan dan penilaian

manajemen dimana target-target spesifik untuk satu tahun, atau beberapajarak waktu lamanya, ditetapkan bagi setiap manajer, atas dasar hasil-hasilyang harus dicapai setiap manajer itu andai kata sasaran-sasarankeseluruhan perusahaan harus direalisasikan (Mc. Conkey).g. MBO adalah pembentukan wilayah-wilayah efektifitas untuk kedudukanmanajerial dan perubahan periodiknya kedalam sasaran-sasaran waktu yang terbatas dan dapat di ukur, serta secara vertical dan horizontalberkaitan dengan perencanaan yang akan datang (Reddin)

Sumber: http://id.shvoong.com/social-sciences/education/2133635-definisi-mbo/#ixzz1t2h7f5sI

Kaizen : Usaha tiada henti agar lebih baikBagi yang bekerja di perusahaan swasta terutama perusahaan Jepang tentu tidak

asing lagi dengan Kaizen (baca: kai-seng). Kai = merubah dan Zen = lebih baik.

Secara sederhana pengertian Kaizen adalah usaha perbaikan berkelanjutan untuk

menjadi lebih baik dari kondisi sekarang. Sasaran utama dari Kaizen adalah

menghilangkan 7 setan Muda (pemborosan) yang tidak memberikan nilai tambah

produk/jasa dari perspektif konsumen. Pemborosan-pemborosan itu perlu

dieliminir karena menimbulkan biaya-biaya yang menyebabkan berkurangnya profit.

Disamping itu konsumen tidak mau menanggung biaya-biaya yang tidak perlu tersebut.

Kaizen dilakukan oleh semua lapisan karyawan, mulai dari level operator

hingga top manajemen. Dua pilar utama Kaizen adalah QCC/QCP (Quality

Control Circle/Project) dan SS (Suggestion System). Budaya Kaizen di

sebuah perusahaan dapat tumbuh jika ditopang oleh kedua pilar

tersebut. Dan kedua pilar tersebut dibangun di atas pondasi dengan

materi: Masalah.

Dalam konsep berpikir Kaizen:

Masalah adalah kumpulan sesuatu yang berharga dan orang bukan masalah.

Yang benar, jadikan orang menjadi pemecah masalah. Kalau tidak mengalami

kesulitan, “ide perbaikan” tidak akan muncul.

Bila ada kesalahan segera perbaiki. Pertanyakan cara kerja yang sekarang, lebih

baik memikirkan cara untuk melaksanakan perbaikan dari pada mencari alasan

mengapa tidak bisa. Hindarkan alasan-alasan/teori klasik.

Jangan mengandalkan uang untuk Kaizen, lebih baik melakukan Kaizen pekerjaan

dulu dari pada equipment. Dan yang terpenting, jangan menunggu sempurna,

50% OK, segera lakukan.

Lihat dengan mata kepala sendiri, cari penyebab sesungguhnya dengan

jujur dengan menanyakan 5 kali mengapa-mengapa-mengapa-mengapa dan

mengapa, sehingga akar permasalahan dapat diketahui dengan baik.

Kaizen itu tidak terbatas, karena ruang yang paling luas di dunia ini adalah

ruang untuk membuat perbaikan. Dibanding ‘pengetahuan’ 1 orang masih lebih

baik ‘ide’ 10 orang.

Dalam melakukan Kaizen, keselamatan dan kualitas jangan dilupakan.

Inilah sedikit pengenalan Kaizen yang telah banyak memberikan keuntungan bagi

perusahaan seperti Toyota. Padahal pada prinsipnya, Kaizen dapat dilakukan dalam bidang

apa saja termasuk rumah tangga.

Kaizen Sama Dengan Continuous ImprovementJumat, 29 Januari 2010 17:45 WIB Oleh: Palimirma

(managementfile – Quality) - Bagi sebagian orang mungkin tidak asing dengan kata Kaizen (baca: kai-seng). Secara harafiah Kai = merubah dan Zen = lebih baik. Secara sederhana pengertian Kaizen adalah usaha perbaikan berkelanjutan untuk menjadi lebih baik dari kondisi sekarang. Ada juga orang yang menyebutnya dengan istilah Kaizen Teian yang artinya: "Kaizen" berarti "perbaikan terus-menerus", sementara "teian" artinya "sistem". Jadi, kalau boleh kita summarykan Kaizen Teian artinya adalah suatu sistem perusahaan yang komprehensif yang dilakukan dalam rangka perbaikan terus menerus untuk mencapai kondisi yang lebih baik dari hari ini , sehingga bisa membawa napas baru dalam setiap perusahaan/organisasi. 

Sasaran utama dari Kaizen adalah menghilangkan pemborosan-pemborosan yang tidak memberikan nilai tambah produk/jasa dari perspektif konsumen. Pemborosan-pemborosan itu perlu dieliminir karena menimbulkan biaya-biaya yang menyebabkan berkurangnya profit. Disamping itu konsumen tidak mau menanggung biaya-biaya yang tidak perlu tersebut.

Kaizen dilakukan oleh semua lapisan karyawan, mulai dari level operator hingga top manajemen. Dua pilar utama Kaizen adalah QCC/QCP (Quality Control Circle/Project) dan SS (Suggestion System). Budaya Kaizen di sebuah perusahaan dapat tumbuh jika ditopang oleh kedua pilar tersebut. Dan kedua pilar tersebut dibangun di atas pondasi dengan yang kita kenal sebagai Masalah. Kaizen memiliki konsep berpikir mengenai MASALAH sebagai berikut:• Masalah adalah kumpulan sesuatu yang berharga yang memicu ”ide perbaikan” tiba-tiba menjadi muncul. Biasanya kalau tidak mengalami kesulitan, maka “ide perbaikan” tidak akan muncul. • Bila ada kesalahan segera perbaiki. Pertanyakan cara kerja yang sekarang, lebih baik memikirkan cara untuk melaksanakan perbaikan dari pada mencari alasan mengapa tidak bisa. Hindarkan alasan-alasan/teori klasik. • Jangan mengandalkan uang untuk Kaizen, lebih baik melakukan Kaizen pekerjaan dulu dari pada equipment. Dan yang terpenting, jangan menunggu sempurna, 50% OK, segera lakukan. 

• Lihat dengan mata kepala sendiri, cari penyebab sesungguhnya dengan jujur dengan menanyakan 5 kali mengapa-mengapa-mengapa-mengapa dan mengapa, sehingga akar permasalahan dapat diketahui dengan baik. • Kaizen itu tidak terbatas, karena ruang yang paling luas di dunia ini adalah ruang untuk membuat perbaikan. Disini rumus yang digunakan adalah “dibanding ‘pengetahuan’ 1 orang masih lebih baik ‘ide’ 10 orang”. • Dalam melakukan Kaizen, keselamatan dan kualitas jangan dilupakan. 

Konsep berfikir di atas telah diterapkan di salahs atu perusahaan terbesar di Jepang, Toyota dan telah banyak memberikan keuntungan bagi perusahaan. Padahal pada prinsipnya, Kaizen dapat dilakukan dalam bidang apa saja termasuk rumah tangga.

Penerapan Kaizen Dalam menerapkan Kaizen, para pemimpin perusahaan/organisasi di Jepang berpegang pada dua prinsip. Pertama, perlu proses atau cara kerja yang baik untuk mendapatkan hasil yang maksimal. Dengan proses atau cara kerja demikian, kita bisa bekerja lebih cekatan (bukan bekerja lebih berat). 

Untuk mendapatkan proses yang baik, para pemimpin perusahaan perlu mengetahui sumber masalah-masalah, kemudian meminta ide/gagasan/solusi dari semua karyawannya. Bagaimanapun juga, merekalah yang menjalani pekerjaan sehari-hari/dekat dengan pekerjaannya. Biasanya, solusi terbaik adalah solusi yang paling sederhana, logis, dan mudah dilaksanakan. 

Kedua, memilih gagasan-gagasan yang bisa dilaksanakan, "mengeksekusinya", dan bersabar menunggu hasilnya. Tahukah Anda, perusahaan otomotif raksasa, Toyota, menerima 2 juta ide per tahun, dari para karyawannya! Sebanyak 80% berhasil dilaksanakan. Ternyata, satu perbaikan kecil dapat menghasilkan akibat yang besar! Waktu dan uang dapat dihemat. Para karyawan pun semakin bersemangat kerja, karena mereka melihat ide-ide mereka diterima dan dilaksanakan oleh perusahaan. 

Hasil Penerapan Kaizen Wah, tampaknya Kaizen memang sangat menarik! Apakah kita bisa segera mendapatkan hasilnya? TIDAK. Hasil dari perbaikan terus menerus ala Kaizen tidak dapat Anda dapatkan dalam waktu semalam. Untuk mendapatkan hasil maksimal, Anda sebaiknya menggunakan model spesifik Kaizen yang tepat untuk perusahaan/organisasi Anda, serta mau menjalani proses bertahap. 

Dalam proses itu, antara lain, para pimpinan dan manajer harus mampu menetapkan dan menjalankan suatu standar, serta mengontrol kualitas. Mereka juga harus mau mendengarkan ide/saran, berusaha memberikan feed back yang membangun, sekaligus terus memotivasi karyawannya! Para karyawan pun harus lebih aktif memikirkan pekerjaannya, bukan bekerja seperti robot. 

“Kaizen”

REP | 22 January 2011 | 16:11 Dibaca: 1178    Komentar: 0    Nihil

Kaizen adalah suatu filosofi dari Jepang yang memfokuskan diri pada pengembangan dan penyempurnaan secara terus menerus atau berkesinambungan dalam perusahaan bisnis. Kaizen melibatkan pemodal, karyawan dan manajer semua lini dalam perusahaan untuk pengembangan perusahaan ke arah yang lebih baik. Kaizen berasal dari Bahasa Jepang yaitu kai artinya perubahan dan zen artinya baik. Di Cina kaizen bernama gaishan di mana gai berarti perubahan / perbaikan dan shan berarti baik / benefit. Kaizen merupakan aktivitas harian yang pada prinsipnya memiliki dasar sebagai berikut:

1. Berorientasi pada proses dan hasil.2. Berpikir secara sistematis pada seluruh proses.3. Tidak menyalahkan, tetapi terus belajar dari kesalahan yang terjadi di lapangan.

Untuk ukuran Indonesia, teori ini mungkin akan agak sulit untuk diimplementasikan karena anggapan dan budaya kebanyakan orang yang nerimo saja dan juga mudah puas atas prestasi yang telah dicapai. Jarang ada karyawan atau buruh yang mau bekerja tambahan dengan memikirkan hal-hal tentang kemajuan perusahaan tanpa dibayar sepeserpun Istilah kaizen atau Just in Time ini kerap kali digunakan sebagai salah satu strategi perbaikan dalam manajemen kualitas dan alternative management yang selama ini didominasi oleh Negara barat dan Amerika, namun dalam perkembangannya system manajemen ini mendapat perhatian para analis manajemen setelah melihat perkembangan yang pesat ekonomi jepang yang kerap kali merepotkan hegemoni amerika dalam percaturan ekonomi global.

Fenomena pertumbuhan ekonomi jepang pasca PD II memberikan motivasi pembangunan kembali dari puing peperangan dan diutuslah seorang ahli survey AS yang bernama Dr. W. Edward Deming yang mencoba membantu Jepang untuk pembangunan kembali ekonomi Jepang sehingga konsep Deming mulai tahun 1970-an telah diterapkan oleh perusahaan Jepang yang terkenal dengan “14 kunci Dr. Deming” dan anehnya sukses penerapan konsep deming di industri jepang pemerintah AS baru tertarik pada konsep tersebut. Namun konsep deming yang Kemudian lebih dikenal dengan konsep

kaizen secara luas baru diperkenalkan oleh Masaaki Imai dalam bukunya “Kaizen : the key to Japan’s competitive success” (1986).

Coba kesimpulan Europe Japan Centre tentang Kaizen Jepang yang mengungkapkan bahwa :

“Kaizen mengatakan kepada kita bahwa hanya dengn secara terus menrus tetap sadr dn membuat bertus-ratus ribu peningkatan kecil, maka dimungkinkan untuk menghasilkn barang dan jasa yang mutunya otentik sehingga memuaskan pelanggan. Cara paling mudah mencapainya adalah dengan keikutsertaan, motivasi dan peningkatan terus menerus dari masing-masing dan semua karyawan dalam organisasi. Keikutsertaan staf tergantung pada komintmen manajemen senior, strategi yang jelas dan ketabahan - karena kaizen bukan jalan pintas melainkan proses yang berjalan secara terus menerus untuk menciptakan hasil yang diinginkan”. (Cane, 1998:265)

Dengan pertumbuhan ekonomi Jepang berdampak pada dorongan negara Asia lainnya untuk terus mengejar ketertinggalannya, lalu bagaimana dengan Negara Indonesia sendiri yang terlihat malah semakin terpuruk pasca reformasi tahun 1999 bahkan untuk mengejar negeri jiran sekalipun terasa sangat berat sekali kunci keunggulan perusahaan jepang adalah sangat unggul dalam persaingan salah satu kemampuannya adalah menghilangkan pemborosan dan menghindari berbagai kesulitan sedangkan AS sebaliknya mengalami kesulitan dalam menghemat Sumber Daya Alam yang memang sangat melimpah bila dibandingkan Jepang sehingga istilah perbaikan mutu secara terus menerus (Just in time) tidak berlaku bagi manajemen Amerika tapi lebih cenderung just in case.

Kaizen atau perbaikan secara terus menerus selalu beriringan dengan Total Quality Management (TQM). Bahkan sebelum filosofi TQM ini terlaksana atau sebelum system mutu dapat dilaksanakan dalam suatu perusahaan maka filosofi ini tidak akan dapat dilaksanakan sehingga perbaikan secara terus menerus (Just in time) ini adalah usaha yang melekat pada filosofi TQM itu sendiri. Sehingga Kaizen bisa juga merupakan suatu kesatuan pandangan yang komprehensif dan terintegrasi yang memiliki ciri khas :

Berorientasi pada pelanggan. Pengendalian mutu secara menyeluruh (Total Quality Management) Robotik Gugus kendali mutu System saran Otomatisasi

Displin ditempat kerja Pemeliharan produktiftas Kanban Penyempurnaan dan perbaikan mutu Tepat waktu Tanpa cacat Kegiatan kelompok kecil Hubungan kerjasama antara manajer dan karyawan Pengembangan produk baru

Kunci pelaksanaan Kaizen

Secara garis besar ada delapan kunci utama pelaksanaan just in time atau kaizen dalam kegiatan industri yaitu :

1. Menghasilkan Produk sesuai dengan  yang didasarkan pada permintaan pelanggan

2. Memproduksi dalam jumlah kecil3. Menghindari pemborosan4. Memperbaiki aliran produksi5. Menyempurnakan kualitas produk6. Orang-orang yang tanggap7. Menghilangkan ketidakpastian8. Penekanan pada pemeliharaan jangka panjang

Istilah lain yang bertujuan mengimbangi system kaizen ini adalah reengineering yaitu mengadakan perombakan proses bisnis secara total sampai keakar-akarnya dan system ini diciptakan Amerika untuk mengejar ketinggalannya dari Jepang yang pernah dibantu ekonominya, baru kalau perombakan ini telah dilakukan maka pemeliharaan dan peningkatan secara terus menerus dan berkesinambungan dapat dilaksanakan. Bisa juga menerapkan konsep benchmarking yaitu cara untuk mengadakan perbaikan dengan meniru praktek bisnis terbaik dikelasnya, baik untuk produksi, jasa maupun proses dan sistemnya.

Dampak positif Kaizen :

1. Setiap orang akan mampu menemukan masalah dengan cepat.

2. Setiap orang akam memberikan perhatian dan penekanan pada tahap perencanaan.

3. Mendukung cara berfikir yang berorientasi proses.

4. Setiap orang berkonsentrasi pada masalah-masalah yang lebih penting dan memdesak untuk diselesaikan.

5. Setiap orang akan berpartisipasi dalam  membangun sistem yang bar