Manajemen Strategis

20/04/2011

1

MANAJEMEN STRATEGIS

Lucia Diawati KK Sistem Industri & Tekno Ekonomi

Fakultas Teknologi Industri ITB

Diklat Teknis Sistem Industri II Kementerian Perindustrian

Manajemen Strategis Manajemen Strategis 2

Tujuan

1. Memahami konsep dasar Manajemen

Strategis.

2. Menguasai pendekatan, teknik-teknik dan

metode analisis dalam Manajemen Strategis.

3. Menguasai proses Manajemen Strategis.

20/04/2011

2

Manajemen Strategis Manajemen Strategis 3

Pustaka

Allison, M. and Kaye J., Strategic Planing for Nonprofit

Organizations, NJ, John Wiley and Sons, Inc. 2005.

Porter, M. E., Competitive Advantage of Nations, NY, Free

Press, 2004.

Wheelen, T. and Hunger, J. D., Strategic Management and

Business Policy, NJ, Pearson International Edition, 2006.

Manajemen Strategis Manajemen Strategis

1. Pendahuluan

Manajemen Strategis:

Merupakan keputusan dan aksi manajerial yang

menentukan performansi korporasi jangka panjang,

mencakup:

– evaluasi lingkungan (eksternal dan internal organisasi),

– formulasi strategi (perencanaan strategis atau jangka

panjang),

– implementasi strategi, serta

– evaluasi dan kontrol.

4

20/04/2011

3


1. Pendahuluan

Manajemen Strategis:

Lima tugas pokok Manajemen Strategis:

1. Formulasi visi dan misi strategis

2. Penetapan tujuan strategis (& indikator keberhasilannya)

3. Formulasi strategi

4. Implementasi strategi

5. Evaluasi performansi & inisiasi penyesuaian korektif (control)

Manajemen strategis merupakan proses berkelanjutan

(Ongoing Process)

5


1. Pendahuluan

Manfaat manajemen strategis: • Pemahaman yang lebih jelas mengenai visi strategis untuk

perusahaan/organisasi

• Fokus yang lebih tajam terhadap hal-hal strategis

• Pemahaman yang lebih baik tentang lingkungan yang berubah

dengan cepat.

• Trends: Globalisasi ekonomi, kolaborasi & international standard

Perubahan perilaku stakeholders industri

Kemajuan teknologi dan ilmu pengetahuan.

Desentralisasi dan otonomi daerah.

Perkembangan peraturan perundang-undangan.

Reformasi tata kelola pemerintahan (good governance)

6

20/04/2011

4


1. Pendahuluan

What is “strategy”?

Pendekatan atau arah yang luas dan terkoordiinasi

yang diadopsi oleh suatu organisasi dalam merespon

suatu isu kritikal, sehingga organisasi tersebut dapat

mencapat misinya.

Strategi: mencakup tindakan strategis dan pendekatan

bisnis untuk mencapai performansi yang berhasil.

Management’s “game plan” for (uncertainty) Menjalankan bisnis

Memperkuat posisi kompetitif perusahaan

Memuaskan konsumen

Mencapai target performansi

7


2. Proses Manajemen Strategis

Berpikir Strategis: 5 Pertanyaan strategis

1. WHO ARE WE?

2. WHERE ARE WE NOW?

3. WHERE DO WE WANT TO BE?

• Business positions management wants to stake out

• FINANCIAL outcomes to achieve

• STRATEGIC outcomes to achieve

4. HOW WILL WE GET THERE?

5. HOW WILL WE KNOW HOW WE ARE DOING?

8

Existing condition

Planning

20/04/2011

5



Berpikir Strategis: 5 Pertanyaan strategis

9



Elemen Dasar Proses Manajemen Strategis

10

Evaluasi

Lingkungan

(Eksternal &

Internal)

Formulasi

Strategi

Implementasi

Strategi

Evaluasi &

Kontrol

Kegagalan institusi pada umumnya bukan disebabkan oleh ketidakmampuannya dalam memformulasikan strategi yang tepat, tetapi gagal dalam mengimplementasikan strategi.

20/04/2011

6




11

Sebagian besar organisasi tidak tahu bagaimana mengeksekusi strategi

―Kurang dari 10% strategi

yang diformulasikan secara

efektif dieksekusi dengan

efektif.‖


2-1. Evaluasi Lingkungan (Analisis SWOT)

Variabel Lingkungan

12

LINGKUNGAN TUGAS

(Industri)

Pemegang Saham

Pemasok

Pekerja/Serikat pekerja

Kompetitor

Asosiasi Perdagangan

Komunitas

Kreditor

Konsumen

Kelompok Interes Khusus

Pemerintah

LINGKUNGAN

MASYARAKAT

LINGKUNGAN

INTERNALStruktur

Budaya

Sumberdaya

Kekuatan Sosial-Budaya

Kekuatan Ekonomi

Kekuatan Politik-Hukum

Kekuatan Teknologi

20/04/2011

7



13

Empat Ektivitas Pokok Analisis Lingkungan Eksternal:

1. Scanning: identifikasi signal awal dari perubahan atau

tren lingkungan.

2. Monitoring: Mendeteksi arti melalui observasi

berkelanjutan terhadap perubahan dan tren lingkungan.

3. Forecasting: membuat proyeksi outcome dari perubahan

dan tren lingkungan yang diamati.

4. Assessing: Menentukan waktu dan dampak penting

perubahan dan tren lingkungan bagi strategi

perusahaan dan manajemen mereka.

A. Lingkungan Eksternal



14

Enam Komponen Lingkungan Eksternal (1):

Segmen

Demografis

Ukuran populasi

Struktur umur

Distribusi geografis

Campuran etnis

Distribusi pendapatan

Segmen

Ekonomi

Tingkat inflasi

Tingkat suku bunga

Defisit/surplus perdagangan

Defisit/surplus anggaran

Tingkat tabungan perorangan

Tingkat tabungan bisnis

Produk Domestik Bruto

Segmen

Politik/Legal

Hukum perpajakan

Filosofi deregulasi/otonomi

daerah

Hukum bisnis

Hukum perburuhan

Filosofi & kebijakan

pendidikan

20/04/2011

8



15

Enam Komponen Lingkungan Eksternal (2):

Segmen

Sosio-budaya

Diversitas pekerja

Wanita dalam

ketenagakerjaan

Sikap terhadap kualitas

hidup

Kesadaran lingkungan

Pergeseran preferensi terhadap

pekerjaan & karir

Pergeseran preferensi terhadap

karakteristik produk & jasa

Segmen

Teknologi

Inovasi produk

Aplikasi ipteks

Fokus Litbang pemerintah & swasta

Teknologii komunikasi baru

Segmen

Global

Kejadian-kejadian politik

penting

Pasar global

Perkembangan industri negara lain

Perbedaan budaya & atribut

institusional



16

Persaingan Industri

Model Persaingan Porter

Persaingan Antar Kompetitor

yang telah ada dalam industri

KOMPETITOR

BARU

KO

NS

UM

EN

PE

MA

SO

K

SUBSTITUSI

(Tek. Baru)

Kekuatan Tawar Konsumen

Kekuatan Tawar

Pemasok

Ancaman Kompetitor Baru

Ancaman Produk/jasa Baru

Firm Strategy,

Structure &

Rivalry

Factor Conditions

(Input) Demand

Conditions

Related &

Supporting

Industries

20/04/2011

9



17

Model Persaingan Porter KEKUATAN TAWAR PEMASOK • Konsentrasi pemasok • Pentingnya volume bagi pemasok • Diferensiasi input • Dampak input pada ongkos & diferensiasi • Switching costs dari pemasok dan perusahaan • Adanya input substitusi • Ancaman integrasi ke arah hilir • Ongkos relatif terhadap total pembelian dalam

industri ANCAMAN SUBSTITUSI • Switching cost • Preferensi pembeli pada substitusi • Performansi harga relatif dari

substitusi

TINGKAT PERSAINGAN • Exit barriers • Konsentrasi & keseimbangan • Ongkos tetap/nilai tambah • Pertumbuhan industri • Switching cost • Identitas merek • Diversitas persaingan • Resiko korporasi

ANCAMAN KOMPETITOR BARU ¬ ENTRY BARRIERS • Keunggulan ongkos absolut • Diseminasi kurva belajar • Akses terhadap input • Kebijakan pemerintah • Economies of scale • Kebutuhan investasi • Identitas merek • Switching cost • Akses pada distribusi • Retaliasi (expected retaliation) • Insentias diferensiasi produk

KEKUATAN TAWAR PEMBELI • Kekuatan tawar • Volume pembeli • Informasi pembeli • Identitas merek • Sensitivitas harga

• Diferensiasi produk • Konesntrasi pembeli vs industri • Ketersediaan substitusi • Insentif pembeli • Ancaman integrasi ke arah hulu

KOMPETISI INDUSTRI



18

Model Pembangunan Rostow:

1. Traditional Society

2. Transitional Society

3. Takeoff Society

4. Technological Society

5. High Mass Consumption

20/04/2011

10



19

Persaingan ketat (cutthroat competition) sering terjadi ketika:

Kompetitor banyak atau seimbang

Pertumbuhan industri melambat

Biaya tetap tinggi

Biaya penyimpanan tinggi

Tidak adanya diferensiasi atau switching cost

Penambahan kapasitas dalam jumlah besar

Resiko (investasi) strategis yang tinggi

Hambatan keluar (exit barriers) yang tinggi

Persaingan antar Perusahaan Bersaing yang ada



20

Persaingan antar Perusahaan Bersaing yang ada

High exit barriers: merupakan faktor ekonomik strategik dan

emosional yang menyebabkan organisasi/perusahaan tetap

dalam suatu industri walaupun profitabilitas masa depannya

dipertanyakan.

Exit Barriers: Aset khusus

Biaya keluar tetap (misalnya: perjanjian dengan buruh)

Interrelasi strategis

Hambatan emosional

Hambatan dari pemerintah dan masyarakat

20/04/2011

11



21

Dampak Hambatan Masuk & Keluar pada Profitabilitas Industri:

Tinggi Rendah

Tinggi High Risk,

High Profitability

Low, Risky Returns

(Worst Case)

Rendah High, Stable Returns

(Best Case) Low, Stable Returns

Hambatan masuk (Entry Barriers)

Hambatan Keluar (Exit Barriers)



22

Langkah-langkah penyusunan Matriks EFE:

1. Susun faktor-faktor peluang dan ancaman (@10 faktor) yang dinilai berpengaruh terhadap posisi Strategis perusahaan.

2. Tentukan bobot masing-masing faktor (0: sangat tidak penting, 1: sangat penting) berdasarkan kemungkinannya memberikan dampak terhadap keberhasilan perusahaan dalam industri; Total bobot faktor eksternal = 1.

3. Beri skor setiap faktor peluang dan ancaman berdasarkan besar dampaknya terhadap keberhasilan perusahaan dan kemungkinan terjadinya. Skala skor:

Faktor peluang: 1 (kecil) – 4 (besar);

Faktor ancaman: 1 (besar) – 4 (kecil).

4. Menghitung skor rata-rata terbobot untuk faktor eksternal perusahaan.

Matriks EFE (External Factor Evaluation)

20/04/2011

12



23

Contoh Matriks EFE:



24

B. Lingkungan Internal

Pertanyaan mendasar dalam Analisis Lingkungan Internal: Bagaimana kita merangkai kumpulan Sumberdaya,

Kapabilitas dan Kompetensi Inti untuk menciptakan NILAI

bagi pelanggan?

Dan.....

Akankah perubahan lingkungan menyebabkan kompetensi inti usang?

Adakah pengganti (substitusi) untuk kompetensi inti kita?

Apakah kompetensi inti kita mudah ditiru?

20/04/2011

13



25

Sumberdaya:

What a firm has... asetnya termasuk manusia dan nilai merek yang dimilikinya.

Merepresentasikan input untuk proses produksi perusahaan, seperti peralatan, keterampilan pekerja, merek, modal, manajer, dsb.

Sumberdaya berwujud (tangible):

Uang, fasilitas fisik, pekerja, organisasi

Sumberdaya tak berwujud (intangible):

Reputasi, inovasi, kemampuan teknologi



26

Kapabilitas:

What a firm does...

Merepresentasikan kapasitas atau kemampuan untuk mengintegrasikan sumber daya perusahaan.

Berkembang sepanjang waktu sebagai hasil interaksi kompleks yang memanfaatkan interrelasi antara sumberdaya berwujud dan tak berwujud

Kapabilitas menjadi penting pada saat mereka dikombinasikan dalam komposisi unik yang menciptakan kompetensi inti yang memiliki nilai strategis dan dapat memberikan keunggulan kompetitif.

20/04/2011

14



27

Kompetensi Inti:

What a firm does... that is strategically valuable.

Untuk menjadi kompetensi inti, kapabilitas strategis harus:

• Berharga (valuable): Kapabilitas yang dapat membantu perusahaan menetralkan ancaman atau mengeksploitasi peluang.

• Jarang (rare): kapabilitas yang tidak dimiliki oleh yang lain.

• Mahal untuk ditiru (costly to imitate): kapabilitas yang tidak mudah dikembangkan oleh perusahaan lain, biasanya disebabkan oleh kondisi historis yang unik, ambiguitas kausal atau kompleksitas sosial.



28

Kondisi yang menyebabkan sukar ditirunya kompetensi inti: • Kondisi historis yang unik:

Suatu pola evolusi pertumbuhan tidak biasa yang berkontribusi pada perkembangan kompetensi dengan cara yang unik dalam kondisi lingkungan tertentu.

• Ambiguitas kausal (causal ambiguity): Terjadi bila kompetitor tidak dapat mendeteksi bagaimana suatu perusahaan

menggunakan kompetensinya sebagai dasar untuk keunggulan kompetitifnya.

• Kompleksitas sosial: Terjadi bila kapabilitas perusahaan merupakan hasil fenomena sosial yang

kompleks, seperti hubungan interpersonal, kepercayaan dan pertemanan (trust and friendship) antar manajer atau antara reputasi perusahaan dengan pemasok dan konsumen.

20/04/2011

15



Kriteria sebagai kompetensi Inti: Berharga (valuable): kapabilitas yang membantu perusahaan untuk

mengekspolitasi peluang atau menetralkan ancaman dalam lingkungan.

Jarang (rare): Kapabilitas yang dimiliki oleh sedikit, jika ada, kompetitor yang ada atau potensial.

Mahal untuk ditiru (costly to imitate): kapabilitas yang tidak dapat dikembangkan oleh perusahaan lain dengan mudah, biasanya kondisi historis yang unik, ambiguitas kausal atau kompleksitas sosial.

Tak tergantikan (unsubtitutable): kapabilitas yang tidak memiliki kesetaraan strategis (strategic equivalents), seperti firm-specific knowledge atau hubungan berdasarkan kepercayaan.

29



Kombinasi kriteria keunggulan bersaing yang kontinyu:

Kriteria Kompetensi Inti

Konsekuensi

Daya Saing Implikasi Performansi

Berharga Jarang

Mahal

untuk

Ditiru

Tidak

Tergantikan

No No No No Competitive

Disadvantage

Pendapatan dibawah

rata-rata

Yes No No Yes/No Competitive Parity Pendapatan rata-rata

Yes Yes No Yes/No

Temporary

Competitive

Advantage

Pendapatan rata-rata

atau di atas rata-rata

Yes Yes Yes Yes Competitive

Advantage

Pendapatan di atas

rata-rata

Kompetensi Inti:

30

20/04/2011

16



Langkah-langkah penyusunan Matriks IFE: 1. Susun faktor-faktor kekuatan dan kelemahan (@10 faktor) yang

dinilai berpengaruh terhadap posisi strategis perusahaan.

2. Tentukan bobot masing-masing faktor (0: sangat tidak penting, 1: sangat penting) berdasarkan pengaruhnya terhadap posisi strategis perusahaan; Total bobot faktor internal = 1.

3. Beri skor setiap faktor berdasarkan pengaruhnya terhadap daya saing perusahaan. Skala skor: Faktor kekuatan: 3 (minor) – 4 (major); Faktor kelemahan: 1 (major) – 2 (minor).

4. Menghitung skor rata-rata terbobot untuk faktor internal perusahaan.

Matriks IFE (Internal Factor Evaluation)

31



Contoh Matriks IFE:

32

20/04/2011

17



C. Portofolio SWOT:

Strategi SO

Menggunakan kekuatan internal

yang dimiliki untuk memanfaatkan

peluang yang ada

Strategi WO

Berupaya mengatasi kelemahan

inetrnal untuk memanfaatkan

peluang yang ada

Strategi ST

Menggunakan kekuatan internal

yang dimiliki untuk mengatasi atau

mengurangi pengaruh ancaman

yang ada

Strategi WT

Strategi bertahan yang ditujukan

untuk mengurangi kelemahan internal

dan mengurangi pengaruh ancaman

eksternal yang ada

STRENGTH WEAKNESS

OP

PO

RT

UN

ITY

T

HR

EA

TH

FAKTOR INTERNAL

FAK

TO

R E

KS

TER

NA

L

33



Alternatif Strategi (Organisasi Umum): SO, ST, WO, WT

Grow/Develop or

Stablize:

Full ahead

Turnaround:

steady as she goes

Grow/Develop or

Harvest

Ride out the storm

Turnaround or

Harvest

Time to salvage

STRENGTH WEAKNESS

OP

PO

RT

UN

ITY

T

HR

EA

TH

FAKTOR INTERNAL

FAK

TO

R E

KS

TER

NA

L

34

20/04/2011

18



Alternatif Strategi (Organisasi Publik) : SO, ST, WO, WT

INVESTASI

Perjelas kesesuaian antara kekuatan

& peluang untuk membangun

keunggulan kompetitif

MEMUTUSKAN Area peluang yang cocok dengan

area kelemahan memerlukan

keputusan penyesuaian:

investasi/divestasi, kolaborasi

BERTAHAN

Area ancaman yang cocok dengan

area kekuatan mengindikasikan

perlunya mobilisasi sumberdaya,

baik sendiri maupun bersama

dengan SD lain

PENGENDALIAN

KEHANCURAN/DIVESTASI

Area ancaman yang cocok dengan

area kelemahan mengindikasikan

perlunya pengendalian terhadap

kerusakan

STRENGTH WEAKNESS

OP

PO

RT

UN

ITY

T

HR

EA

TH

FAKTOR INTERNAL

FAK

TO

R E

KS

TER

NA

L

35



Contoh Matriks SWOT:

36

20/04/2011

19


2-2. Formulasi Strategi

37

Formulasi Strategi:

Pengembangan rencana jangka panjang untuk

pengelolaan peluang dan ancaman lingkungan secara

efektif, selaras dengan kekuatan dan kelemahan

perusahaan (SWOT).

Mencakup perumusan:

Misi: Why the organization exist?

Visi: What the organization want to be?

Tujuan (goals): What does the organization must achieve to be

successful?

Sasaran-sasaran (objectives): specific outcomes expressed in

measurable terms.



38

Nilai-nilai Dasar (Core Values):

Kualitas yang dikenal mencirikan suatu organisasi;

Bagian dari identitas perusahaan (Misi + Nilai = Ideologi

Inti);

Kualitas yang mendasari sebagian besar keputusan

penting atau sulit;

Terbatas, mencakup tidak lebih dari 6.

20/04/2011

20



39

Hirarki Strategi:

STRATEGI

KORPORASI:

Arah Umum

Perusahaan &

Manajemen

dari Bisnisnya

STRATEGI BISNIS:

Strategi Bersaing &

Kerjasama

STRATEGI FUNGSIONAL:

Maksimasi Produktivitas Sumber Daya

Pada tingkat perusahaan, strategi

mencakup:

Strategi Korporasi: what

businesses we are in?, and what

are our goals?

Strategi Bisnis: how the business is

going to compete (competitive

strategy)?

Strategi Funsional: how each

functional management within

organization (marketing, finance,

operation, human resources, and

other functions) is going to be

aligned to the business strategy?



40

A. Menetapkan Visi:

Mulai dengan berpikir strategis:

Mengenai masa depan organisasi

Membentuk visi masa depan perusahaan 5 – 10 tahun

ke depan.

Tugas mencakup:

Memberikan “rasa” tentang tujuan dari aktivitas

organisasi

Memberikan arah jangka panjang

Memberikan identitas yang kuat

Memutuskan “WHO we are, WHAT we do & WHERE we

are headed”

20/04/2011

21



41

Peran Visi Strategis: Visi yang dirumuskan dan dikomunikasikan dengan baik berfungsi untuk:

– Memberikan organisasi ―sense‖ mengenai arah, membentuk identitas

organisasi, & menciptakan aktivitas yang berkomitmen.

– Menginformasikan personel organisasi dan pemangku kepentingan

lainnya mengenai keinginan manajemen mengenai wujud dari usaha

& arah yang dituju (―where we are going‖).

– Menstimulasi personel organisasi untuk bertindak.

– Memberikan manajer landasan untuk:

• Membuat keputusan strategis

• Menterjemahkan bisi menjadi tujuan dan strategi yang kuat (hard-

edged)

• Menyiapkan organisasi untuk menghadapi masa depan.



42

Peran Visi Strategis:

Suatu visi strategis hanya ada berupa kata-kata

dan tidak memiliki dampak pada organisasi,

kecuali dan jika ia memenangkan komitmen

personel organisasi dan mendorong mereka

untuk bertindak dalam cara yang menggerakan

organisasi sepanjang jalur (path) strategis yang

ditetapkan.

20/04/2011

22



43

Daftar pertanyaan untuk formulasi visi strategis:

What business are we in now?

What business do we want to be in?

What will our customers want in future?

What are expectations of our stakeholders?

Who will be our future competitors? suppliers? partners?

What should our competitive scope be?

How will technology impact our industry?

What environmental scenarios are possible?



44

Visi Strategis vs Misi Strategis:

Sebuah visi strategis

berkaitan dengan jalur

usaha masa depan

organisasi - “where

we are going” – Pasar (pengguna) yang

menjadi target

– Fokus produk/pasar/

konsumen/ teknologi di

masa depan

– Tipe manajemen organisasi

yang akan diciptakan

Pernyataan misi dari suatu

organisasi fokus pada

tujuan usahanya saat ini -

“who we are and what

we do” – Menawarkan produk dan

jasa saat ini

– Kebutuhan konsumen yang

dilayani

– Kapabilitas teknologi dan

usaha

20/04/2011

23



45

B. Karakteristik Pernyataan Misi: Mengidentifikasi batasan dari aktivitas saat ini dan

menjelaskan mengenai: – Produk & jasa saat ini

– Tipe konsumen yang dilayani

– Cakupan geografis

Mengkomunikasikan: – Who we are,

– What we do, and

– Why we are here

A well-conceived mission statement distinguishes a company’s

business makeup from that of enterprises in language specific

enough to give the company its own identify!



46

Elemen Kunci Pernyataan Misi: Tiga faktor dalam pernyataan misi:

– Kebutuhan konsumen yang harus dipenuhi: What is being satisfied

– Kelompok pelanggan atau pasar yang dilayanin Who is being satisfied

– Apa yang dilakukan oleh organisasi (dalam hal: pendekatan usaha, teknologi yang digunakan, dan aktivitas yang dilakukan) untuk memuaskan kebutuhan yang menjadi target dari kelompok konsumen yang menjadi sasaran. How customer needs are satisfied

20/04/2011

24



47

C. Penetapan Tujuan Tujuan merupakan target kinerja organisasi, yaitu: hasil dan outcome

yang ingin dicapai.

Tujuan berfungsi sebagai ukuran (yardsticks) untuk mengukur kinerja

dan kemajuan organisasi.

Tujuan dari penetapan OBJECTIVES adalah: – Mengkonversikan misi menjadi target kinerja

– Menciptakan alat ukur untuk mengamati kinerja

– Menetapkan sasaran kinarja

– Mendorong organisasi untuk menjadi inventif, intensional, fokus

Menetapkan tujuan yang MENANTANG tetapi DAPAT DICAPAI dan

mencegah: – Complacency (self-satisfaction)

– Drift (float)

– Internal confusion

– Status quo performance



48

Penentuan Tujuan:

Tujuan --

Dapat dikuantifikasikan

Dapat diukur

Realistik

Dapat dipahami

Menantang

20/04/2011

25



49

D. Pemilihan Strategi

Matriks QSP (Quantitative Strategic Planning):

Matriks bertujuan untuk menentukan prioritas pilihan

strategi berdasarkan total nilai daya tarik dari

masing-masing alternatif strategi yang diperoleh dari

matriks-matriks pada tahap evaluasi (pencocokan),

dan faktor-faktor pada matriks IFE dan EFE.



50

Matriks QSP (Quantitative Strategic Planning): Langkah-langkah: 1. Susun faktor SWOT pada kolom paling kiri. 2. Beri bobot pada setiap faktor, sesuai dengan bobot yang telah

diberikan pada matriks IFE dan EFE. 3. Evaluasi alternatif strategi yang dibuat pada matriks pada tahap

pencocokan (evaluasi), pilih strategi yang perlu dipertimbangkan untuk diterapkan.

4. Tentukan attractiveness score (AS) yang menunjukkan daya tarik relatif dari setiap alternatif strategi.

Skala skor: 1 = tidak menarik, 2 = sedikit menarik, 3 = cukup menarik, 4 = sangat menarik. Jangan berikan skor pada alternatif strategi yang dinilai tidak efektif.

5. Hitung nilai rata-rata terbobot AS (TAS) untuk setiap alternatif strategi. Nilai TAS menunjukkan tingkat efektivitas (daya tarik) dari strategi terkait. Semakin tinggi TAS semakin efektif strategi tersebut.

20/04/2011

26



51

Contoh Matriks QSP:


2-3. Implementasi Strategi


52

Sebagian besar organisasi tidak tahu bagaimana mengeksekusi

strategi

―Kurang dari 10% strategi

yang diformulasikan

secara efektif dieksekusi

dengan efektif.‖

20/04/2011

27



53

Mengapa gagal mengeksekusi startegi?

#1. You can’t manage something that

you can’t describe!

Tidak ada cara yang diterima

secara umum untuk

menderskripsikan “strategi

bisnis”

#2. They Don’t Manage Strategy

• 95% dari pekerja tidak mengerti

strategi.

• 60% dari organisasi tidak

menghubungkan strategi dengan

anggaran.

• 70% tidak menghubungkan insentif

manajemen dengan strategi.

• 85% dari tim eksekutif

menggunakan kurang dari 1 jam

per bulan untuk mendiskusikan

strategi.



54

Mengapa harus bekerja keras dengan strategi?

Fortune Magazine, 1998 Malcolm Baldrige CEO Survey, 2002

20/04/2011

28



55

Beberapa organisasi berhasil !

“Dari sebagian besar

kegagalan – diperkirakan

70% - masalah sebenarnya

bukan strategi yang buruk....

TETAPI EKSEKUSI YANG

BURUK.”

“Why CEO’s Fail”,

Fortune Magazine

―Strategy has never been more important‖

Business Week

“Kurang dari 10%

strategi yang

diformulasikan

secara efektif yang

dieksekusi secara

efektif.”

Fortune Magazine



56

Hambatan dalam implementasi rencana

strategis

1. Visi dan strategi yang tidak dapat diterapkan (not

actionable)

2. Strategi tidak terkait dengan sasaran Divisi / Tim

3. Strategi tidak terkait dengagn alokasi sumber

daya

4. Umpan balik bersifat taktikal, tidak strategis.

20/04/2011

29



57

Masalah: Proses Manajemen Strategis hilang di sebagian besar organisasi

Strategic

Learning Loop

Initiatives &

Programs

test the

hypotheses

Output

(Results)

reporting Management

Control Loop funding

update

the

strategy

PERFORMANC

E

85% of

management

teams spend less

than one hour per

month on strategy

issues

92% of

organizations do

not report on

lead indicators

60% of

organizations

don’t link strategy

& budgets

78% of

organizations lock

budgets to an

annual cycle

20% of

organizations take

more than 16

weeks to prepare a

budget

STRATEGY

BALANCED

SCORECARD

BUDGET

Kaplan and Norton, 2001



58

Formulasi Strategi atau Eksekusi Strategi?

Organisasi memerlukan keduanya

Strategic success requires going

beyond successful strategy

formulation to successful

strategy execution

Sukses

Strategis

Berisiko Gagal

Sejak Awal

Kehilangan

Peluang

FO

RM

ULA

SI STR

ATEG

I

Gagal Berhasil

Gagal

Berh

asil

EKSEKUSI STRATEGI Source: 1Execution: The Discipline of Getting Things Done, by Larry Bossidy, 2002.

20/04/2011

30



59

Balanced Scorecard

Menterjemahkan:

Strategi

Aspek Operasional

"If we succeed, how will we look to our

shareholders?‖

The Strategy

Financial Perspective

"To achieve my vision, how must I look to my

customers?‖

Customer Perspective

"To satisfy my customer, at which processes must I

excel?‖

Internal Perspective

"To achieve my vision, how must my organization

learn and improve?‖

Organization Learning

Strategi dapat dideskipsikan

sebagai suatu rangkaian

hubungan sebab & akibat.

Memberikan garis pandang dari

aktivitas strategis hingga aktivitas

operasional

– working on the ―right‖ things.



60

Peta Strategi

20/04/2011

31



61

Knowledge, Skills, Systems, and Tools

Financial Results

Internal

Capabilities

Customer Benefits

To Build the Strategic Capabilities..

Needed to Deliver Unique Sets of Benefits to Customers...

To Drive Financial Success...

And Realize the Vision

Equip our People...

…Reflecting a “Natural Cause and

Effect Logic” of Business Performance



62

Extend the Map into Measurements, Targets and Initiatives

Detailed statement of

what is critical to successfully achieving the

strategy

How success in achieving the strategy will be measured and tracked

Key action programs

required to achieve

objectives

The level of performance or rate of improvemen

t needed

Objective Description Target

2 per setup per month each Outlet Office

Initiative Measure

Number of Reworks

Strategy Map

Sta

keh

old

er

Inte

rnal P

roce

ss

L&G

Faster Service Access

Self Service Applications

Web Enable Technologies

Process and Value Map Analysis

Lean Processes

Invest in IT

Lean / Six Sigma

Eliminate waste, reworks, and other errors in our processes

Invest

men

ts

20/04/2011

32



Penyelasaran Komponen Scorecard Make sure the components of your scorecard fit together. We want to create a tight model for driving execution of your strategy.

Goal Objective Measurement Target Initiative

Achieve

Agency

operational

efficiencies

with best

practices in the

private sector

Reduce

Operational

Service Costs by

50% over the next

5 years

Cost per Outlet

Office, Cost per

Region, Cost per

FTE

5% - Year 1

10% - Year 2

15% - Year 3

Activity Based

Costing /

Management

Reduce identified

re-activities within

primary processes

by 80% over the

next 3 years

Waste Volume

Charts, Rework

Tracking, Cycle

Time End to End in

S-LX (5 of 7

Regions)

Waste stream

reductions of 5%

each year,

Reworks cut in

half for next 3

years, cycle time

cut by 75%

Lean / Six

Sigma

MANAJEMEN Strategis

63



64

Balanced Scorecard Menterjemahkan Visi & Strategi:

Four Perspectives

20/04/2011

33



65

Adaptasi Kerangka BSC pada Organisasi Nirlaba

The Mission, rather than the financial /

shareholder objectives, drives the organization’s

strategy

"If we succeed, how

will we look to our

financial donors?”

“To achieve our vision, how must our people learn,

communicate, and work together?”

The Mission

“To satisfy our customers, financial donors and

mission, what business processes must we excel

at?"

”To achieve our

vision, how must we

look to our

customers?”



66

Empat Perspekstif Organisasi Berorientasi Laba & Misi

• What must we do to satisfy our

financial contributors?

• What are our fiscal obligations?

• Who is our customer?

• What do our customers expect from

us?

• What internal processes must we

excel at to satisfy our fiscal

obligations, our customers and the

requirements of our mission?

• How must our people learn and

develop skills to respond to these and

future challenges?

Profit Driven Mission Driven

• What must we do to satisfy our

shareholders?

• What do our customers expect

from us?

• What internal processes must we

excel at to satisfy our

shareholder and customer?

• How must our people learn and

develop skills to respond to these

and future challenges?

Financial

Perspective

Customer

Perspective

Internal

Perspective

Learning &

Growth

Perspective

20/04/2011

34



67


shareholders?‖

The Shareholder The Mission Stakeholder

Financial Perspective

"To achieve our vision, how must we

look to our customers?‖

Customer Perspective

"To satisfy our customers, at which processes must we

excel?‖


"To achieve our vision, how must our organization learn

and improve

Learning & Growth

―To satisfy our customers, financial donors and mission, what business

processes must we excel at?‖


―To achieve our vision, how must our people

learn, communicate, and work together?‖

Learning & Growth


taxpayers (or donors)?‖

"To achieve our vision, how must we

look to our customers?‖

Customer Perspective Fiduciary Perspective

Private Sector Organizations Government & Non-Profit Organizations

Peta Strategi = Proses Model

sederhana daro

proses penciptaan

nilai



68

Nation’s Investment Policies

Nation’s Industrial Policies

Nation’s Trade Policies

Macroeconomic Policies

Infrastructure Development Policies

Institutional Framework Policies

Government’s Primary Policies

Government’s Support Policies

20/04/2011

35


2-3. Implementasi Strategi Link And Align The Organization Around Its Strategy

69

Strategies Are Executed Through

Business Units. The Strategies of the

Business Units Must Be Integrated If

Organization Purpose and Synergies

Are to Be Achieved.

LINE BUSINESSES SUPPORT

UNITS

CORPORATE

SBU

A

SBU

B

SBU

C

SBU

D

CORPORATE SCORECARD

(Shared Strategic Agenda)

Themes Measures

EXTERNAL PARTNERS

• Customer Scorecards

• Distributor Scorecard

• Joint Venture Scorecard

• Vendor Scorecard

• New Venture Scorecard

• Outsourcer Scorecard

#1.

A Corporate Scorecard

defines overall strategic

priorities.

#3.

Each Support Unit

develops a plan and BSC

for “best practice” sharing

to create synergies across

SBUs.

#2.

Each SBU develops a

long-range plan and BSC

consistent with corporate

strategic agenda.

#4.

Plans and BSC’s define

relationships with

external partners

consistent with SBU

strategy.

1. Financial Growth

2. Delight the Consumer

3. Win-Win Relationships

4. Safe & Reliable

5. Competitive Supplier

6. Good Neighbor

7. Motivated & Prepared

8. Quality

xxx

xxx

xxx

xxx

xxx

xxx

xxx

xxx

xx

xx

xx

xx

• Finance

• Marketing

• Distribution

• Procurement

• Purchasing

• Safety

• Human Resources

• Information Technology




70

Buat strategi menjadi pekerjaan harian setiap orang....

Top-Down ―Bridging

Process‖ To Share

the Strategy & Align

the Workforce

Bottom-Up Process

to Internalize &

Execute the Strategy

CORP

SBU

The Strategy Focused Workforce

• EDUCATION

• PERSONAL GOAL

ALIGNMENT

• BALANCED PAYCHECKS


20/04/2011

36



71

Faktor Keberhasilan Implementasi BSC

A guiding rationale for your Balanced Scorecard

The power of sponsorship

Developing an effective Balanced Scorecard team

Training and communication for Scorecard success

Building powerful Strategy Maps

Creating effective measures

Cascading the Balanced Scorecard to drive organizational

alignment

Reporting Scorecard results

Linking the Scorecard to management processes (budgeting

and compensation)



72

Manajemen Strategis

—

An Integrated Closed

Loop Process

Human

Capital

Planning

Q1 Q2 Q3 Q4

STRATEGY

MANAGEME

NT PROCESS

Enterprise

Strategy

Planning

Business

Unit

Strategy

Planning

Financial

Planning

Managem

ent

Control &

Learning

Strategy Reviews

Initiative Management

Knowledge Sharing

Q1 Q2

Next Year

Strategy Update Strategy Update

• Clarify Vision

• Update Strategy

Financial Resource

Alignment

• Budgets

• Initiatives

Strategy Map / Scorecard

Design & Update Organization Alignment

• Corporate role

updated

• Corporate-SBU

aligned

• SBU support unit

aligned

• Board of Directors

aligned

Human Resource

Alignment

• Personal goals

• Incentives

• Personal

development

This Year

Strategy Communication

20/04/2011

37



73

Kriteria Scorecard (Ukuran) yang Baik

Pengukuran Kinerja: suatu proses untuk mengukur dan

mengevaluasi pencapaian kinerja agensi/program/fungsi/

kantor dalam mencapai tujuan, sasara, tujuan, atau misi secara

obyektif. Pengukuran kinerja saja tidak lengkap.

Manajemen Kinerja: adalah hubungan sistematik antara

strategi perusahaan, investasi, dan proses. Manajemen kinerja

merupakan proses manajemen yang komprehensif.



74

Pentingnya Pengukuran Kinerja

1. Memungkinkan pengambilan keputusan 2. Mengelola berdasarkan hasil 3. Promosi akuntabilitas 4. Membedakan antara program sukses dan gagal 5. Memungkinkan organisasi belajar & melakukan perbaikan

(continuous improvement) 6. Justifikasi usulan anggaran 7. Optimisasi investasi 8. Memberikan cara untuk melakukan perbandingan kinerja 9. Memenuhi mandat 10. Menetapkan katalis untuk perubahan dll

20/04/2011

38



75

Jenis-jenis Pengukuran

Leading

Definition

Lagging

Input

Output

Outcome

Objective /

Quantitative

Example

Intermediate outcomes that predicts or

drive bottom-line performance results

Measure Type

Bottom-line performance results

resulting from actions taken

Amount of Investments, assets,

equipment, labor hours, or budget used

Units of a product or service

rendered - a measure of yield

Resulting effect (benefit) of the use

or application of an output

Empirical indicators of performance

Subjective /

Qualitative

Perceptions and evaluations of major

customers and stakeholders

Employee turnover rate

Employee satisfaction rating

Number of Value Meal orders

fulfilled

Customer satisfaction rating

Wait time

Number of cashiers


2-3. Implementasi Strategi Contoh Pengukuran (Scorecard) untuk Berbagai Perspektif

Stakeholder / Customer Internal Processes

Learning and Growth Investments

• % aset (fasilitas) yang dibiayai sepenuhnya untuk upgrading

• % investasi infrastruktur IT of IT disetujui • # jumlah posisi (reskrutmen) baru yang

diijinkan • % kontrak yang diperoleh dan yang

dilaksanakan

• Persentase absen pekerja • Jam absen • Tingkat respon terhadap • Personnel turnover rate • Ratio of acceptances to offers • Waktu untuk mengisi kekosongan

pegawai

• Jumlah permintaan pemeliharaan yang tidak terjadwal

• Waktu produksi yang hilang karena masalah pemeliharaan

• Persentase mesin yang dirawat secara terjadual

• Jumlalh rata2 monthly unscheduled outages • Waktu rata2 antar kerusakan mesin

• Tingkat kepuasan pelanggan saat ini • Peningkatan dalam kepuasan pelanggan • Customer retention rate • Frekuensi kontak dengan konsumen oleh

Bagian Layanan Konsumen • Waktu rata2 untuk memecahkan keluhan

konsumen • Jumlah keluhan konsumen

76

20/04/2011

39



Kriteria Pemilihan Ukuran

MEANINGFUL - related significantly and directly to organizations mission and goal

VALUABLE – measure the most important activities of the organization

BALANCED – inclusive of several types of measures (i.e. quality, efficiency)

LINKED - matched to a unit responsible for achieving the measure

PRACTICAL – affordable price to retrieve and/or capture data

COMPARABLE – used to make comparisons with other data over time

CREDIBLE - based on accurate and reliable data

TIMELY - use and report data in a usable timeframe

SIMPLE -- easy to calculate and understand

77



Piramida Pengukuran

StrategicGoals

End-Outcomes

Longer-Term Intermediate

Outcomes

Shorter-Term

Intermediate Outcomes

& Outputs

Outputs

& Inputs

78

Goal

Outcome

Performance

Measures

Program

Program Performance Measures

Program Components

Program Component Performance Measures

Activities

Activity Performance Measures

20/04/2011

40



Sepuluh Metrik Utama Sektor Publik

Outputs/Product

Program Inputs

Financial Indicators

Work/Activities

Timeliness of Services

Internal Measures of Quality

Operating Ratios

Outcomes of Products or Services

External Customer Service

Equity of Services to Users

79


2-4. Evaluasi & Kontrol

Consonance

Consistency

Feasibility

Advantage

4 Kriteria

Rummelt

Strategi tidak boleh berisi

tujuan & strategi yang tidak

konsisten

Perlunya strategi sesuai dengan

tren kondisi berkembang

Perlunya strategi layak secara

finansial dan teknis

Menciptakan atau

mempertahankan daya saing

80

20/04/2011

41



Monitor S-W-O-T: Kekuatan & Kelemahan

Kekuatan Apakah tetap merupakan kekuatan?

Apakah ada kekuatan baru?

Kelemahan Apakah tetap merupakan kelemahan?

Apakah ada kelemahan baru?

81



Monitor S-W-O-T: Peluang & Ancaman

Peluang Apakah tetap merupakan peluang?

Apakah ada peluang lain yang muncul?

Ancaman Apakah tetap merupakan ancaman?

Apakah kita rentan terhadap hostile takeover?

82

20/04/2011

42



Kerangka Evaluasi I. REVIEW KONDISI2 DASAR

Differences?

II. UKUR KINERJA PERUSAHAAN

III. LAKUKAN

TINDAKAN

KOREKSI

Differences?

LANJUTAN KEGIATAN SAAT INI

YA

YA

TIDAK

TIDAK

83



Balanced Scorecard Area of Objectives Measure or Target Time Expectation Primary

Responsibility

Customers

1

2

Managers/Employees

1

2

Operations/Processes

1

2

Community/Social Responsibility

1

2

Business Ethics/Natural Environment

1

2

Financial

1

2

84

20/04/2011

43


Continue course Yes No No

Corrective actions No Yes No

Corrective actions Yes Yes No

Corrective actions No No Yes

Corrective actions Yes No Yes

Corrective actions No Yes Yes

Corrective actions Yes Yes Yes

Corrective actions No No No

Result

Has the firm progressed

satisfactorily toward

achieving its stated

objectives?

Have major

changes occurred

in the firm’s

external strategic

position?

Have major

changes occurred

in the firm’s

internal strategic

position?

2-4. Evaluasi & Kontrol Strategy-Evaluation Assessment Matrix

85


Management Cockpit


MANAJEMEN Strategis

A Dashboard—Management Information System for

effective making decision

Information will be updated regularly and presented in the

clarity, summary, and predetermined and sequenced basis

86

86

http://images.google.co.th/imgres?imgurl=http://www.bizbuzzmedia.com/Admin/ImageGallery/BizBuzzMedia/Craig Hoyle/MRA4 PA03 cockpit - CH.jpg&imgrefurl=http://www.bizbuzzmedia.com/blogs/flight_international/comments/3001.aspx&h=1200&w=1600&sz=515&hl=th&start=4&um=1&tbnid=qgt4W2ONZtDUDM:&tbnh=113&tbnw=150&prev=/images?q=cockpit&svnum=10&um=1&hl=th&rlz=1T4GGLJ_enNZ214NZ215

http://images.google.co.th/imgres?imgurl=http://travels.larp.se/xplane/util/saab29cockpit.jpg&imgrefurl=http://travels.larp.se/xplane/util/saab29cockpit.html&h=600&w=800&sz=77&hl=th&start=24&um=1&tbnid=iAfxbXVbWBJXIM:&tbnh=107&tbnw=143&prev=/images?q=cockpit&start=18&ndsp=18&svnum=10&um=1&hl=th&rlz=1T4GGLJ_enNZ214NZ215&sa=N

http://images.google.co.th/imgres?imgurl=http://www.keane.com/hsd/media/dashboard lg.jpg&imgrefurl=http://www.keane.com/hsd/software/dashboard1.html&h=1547&w=2012&sz=318&hl=th&start=13&um=1&tbnid=DM_RPKA7u8DFCM:&tbnh=115&tbnw=150&prev=/images?q=dashboard&svnum=10&um=1&hl=th&rlz=1T4GGLJ_enNZ214NZ215

20/04/2011

44


Management Cockpit


MANAJEMEN Strategis

87


Management Cockpit


MANAJEMEN Strategis

88

20/04/2011

45

terima kasih ...

Diklat Teknis Sistem Industri II

Kementerian Perindustrian

Documents

Manajemen Strategis