Dosen pengampu: Arie Gunawan, S.Psi., M.Psi., Psy.

PSIKOLOGI INDUSTRI DAN ORGANISASI

“MOTIVASI DARI KONSEP KE PENERAPAN”

DISUSUN OLEH:

NAMA: NABILAH AFRINI RAHMADANI D

NIM: 45 11 091 034

UNIVERSITAS 45 MAKASSAR

FAKULTAS PSIKOLOGI

MAKASSAR

2013

MANAJEMEN BERDASARKAN SASARAN (MBO)

Manajemen berdasarkan sasaran adalah suatu program yang mencakup tujuan-

tujuan yang khas, yang ditentukan secara partisipatif, untuk suatu kurun waktu yang

eksplisit, dengan umpan balik mengenai kemajuan-kemajuan tujuan.

Ada empat unsur umum untuk program MBO yakni kespesifikan tujuan,

pengambilan keputusan partisipatif, jangka waktu yang eksplisit, umpan balik kinerja.

Sasaran-sasaran MBO hendaknya merupakan pernyataan ringkas dan pencapaian

tujuan yang diharapkan. Tidaklah memadai, misalnya, untuk sekedar menyatakan

suatu hasrat untuk mengurangi biaya, memperbaiki pelayanan, atau meningkatkan

kualitas. Keinginan-keinginan semacam itu harus diubah menjadi sasaran yang dapat

diukur dan dievaluasi. Untuk mengurangi biaya departemen sebanyak 7 persen,

memperbaiki layanan dengan memastikan bahwa semua pesanan lewat telepon

diproses dalam 24 jam setelah diterima, atau untuk meningkatkan kualitas dengan

menjaga agar barang retur kurang dari 1 persen dari penjualan merupakan contoh dari

sasaran spesifik.

Sasaran-sasaran dalam MBO tidaklah ditentukan secara sepihak oleh atasan dan

kemudian ditugaskan kepada bawahan. MBO menggantikan tujuan yang dipaksakan

dengan tujuan yang ditentukan secara partisipatif. Atasan dan bawahan bergabung

untuk memilih tujuan dan sepakat mengenai bagaimana tujuan-tujuan itu akan diukur.

Tiap sasaran mempunyai kurun waktu yang khas untuk penyelesaiannya.

Lazimnya kurun waktu itu adalah tiga bulan, enam bulan, atau setahun. Jadi para

manajer dan bawahan tidak hanya mempunyai sasaran yang spesifik, tetapi juga

kurun waktu yang ditetapkan untuk mencapai sasaran itu.

Unsur terakhir dalam program MBO adalah umpan balik terhadap kinerja. MBO

berusaha memberikan umpan balik yang terus-menerus mengenai kemajuan tujuan.

Idealnya, ini dicapai untuk memberikan umpan balik berkelanjutan kepada individu

sehingga mereka dapat memantau dan mengoreksi tindakan mereka sendiri. Ini

dilengkapi dengan evaluasi manajerial secara berkala, ketika kemajuan itu ditinjau

ulang.

MENGHUBUNGKAN MBO DAN TEORI PENETAPAN-TUJUAN

Teori penetapan-tujuan menunjukkan bahwa tujuan yang sulit menghasilkan

tingkat kinerja yang spesifik menghasilkan tingkat kinerja individual yang lebih

tinggi daripada tujuan yang mudah, bahwa tujuan sulit yang spesifik menghasilkan

tingkat kinerja yang lebih tinggi daripada tanpa tujuan sama sekali atau tujuan yang

bersifat umum seperti “berusaha sebaik-baiknya,” dan bahwa umpan balik terhadap

kinerja seseorang akan membimbing ke kinerja yang lebih tinggi. Bandingkan

penemuan-penemuan ini dengan MBO.

MBO membela langsung tujuan spesifik dan umpan balik. MBO menyiratkan,

bukannya menyatakan secara eksplisit, bahwa tujuan harus dipersepsikan sebagai

dapat dilaksanakan. Konsisten dengan penetapan-tujuan, MBO akan sangat efektif

bila tujuan-tujuan itu cukup sulit untuk menuntut orang itu untuk memaksa diri

bekerja.

Satu-satunya daerah yang mungkin terdapat ketidakcocokan antara MBO dan

teori penetapan-tujuan berkaitan dengan isu partisipasi: MBO dengan kuat membela

partisipasi itu sedangkan penetapan-tujuan menunjukkan bahwa penugasan tujuan

kepada bawahan sering sama berhasilnya. Bagaimanapun, manfaat utama

penggunaan partisipasi adalah hal itu mendorong individu untuk menetapkan tujuan

yang lebih sukar.

MBO DALAM PRAKTIK

Berapa luas penggunaan MBO? Tinjauan ulang dari studi-studi yang telah

diusahakan untuk menjawab pertanyaan ini menyarankan bahwa MBO merupakan

suatu teknik yang populer. Anda akan menemukan program-program MBO dalam

banyak organisasi bisnis, pemeliharaan kesehatan, pendidikan, pemerintahan, dan

nirlaba.

Kepopuleran MBO hendaknya ditafsirkan bahwa MBO selalu berhasil. Dalam

sejumlah kasus yang terdokumentasi MBO telah dilaksanakan tetapi gagal memenuhi

pengharapan manajemen. Tetapi bila kasus-kasus ini dicermati, ternyata jarang

masalahnya karena komponen-komponen dasar MBO itu. sebabnya lebih cenderung

berupa faktor- faktor seperti pengharapan yang tak realistis mengenai hasil,

kurangnya komitmen manajemen puncak, dan ketidakmampuan atau ketidaksediaan

manajemen untuk membagikan ganjaran-ganjaran yang didasarkan pada pencapaian

tujuan. Meskipun demikian MBO memberikan kepada para manajer sarana untuk

melaksanakan teori penetapan-tujuan.

PROGRAM PENGAKUAN KARYAWAN

Program pengakuan karyawan dapat mengambil sejumlah bentuk. Bentuk terbaik

adalah menggunakan multi sumber dan mengakui prestasi individu maupun

kelompok. Convex Computer Corporation, pembuat super komputer yang bermarkas

di Texas, yang mempekerjakan 1.200 orang, memberikan suatu ilustrasi yang unggul

tentang suatu program pengakuan yang komprehensif.

Pada setiap triwulan, wakil presiden Convex bidang operasi mengakui individu

yang telah dinominasikan oleh para manajer mereka sebagai yang “telah berprestasi

lebih dari apa yang ditugaskan.” Setiap tahun para individu dapat menominasikan

rekan kerja mereka untuk mendapatkan Customer Service Award (Penghargaan

Layanan Pelanggan), yang mengakui kategori-kategori seperti pengambilan resiko,

inovasi, pengurangan biaya, dan layanan pelanggan secara keseluruhan. Dan pada

level departemen, pengakuan berbentuk kaos (T-shirt) tim atau departemen, mug

kopi, spanduk, atau foto. Para penyelia menggunakan karcis bioskop, bermain

bowling bersama di hari Jumat sore, waktu cuti, dan hadiah uang tunai, untuk

mengakui prestasi-prestasi mereka seperti perakitan yang tanpa kerusakan selama tiga

bulan, lima tahun kehadiran penuh, dan penyelesaian proyek yang lebih cepat.

MENAUTKAN PROGRAM PENGAKUAN DAN TEORI PENGUATAN

Konsisten dengan teori penguatan, yang mengganjar suatu perilaku dengan

pengakuan segera sesudah perilaku tersebut mungkin untuk mendorong

pengulangannya. Pengakuan dapat mengambil banyak bentuk. Anda secara pribadi

dapat menyalami seorang karyawan secara pribadi untuk sebuah pekerjaan yang baik.

Anda dapat mengirimkan sebuah nota tulisan tangan atau pesan email yang mengakui

sesuatu positif yang telah dilakukan karyawan itu. Bagi karyawan dengan suatu

kebutuhan yang kuat untuk penerimaan sosial, Anda dapat secara umum mengakui

prestasinya. Dan untuk meningkatkan kepaduan dan motivasi kelompok, Anda dapat

merayakan keberhasilan tim. Anda dapat menggunakan pertemuan-pertemuan untuk

mengakui sumbangan dan prestasi dari tim kerja yang berhasil.

PROGRAM PENGAKUAN KARYAWAN DALAM PRAKTIK

Dalam ekonomi global yang sangat bersaing dewasa ini, kebanyakan organisasi

berada dalam tekanan biaya yang dahsyat. Ini membuat program pengakuan yang

menjadi menarik. Sebaliknya bagi kebanyakan motivator lain, pengakuan kinerja

seorang yang superior sering tidak banyak biayanya atau bahkan tanpa biaya.

Mungkin karena itu survey terbaru atas 3.000 karyawan menemukan bahwa dua-

pertiga karyawan menggunakan atau berencana untuk menggunakan penghargaan

pengakuan khusus.

Salah satu alat pengakuan yang digunakan luas adalah penggunaan sistem usulan

(sugesti). Karyawan menawarkan usulan (sugesti) untuk memperbaiki proses dengan

atau memotong biaya dan diakui dengan hadiah sejumlah uang tunai.

PELIBATAN KARYAWAN

Pelibatan karyawan adalah suatu proses partisipasi yang menggunakan seluruh

kapasitas karyawan dan dirancang untuk mendorong peningkatan komitmen bagi

sukses organisasi. Contoh-contoh program pelibatan karyawan:

- Manajemen Partisipatif. Suatu proses di mana bawahan berbagai kekuasaan

pemgambilan keputusan sampai suatu derajat yang bermakna bersama atasan

langsungnya.

- Partisipasi Representatif. Pekerja-pekerja berpartisipasi dalam pengambilan

keputusan organisasional lewat suatu kelompok kecil yang mewakili dari

karyawan wakil. Partisipatif representatif telah disebut “bentuk pelibatan

karyawan yang paling luas digunakan di seluruh dunia.”

Tujuan partisipasi representatif adalah untuk mendistribusi-ulang kekuasaan suatu

organisasi, dengan menempatkan buruh pada kedudukan yang lebih sejajar

dengan kepentingan-kepentingan manajemen dan pemegang saham.

Dua bentuk yang paling lazim dari partisipasi representatif adalah dewan kerja,

dan wakil-wakil dewan. Dewan kerja adalah kelompok-kelompok karyawan yang

dinominasi atau dipilih yang harus dikonsultasikan dulu bila manajemen

mengambil keputusan yang melibatkan karyawan. Sedangkan wakil-wakil dewan

adalah suatu ragam partisipasi representatif; karyawan-karyawan duduk dalam

dewan direktur perusahaan dan mewakili kepentingan para karyawan perusahaan

itu.

- Lingkaran Kualitas / Mutu (Quality Circle). Suatu kelompok kerja dari para

karyawan yang bertemu secara teratur untuk membahas masalah-masalah kualitas

mereka, menyelidiki sebab-sebab, merekomendasikan penyelesaian, dan

mengambil tindakan korektif.

- Rencana Kepemilikan Saham Karyawan. Pendekatan pelibatan karyawan yang

terakhir yang akan dibahas adalah rencana kepemilikan saham karyawan adalah

rencana tunjangan yang ditegakkan perusahaan di mana para karyawan

memperoleh saham sebagai bagian dari tunjangan mereka. ESOP mempunyai

potensi untuk meningkatkan kepuasan kerja karyawan dan motivasi kerja.

MENAUTKAN PROGRAM PELIBATAN KARYAWAN DAN TEORI-TEORI

MOTIVASI

Pelibatan karyawan mengilustrasikan sejumlah teori motivasi yang dibahas dalam

bab sebelumnya. Misalnya, Teori Y konsisten dengan manajemen partisipatif; Teori

X segaris dengan gaya otokratis yang lebih tradisional mengenai mengelola orang-

orang. Dalam teori dua faktor, program pelibatan karyawan dapat memberikan

kepada para karyawan motivasi instrinsik dengan meningkatkan kesempatan untuk

berkembang, tanggung jawab, dan pelibatan dalam kerja itu sendiri. Sama halnya

pula, kesempatan untuk membuat dan melaksanakan keputusan, dan kemudian

menyaksikan berhasilnya keputusan itu, dapat membantu memuaskan kebutuhan

seorang karyawan akan tanggung jawab, prestasi, pengakuan, pertumbuhan, dan

peningkatan penghargaan-diri. Jadi pelibatan karyawab sesuai dengan teori ERG dan

upaya untuk merangsang kebutuhan untuk berprestasi.

PROGRAM PELIBATAN KARYAWAN DALAM PRAKTIK

Manajemen partisipatif dan partisipasi representatif lebih lambat berakar di

organisasi-organisasi Amerika Utara. Tetapi dewasa ini, program pelibatan karyawan

yang menenkankan partisipasi telah menjadi norma. Sementara beberapa manajer

terus menolak untuk berbagi kekuasaan pengambilan-keputusan, para manajer

mendapatkan tekanan untuk melepaskan gaya pengambilan-keputusan yang otokratis

untuk mengambil peran yang lebih partisipatif, mendukung dan mirip pelatih.

Lingkaran mutu itu populer dalam dasawarsa 1980-an, sebagian besar karena mudah

dilaksanakan. Dalam tahun-tahun terakhir banyak organisasi telah melepaskan

lingkaran mutu mereka dan menggantikan dengan struktur berdasarkan-tim yang

lebih menyeluruh. ESOP menjadi ragam yang paling populer dari kepemilikan

karyawan.

PROGRAM UPAH VARIABEL

Untuk membuat karyawan merasa seperti pemilik dalam perusahaan, Eastman

Chemical baru saja memperkenalkan satu program kompensasi-insentif dari atas-ke-

bawah. Sebagai bagian dari program itu, semua karyawan 18.000 karyawan dari yang

berupah paling rendah sampai CEO harus menempatkan sekurang-kurangnya 5

persen dari upah tahunan dalam risiko. Jika perusahaan tidak mencapai sasaran

kinerja tahunannya, karyawan kehilangan upah itu. pada sisi positifnya mereka dapat

memperoleh bonus sampai 30 persen dari upah tahunan mereka 5 persen dalam

saham dan 25 persen tunai didasarkan pada berapa banyak yang diperoleh perusahaan

dari modal yang diinvestasikannya.

Program upah-variabel adalah bagian dari upah seorang karyawan yang

didasarkan pada suatu ukuran kinerja individual dan atau organisasional. Rencana

upah-per potong, insentif upah, bagi laba, bonus, dan bagi hasil semuanya adalah

ragam dari program upah-variabel. Apa yang membedakan bentuk-bentuk

kompensasi ini dari program yang lebih tradisional adalah sebagai ganti membayar

seseorang untuk masa kerja atau senioritas, maka sebagian dari upah karyawan

dibayar berdasarkan ukuran kinerja individual dan/atau organisasional. Tidak seperti

program berdasarkan-upah yang lebih tradisional, upah variabel bukanlah suatu

anuitas. Empat dari program upah-variabel yang lebih luas digunakan adalah upah per

potong, bonus, bagi laba, dan bagi hasil.

MENAUTKAN RENCANA UPAH BERDASARKAN-KETERAMPILAN

DENGAN TEORI-TEORI MOTIVASI

Rencana upah berdasar-keterampilan konsisten dengan beberapa teori motivasi.

Karena rencana ini mendorong para karyawan untu, mempelajari, memperluas

keterampilan mereka, dan tumbuh, rencana ini konsisten dengan teori ERG. Di antara

karyawan yang kebutuhan order-rendahnya terpuaskan, kesempatan untuk mengalami

pertumbuhan dapat merupakan suatu motivator.

Mengupah orang-orang untuk memperluas keterampilan mereka juga konsisten

dengan riset mengenai kebutuhan akan prestasi. Peraih prestasi-tinggi mempunyai

suatu dorongan yang memaksa untuk melakukan hal-hal dengan lebih baik atau lebih

efisien. Dengan mempelajari keterampilan baru atau meningkatkan keahlian yang

telah mereka miliki, peraih prestasi-tinggi akan menemukan bahwa pekerjaan mereka

terasa lebih menantang.

TUNJANGAN FLEKSIBEL

Tunjangan fleksibel adalah para karyawan menentukan sendiri program tunjangan

mereka untuk memenuhi kebutuhan pribadi mereka dengan memilih dan mengambil

dari suatu daftar pilihan tunjangan.

MENAUTKAN TUNJANGAN FLEKSIBEL DAN TEORI HARAPAN

Memberi tunjangan yang sama kepada semua karyawan itu mengasumsikan

bahwa semua karyawan mempunyai kebutuhan yang sama. Tentu saja kita tahu

bahwa asumsi ini keliru. Jadi tunjangan fleksibel mengubah pengeluaran untuk

tunjangan menjadi suatu motivator.

ISU-ISU ISTIMEWA DALAM MOTIVASI

Berbagai kelompok memberikan tantangan-tantangan yang khas dalam motivasi.

Dalam bagian ini kita periksa beberapa masalah unik yang dihadapi dalam upaya

memotivasi karyawan profesional, pekerja sementara, dan angkatan kerja yang

beraneka ragam, pekerja jasa berketerampilan rendah, dan orang-orang yang

melakukan pekerjaan yang diulang-ulang.

MEMOTIVASI PARA PROFESIONAL

Kontras dengan generasi yang lalu, karyawan khas dewasa ini lebih mungkin

menjadi professional yang sangat terlatih dengan suatu gelar perguruan tinggi

disbanding pekerja kasar pabrik. Para profesional ini menerima banyak kepuasan

intrinsik dari kerja mereka. Mereka cenderung digaji dengan baik. Jadi kepedulian

khusus apakah, jika ada, yang seharusnya Anda sadari bila mencoba memotivasi

suatu tim insinyur pada intel, perancang perangkat lunak pada Microsoft, atau

sekelompok CPA (certified public accountants-akuntan publik berijazah) pada Price

Waterhouse Coopers?

Para profesional lazimnya berbeda dari para non-profesional. Mereka

mempunyai komitmen jangka-panjang dan kuat bidang keahliannya. Lebih sering

kesetiaan mereka adalah pada profesinya bukan pada majikannya. Untuk tetap

menguasai perkembangan dalam bidang mereka, mereka perlu secara teratur

memutakhirkan pengetahuan mereka. Dan komitmen mereka kepada profesi mereka

berarti mereka jarang mendefenisikan jam kerjanya dalam bentuk 8 sampai 5 dan

lima hari sepekan.

Apakah yang memotivasi para profesional? Lazimnya uang dan promosi terletak

di urutan bawah dari daftar prioritas mereka. Mengapa? Mereka cenderung digaji

dengan baik dan mereka menikmati apa yang mereka kerjakan. Berbeda dengan itu,

tantangan pekerjaan cenderung diberi peringkat tinggi. Mereka suka menangani

masalah-masalah dan menemukan pemecahan. Ganjaran utama mereka dalam

pekerjaan adalah kerja itu sendiri. Para profesional juga menghargai dukungan.

Mereka menginginkan agar yang lain menganggap apa yang mereka kerjakan adalah

penting. Meskipun mungkin ini benar untuk semua karyawan, karena para profesional

cenderung lebih difokuskan pada kerja mereka sebagai kepentingan hidup mereka

yang sentral, para non-profesional lazimnya mempunyai kepentingan-kepentingan

lain di luar kerja yang dapat mengkompensasi untuk kebutuhan-kebutuhan yang tidak

dipuaskan pada pekerjaannya.

MEMOTIVASI PEKERJA SEMENTARA/TIDAK TETAP (CONTINGENT)

Kami mencatat dalam Bab 1 bahwa salah satu dari perubahan yang lebih

menyeluruh yang terjadi dalam organisasi adalah penambahan karyawan sementara

atau karyawan tidak tetap. Karena perampingan telah menyingkirkan jutaan pekerjaan

yang “permanen,” makin banyak lowongan untuk pekerja paruh-waktu, kontrak, dan

agama lain dari pekerja sementara. Lazimnya pekerja sementara tidak diberi atau

hanya sedikit diberi perawatan kesehatan, pensiun, atau tunjungan yang serupa.

Apa yang akan memotivasi karyawan yang tidak secara sukarela menjadi tidak

tetap? Jawaban yang jelas adalah kesempata untuk status permanen. Dalam kasus-

kasus di mana karyawan permanen dipilih dari kumpulan karyawan sementara, para

karyawan sementara sering akan bekerja keras dengan harapan akan dijadikan

permanen. Jawaban yang kurang jelas adalah kesempatan untuk pelatihan.

Kemampuan seorang karyawan sementara untuk menemukan pekerjaan baru sangat

bergantung pada keterampilan.

MEMOTIVASI ANGKATAN KERJA YANG BERANEKA RAGAM

Tidak semua orang dimotivasi oleh uang. Tidak semua orang menginginkan

pekerjaan yang menantang. Kebutuhan wanita, bujangan, imigran, penyandang cacat

fisik, warga negara lanjut usia, dan lain-lain dari kelompok-kelompok yang beraneka

tidaklah sama seperti kebutuhan pria Amerika kulit putih dengan tiga anak. Karyawan

yang bekerja sambil kuliah lazimnya sangat menghargai jadwal kerja yang fleksibel.

Individu-individu seperti itu dapat ditarik ke organisasi yang menawarkan jam kerja

fleksibel, berbagi pekerjaan, atau penugasan-penugasan sementara.

Jika Anda akan memaksimalkan motivasi karyawan Anda, Anda harus

memahami dan menanggapi keanekaragaman ini. Kata kunci untuk memandu Anda

adalah keluwesan (fleksibilitas). Bersiaplah untuk merancang jadwal kerja, rencana

kompensasi, tunjangan, menetapkan fisik pekerjaan, dan semacamnya untuk

mencerminkan kebutuhan karyawan Anda yang beraneka. Pemberian kebijakan cuti

yang fleksibel untuk imigran yang kadang ingin melakukan perjalanan kembali ke

negeri asalnya dalam waktu lama. Atau tim-tim kerja untuk karyawan yang dating

dari negara dengan orientasi kolektivitas yang kuat. Atau mengizinkan karyawan

yang akan sekolah untuk mengubah jadwal kerja mereka dari semester ke semester.

MEMOTIVASI KARYAWAN JASA BERKETERAMPILAN RENDAH

Salah satu masalah motivasi yang paling menantang dalam industri seperti eceran

dan siap saji adalah Bagaimana Anda memotivasi para individu yang mendapat gaji

rendah dan yang mempunyai sedikit peluang untuk benar-benar meningkatkan upah

mereka entah dalam pekerjaan mereka yang sekarang atau melalui promosi? Jabatan-

jabatan ini khususnya diisi oleh orang yang memiliki keterampilan dan pendidikan

terbatas, serta tingkat upah sedikit di atas upah minimum.

Pendekatan tradisional untuk memotivasi orang-orang ini berfokus pada

memberikan pekerjaan yang lebih luwes dan mengisi pekerjaan-pekerjaan ini dengan

para remaja dan pensiunan yang kebutuhan keuangannya tidak terlalu banyak.

MEMOTIVASI ORANG MELAKUKAN TUGAS-TUGAS YANG TERUS-

MENERUS BERULANG

Kategori yang terakhir kita memperhatikan karyawan-karyawan yang melakukan

pekerjaan-pekerjaan yang dibakukan yang terus-menerus berulang. Misalnya, bekerja

pada sebuah lini perakitan atau menyalin ulang laporan pengadilan merupakan

pekerjaan yang sering menimbulkan rasa bosan dan stres pada pekerja. Memotivasi

para individu dalam pekerjaan-pekerjaan ini dapat dipermudah melalui seleksi yang

hati-hati.

DAFTAR PUSTAKA

Robbins, Stephen P. (2003). ”Perilaku Organisasi”. Jakarta: PT. Indeks.