15
 1 BAB I PENDAHULUAN A. Latar Belakang Hidup manusia terdiri dari berbagai aspek kehidupan. Demikian juga dalam suatu organisasi atau lembaga. Organisasi atau lembaga memiliki banyak bidang seperti BPH, bidang Humas, HRD, dan bidang-bidang lainnya. Seluruh aspek hidup manusia diatur dalam suatu system kehidupan yang menjadikan otak sebagai pusatnya. Sistem pengaturan ini bertujuan untuk menstabilkan semua system yang mempengaruhi kehidupan manusia. Hal yang sama juga dilakukan dalam organisasi atau lembaga. Organisasi atau lembaga harus memiliki sitem pengaturan atau manajemen yang baik supaya usaha-usaha untuk mencapai visi dapat dilakukan secara optimal. Kualitas manajemen suatu lembaga akan mempengaruhi kredibilitas lembaga tersebut. Semakin baik manajemennya maka kinerja staf dalam lembaga tersebut akan baik. Menjawab persoalan tersebut di dalam makalah kami akan dijelaskan bagaimana manajemen lembaga atau organisasi yang baik. B. Rumusan Masalah 1. Apa pengertian manajemen ? 2. Apa pengertian kinerja ? 3. Pengertian manajemen kinerja? 4. Apa pengertian proses? 5. Prilaku manajemen kinerja ? 6. Metode penilaian kinerja C. Tujuan 1. Untuk mengetahui pengertian manajemen. 2. Untuk mengetahui pengertian kinerja. 3. Untuk mengetahui prilaku memanajemen kinerja

manajemen kinerja

Embed Size (px)

Citation preview

Page 1: manajemen kinerja

5/14/2018 manajemen kinerja - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/manajemen-kinerja-55a75940e2283 1/15

 

 

1

BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Hidup manusia terdiri dari berbagai aspek kehidupan. Demikian juga dalam suatu organisasi

atau lembaga. Organisasi atau lembaga memiliki banyak bidang seperti BPH, bidang Humas,

HRD, dan bidang-bidang lainnya.

Seluruh aspek hidup manusia diatur dalam suatu system kehidupan yang menjadikan otak 

sebagai pusatnya. Sistem pengaturan ini bertujuan untuk menstabilkan semua system yang

mempengaruhi kehidupan manusia. Hal yang sama juga dilakukan dalam organisasi atau

lembaga. Organisasi atau lembaga harus memiliki sitem pengaturan atau manajemen yang baik 

supaya usaha-usaha untuk mencapai visi dapat dilakukan secara optimal.

Kualitas manajemen suatu lembaga akan mempengaruhi kredibilitas lembaga tersebut.

Semakin baik manajemennya maka kinerja staf dalam lembaga tersebut akan baik. Menjawab

persoalan tersebut di dalam makalah kami akan dijelaskan bagaimana manajemen lembaga

atau organisasi yang baik.

B. Rumusan Masalah

1. Apa pengertian manajemen ?

2. Apa pengertian kinerja ?

3. Pengertian manajemen kinerja?

4. Apa pengertian proses?

5. Prilaku manajemen kinerja ?

6. Metode penilaian kinerja

C. Tujuan

1. Untuk mengetahui pengertian manajemen.

2. Untuk mengetahui pengertian kinerja.

3. Untuk mengetahui prilaku memanajemen kinerja

Page 2: manajemen kinerja

5/14/2018 manajemen kinerja - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/manajemen-kinerja-55a75940e2283 2/15

 

 

2

1BAB II

PEMBAHASAN

1. Pengertian Manajemen

Manajemen belum memiliki definisi yang mapan dan diterima secara universal. Kata

manajemen mungkin berasal dari bahasa Italia (1561) maneggiare yang berarti

“mengendalikan,” terutamanya “mengendalikan kuda” yang berasal dari bahasa latin manus

yang berati “tangan”. Kata ini mendapat pengaruh dari bahasa Perancis manège yang berarti

“kepemilikan kuda” (yang berasal dari Bahasa Inggris yang berarti seni mengenda likan kuda),

dimana istilah Inggris ini juga berasal dari bahasa Italia. Bahasa Prancis lalu mengadopsi kata

ini dari bahasa Inggris menjadi ménagement, yang memiliki arti seni melaksanakan dan

mengatur.

Ricky W. Griffin mendefinisikan manajemen sebagai sebuah proses perencanaan,

pengorganisasian, pengkoordinasian, dan pengontrolan sumber daya untuk mencapai sasaran

(goals) secara efektif dan efesien. Efektif berarti bahwa tujuan dapat dicapai sesuai dengan

perencanaan, sementara efisien berarti bahwa tugas yang ada dilaksanakan secara benar,

terorganisir, dan sesuai dengan jadwal.Istilah manajemen, terjemahannya dalam bahasa

Indonesia hingga saat ini belum ada keseragaman.

Selanjutnya, bila kita mempelajari literatur manajemen, maka akan ditemukan bahwa istilahmanajemen mengandung tiga pengertian yaitu :

1. Manajemen sebagai suatu proses,

2. Manajemen sebagai kolektivitas orang-orang yang melakukan aktivitas manajemen,

3. Manajemen sebagai suatu seni (Art) dan sebagai suatu ilmu pengetahuan (Science)

  Menurut pengertian yang pertama, yakni manajemen sebagai suatu proses, berbeda-beda

definisi yang diberikan oleh para ahli. Untuk memperlihatkan tata warna definisi manajemen

menurut pengertian yang pertama itu, dikemukakan tiga buah definisi.Dalam Encylopedia of 

1  Simamora, Henry, 1997. Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi Kedua.STIE : YKPNMoh As’ad. 2003.

Psikologi Industri. Yogyakarta: Libery.

Page 3: manajemen kinerja

5/14/2018 manajemen kinerja - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/manajemen-kinerja-55a75940e2283 3/15

 

 

3

2the Social Sience dikatakan bahwa manajemen adalah suatu proses dengan mana pelaksanaan

suatu tujuan tertentu diselenggarakan dan diawasi.

  Menurut pengertian yang kedua, manajemen adalah kolektivitas orang-orang yang

melakukan aktivitas manajemen. Jadi dengan kata lain, segenap orang-orang yang melakukan

aktivitas manajemen dalam suatu badan tertentu disebut manajemen.

  Menurut pengertian yang ketiga, manajemen adalah seni (Art) atau suatu ilmu

pnegetahuan. Mengenai inipun sesungguhnya belum ada keseragaman pendapat, segolongan

mengatakan bahwa manajemen adalah seni dan segolongan yang lain mengatakan bahwa

manajemen adalah ilmu. Sesungguhnya kedua pendapat itu sama mengandung kebenarannya.

Menurut G.R. Terry manajemen adalah suatu proses atau kerangka kerja, yang melibatkan

bimbingan atau pengarahan suatu kelompok orang-orang kearah tujuan-tujuan organisasional

atau maksud-maksud yang nyata.

Manajemen juga adalah suatu ilmu pengetahuan maupun seni. Seni adalah suatu

pengetahuan bagaimana mencapai hasil yang diinginkan atau dalm kata lain seni adalah

kecakapan yang diperoleh dari pengalaman, pengamatan dan pelajaran serta kemampuan untuk 

menggunakan pengetahuan manajemen.

.

2.pengertian kinerja 

Pengertian kinerjamenurut Sulistiyani (2003,223), kinerja seseorang merupakankombinasi dari kemampuan, usaha, dan kesempatan yang dapat dinilai dari hasil kerjanya.

Sedangkan menurut Bernardin dan Russel dalam Sulistiyani (2003,223-224) menyatakan

bahwa kinerja merupakan catatan outcome yang dihasilkan dari fungsi pegawai tertentu atau

kegiatan yang dilakukan selama periode waktu tertentu.

Simamora (1997) mengemukakan bahwa kinerja karyawan adalah tingkatan dimana para

karyawan mencapai persyaratan-persyaratan pekerjaan.

Sedangkan Suprihanto (dalam Srimulyo,1999 : 33) mengatakan bahwa kinerja atau prestasi

kinerja seorang karyawan pada dasarnya adalah hasil kerja seseorang karyawan selama periode

tertentu dibandingkan dengan kemungkinan, misalnya standar, target atau sasaran atau kinerja

yang telah ditentukan terlebih dahulu dan telah disepakati bersama. Kinerja mengacu pada

prestasi karyawan yang diukur berdasarkan standar atau kriteria yang ditetapkan perusahan.

2 Simamora, Henry,loc.cit  

Page 4: manajemen kinerja

5/14/2018 manajemen kinerja - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/manajemen-kinerja-55a75940e2283 4/15

 

 

4

3Pengertian kinerja atau prestasi kerja diberi batasan oleh Maier (dalam Moh As‟ad, 2003)

sebagai kesuksesan seseorang di dalam melaksanakan suatu pekerjaan. Lebih tegas lagi Lawler

and Poter menyatakan bahwa kinerja adalah "succesfull role achievement" yang diperoleh

seseorang dari perbuatan-perbuatannya (Moh As‟ad, 2003). 

Kinerja sebagai hasil-hasil fungsi pekerjaan/kegiatan seseorang atau kelompok dalam suatu

organisasi yang dipengaruhi oleh berbagai faktor untuk mencapai tujuan organisasi dalam

periode waktu tertentu (Tika, 2006).

3 pengertian manajemen kinerja 

Menurut definisinya, manajemen kinerja adalah suatu proses strategis dan terpadu yang

menunjang keberhasilan organisasi melalui pengembangan performansi SDM. Dalam

manajemen kinerja kemampuan SDM sebagai kontributor individu dan bagian dari kelompok 

dikembangkan melalui proses bersama antara manajer dan individu yang lebih berdasarkan

kesepakatan daripada instruksi. Kesepakatan ini meliputi tujuan (objectives), persyaratan

pengetahuan, keterampilan dan kemampuan, serta pengembangan kinerja dan perencanaan

pengembangan pribadi.

Manajemen kinerja bertujuan untuk dapat memperkuat budaya yang berorientasi pada

kinerja melalui pengembangan keterampilan, kemampuan dan potensi-potensi yang dimiliki

oleh SDM. Sifatnya yang interaktif ini akan meningkatkan motivasi dan memberdayakan SDMdan membentuk suatu kerangka kerja dalam pengembangan kinerja. Manajemen kinerja juga

dapat menggalang partisipasi aktif setiap anggota organisasi untuk mencapai sasaran organisasi

melalui penjabaran sasaran individu maupun kelompok sekaligus mengembangkan protensinya

agar dapat mencapai sasarannya itu. Berdasarkan tugasnya ini, manajemen kinerja dapat

dijadikan landasan bagi promosi, mutasi dan evaluasi, sekaligus penentuan kompensasi dan

penyusunan program pelatihan. Manajemen kinerja juga dapat dijadikan umpan balik untuk 

pengembangan karier dan pengembangan pribadi SDM

3.Sulistiyani, Ambar T. dan Rosidah.2003. Manajemen Sumber Daya Manusia. Graha Ilmu: Yogyakarta

Page 5: manajemen kinerja

5/14/2018 manajemen kinerja - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/manajemen-kinerja-55a75940e2283 5/15

 

 

5

4.Proses manajemen kinerja

Proses adalah urutan pelaksanaan atau kejadian yang terjadi secara alami atau didesain,

mungkin menggunakan waktu, ruang, keahlian atausumber daya lainnya, yang menghasilkan

4

suatu hasil. Suatu proses mungkin dikenali oleh perubahan yang diciptakan terhadap sifat-sifat dari satu atau lebih objek di bawah pengaruhnya. Bandingkan: pengolahan.5

 

Empat Mindset Dalam Proses Manajemen Kinerja

Empat Mindset Yang Menghambat Proses Manajemen Kinerja

  Asumsi mengenai Peran Manajer: Manajer sebagai Pengawas

  Asumsi mengenai Evaluasi: Evaluasi : mencari „kambing hitam‟ dengan kriteria good-bad

  Asumsi mengenai Promosi: Promosi berdasarkan senioritas

  Asumsi Mengenai Interaksi: Fokus pada diri sendiri “ BOS ” 

Empat Mindset yang bisa membantu mengembangkan manajemen kinerja yang baik 

  Asumsi mengenai Peran Manajer:: sebagai pengembang staff 

  Asumsi mengenai Evaluasi: kesempatan berkembang

  Asumsi mengenai Promosi: Berdasarkan kinerja

  Asumsi Mengenai Interaksi: Pada staff 

5 .perilaku manajemen kinerja

1.Prilaku manajemen kinerja

Kinerja pada dasarnya merupakan hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai

seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai tanggung jawab yang diberikan

kepadanya. Dalam hal ini, pegawai bisa belajar seberapa besar kinerja mereka melalui sarana

informasi seperti komentar baik dari mitra kerja. Namun demikian penilaian kinerja yang

mengacu kepada suatu sistem formal dan terstruktur yang mengukur, menilai dan

mempengaruhi sifat-sifat yang berkaitan dengan pekerjaan perilaku dan hasil termasuk tingkat

ketidakhadiran.Fokus penilaian kinerja adalah untuk mengetahui seberapa produktif seorang

4  Rivai, Veithzal dan Basri. 2005. Performance Appraisal: Sistem Yang Tepat Untuk Menilai Kinerja

Karyawan Dan Meningkatkan Daya Saing Perusahaan. Rajagrafindo Persada. Jakarta.

Page 6: manajemen kinerja

5/14/2018 manajemen kinerja - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/manajemen-kinerja-55a75940e2283 6/15

 

 

6

karyawan dan apakah ia bisa berkinerja sama atau lebih efektif di masa yang akan datang.

Menurut definisinya, manajemen kinerja adalah suatu proses strategis dan terpadu yang

menunjang keberhasilan organisasi melalui pengembangan performansi SDM. Dalam

manajemen kinerja kemampuan SDM sebagai kontributor individu dan bagian dari kelompok 

dikembangkan melalui proses bersa6ma antara manajer dan individu yang lebih berdasarkan

kesepakatan daripada instruksi. Kesepakatan ini meliputi tujuan (objectives), persyaratan

pengetahuan, keterampilan dan kemampuan, serta pengembangan kinerja dan perencanaan

pengembangan pribadi. Manajemen kinerja bertujuan untuk dapat memperkuat budaya yang

berorientasi pada kinerja melalui pengembangan keterampilan, kemampuan dan potensi-

potensi yang dimiliki oleh SDM.

Keunggulan manajemen kinerja adalah penentuan sasaran yang jelas dan terarah. Di

dalamnya terdapat dukungan, bimbingan, dan umpan balik agar tercipta peluang terbaik untuk 

meraih sasaran yang menyertai peningkatan komunikasi antara atasan dan bawahan. Hal ini

karena pada dasarnya manajemen kinerja merupakan proses komunikasi berkelanjutan antara

atasan dan bawahan dengan tujuan untuk memperjelas dan menyepakati hal-hal :

  Fungsi pokok pekerjaan bawahan.

  Bagaimana pekerjaan bawahan berkontribusi pada pencapaian tujuan organisasi.

  Pengertian “efektif” dan “berhasil” dalam pelaksanaan pekerjaan bawahan.  

  Bagaimana bawahan dapat bekerja sama dengan atasan dalam rangka efektivitas pelaksanaan

pekerjaan bawahan.

  Bagaimana mengukur efektivitas (baca : kinerja) pelaksanaan pekerjaan bawahan.

  Berbagai hambatan efektivitas dan alternatif cara untuk menyingkirkan hambatan-hambatan

tersebut.

Manajemen kinerja sangat bermanfaat bagi pihak atasan, bawahan dan organisasi. Bagi atasan,

manajemen kinerja mempermudah penyelesaian pekerjaan bawahan sehingga atasan tidak perlu lagi repot mengarahkan dalam kegiatan sehari-hari karena bawahan sudah tahu apa yang

harus dilakukan dan apa yang harus dicapai serta mengantisipasi kemungkinan hambatan yang

muncul. tujuan organisasi dan tujuan pekerjaan masing-masing bawahan. Selain itu,

5 Ibid 78

Page 7: manajemen kinerja

5/14/2018 manajemen kinerja - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/manajemen-kinerja-55a75940e2283 7/15

 

 

7

manajemen kinerja mampu untuk memberikan argumentasi yang relatif kuat untuk setiap

keputusan yang menyangkut SDM.

II. Prinsip Dasar Penerapan Manajemen Kinerja 

Untuk dapat menerapkan manajemen kinerja dalam suatu organisasi, diperlukan adanya

prasyarat dasar yang harus dipenuhi dalam suatu organisasi, yaitu :

1.  Adanya suatu indikator kinerja (key performance indicator ) yang terukur secara kuantitatif dan

 jelas batas waktunya. Ukuran ini harus dapat menjawab berbagai permasalahan yang dihadapi

oleh organisasi tersebut. Jika perusahaan yang berorientasi pada profit, maka ukurannya adalah

ukuran finansial seperti omset penjualan, laba bersih, pertumbuhan penjualan dan lain-lain.

Sedangkan pada organisasi nirlaba seperti organisasi pemerintahan maka ukuran kinerjanyaadalah berbagai bentuk pelayanan kepada masyarakat. Semua harus terukur secara kuantitatif 

dan dapat dimengerti oleh berbagai pihak yang terkait, sehingga bila nanti dievaluasi dapat

diketahui apakah kinerja sudah dapat mencapai target atau belum. Michael Porter, profesor dari

Harvard Business of School menyatakan bahwa kita tidak bisa memanajemeni sesuatu yang

tidak dapat kita ukur. Organisasi yang tidak memiliki indikator kinerja biasanya tidak bisa

diharapkan untuk mampu mencapai kinerja yang memuaskan pihak yang berkepentingan

(stakeholders).

2.  Semua ukuran kinerja tersebut biasanya dituangkan dalam suatu bentuk kesepakatan antara

atasan dan bawahan yang sering disebut sebagai suatu kontrak kinerja ( performance contract ).

Dengan adanya kontrak kinerja, maka atasan bisa menilai apakah si bawahan sudah mencapai

kinerja yang diinginkan atau belum. Kontrak kinerja ini berisikan suatu kesepakatan antara

atasan dan bawahan mengenai indikator kinerja yang ingin dicapai, baik mengenai sasaran

pencapaiannya maupun jangka waktu pencapaiannya. Ada dua hal yang perlu dicantumkan

dalam kontrak kinerja yaitu sasaran akhir yang ingin dicapai ( lag) serta program kerja untuk 

mencapainya (lead ). Keduanya perlu dicantumkan supaya pada saat evaluasi nanti berbagai

pihak bersikap secara fair, dan tidak melihat hasil akhir semata, namun juga proses kerjanya.

Bisa saja seorang bawahan belum mencapai semua hasil kerja yang ditargetkan, tetapi dia

sudah melaksanakan semua program kerja yang sudah digariskan. Tentu saja atasan tetap harus

Page 8: manajemen kinerja

5/14/2018 manajemen kinerja - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/manajemen-kinerja-55a75940e2283 8/15

 

 

8

memberikan reward untuk ded7ikasinya, walaupun sasaran akhir belum tercapai. Hal ini juga

bisa menjadi dasar untuk perbaikan di masa mendatang (continuous improvement ).

3.  Terdapat suatu proses siklus manajemen kinerja yang baku dan dipatuhi untuk dikerjakan

bersama, yaitu :

4.  - Perencanaan kinerja, berupa penetapan indikator kinerja lengkap dengan berbagai strategi dan

program kerja yang diperlukan untuk mencapai kinerja yang diinginkan.

- Pelaksanaan, di mana organisasi bergerak sesuai dengan rencana yang telah dibuat, jika ada

perubahan akibat adanya perkembangan baru maka lakukan perubahan tersebut.

- Evaluasi kinerja, yaitu menganalisis apakah realisasi kinerja sesuai dengan rencana yang

sudah ditetapkan sebelumnya. Semuanya ini harus serba kuantitatif.

5.  Adanya suatu sistem reward and punishment yang bersifat konstruktif dan konsisten

dijalankan. Konsep reward ini tidak selalu harus bersifat finansial, tetapi bisa juga berupa

bentuk lain seperti promosi, kesempatan pendidikan dan lain-lain. Reward and punishment

diberikan setelah melihat hasil realisasi kinerja, apakah sesuai dengan indikator kinerja yang

telah direncanakan atau belum. Tentu saja harus ada suatu performance appraisal atau penilaian

kinerja lebih dahulu sebelum reward and punishment. Penerapan punishment ini harus hati-

hati, karena dalam banyak hal pembinaan jauh lebih bermanfaat.

III. Siklus Manajemen Kinerja 

Tahap-tahap dalam manajemen kinerja meliputi tahap penentuan objectives, penentuan

sasaran yang berorientasi pada perilaku, menyiapkan dukungan yang diperlukan, evaluasi dan

pengembangan serta memberi penghargaan. Proses manajemen kinerja melibatkan

perencanaan, coaching dan review. Dalam perencanaan diidentifikasi dan ditentukan tingkat

kinerja, apa sasarannya serta bagaimana perilaku untuk mencapai sasaran, Dalam coaching

dilakukan evaluasi, dukungan dan pengarahan secara berkesinambungan melalui diskusi dua

arah. Dalam proses review dilakukan evaluasi terhadap pencapaian dan terhadap sasaran yang

ditentukan dan hasilnya dijadikan sebagai umpan balik.

6 Guritno, Bambang dan Waridin. 2005. Pengaruh Persepsi Karyawan Mengenai Perilaku Kepemimpinan,

Kepuasan Kerja Dan Motivasi TerhadapKinerja. JRBI. Vol 1. No 1. Hal: 

Page 9: manajemen kinerja

5/14/2018 manajemen kinerja - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/manajemen-kinerja-55a75940e2283 9/15

 

 

9

Evaluasi kinerja memiliki fokus yang berbeda tergantung kepada jenjang manajemennya.

Bagi manajemen senior fokus evaluasi pada sasaran organisasi dan kemampuannya untuk 

meraih hasil yang utama. Untuk jenjang manajer madya memiliki fokus yang seimbang antara

pencapaian sasaran perusahaan, kemampuan dan tugas-tugas baku. Bagi8

karyawan

administrasi fokus evaluasi pada kemampuan mengerjakan tugas-tugas baku dan keluaran,

sedangkan untuk jenjang operator terutama berfokus pada keluaran.

Dalam pelaksanaan manajemen kinerja terdapat lima komponen pokok, yaitu :

a. Perencanaan kinerja, di mana atasan dana bawahan berupaya merumuskan, memahami dan

menyepakati target kinerja bawahan dalam rangka mengoptimalkan kontribusinya terhadap

pencapaian tujuan-tujuan organisasi. Pada saat perencanaan kinerja ini atasan membantu

bawahan dan menterjemahkan tujuan-tujuan organisasi ke dalam target kinerja individual

dalam batasan anggaran yang tersedia.

b. Komunikasi berkelanjutan antara atasan dan bawahan guna memastikan bahwa apa yang

telah, sedang dan akan dilakukan bawahan mengarah pada target kinerjanya sesuai dengan

kesepakatan kedua belah pihak, hal ini juga berguna untuk mengantisipasi segala persoalan

yang timbul.

c. Pengumpulan data dan informasi oleh masing-masing pihak sebagai bukti pendukung

realisasi kinerja bawahan. Pengumpulan dapat dilakukan melalui formulir penilaian kinerja,

observasi langsung maupun tanya jawab dengan pihak-pihak terkait.d. Pertemuan tatap muka antara atasan dan bawahan selama periode berjalan. Pada saat inilah

bukti-bukti otentik kinerja bawahan diklarifikasi, didiskusikan, dan disimpulkan bersama

sebagai kinerja bawahan pada periode tersebut.

e. Diagnosis berbagai hambatan efektivitas kinerja bawahan dan tindak lanjut bimbingan yang

dapat dilakukan atasan guna menyingkirkan hambatan-hambatan tersebut guna meningkatkan

kinerja bawahan. Dengan adanya diagnosis dan bimbingan ini, bawahan tidak merasa

“dipersalahkan” atas kegagalan mencapai target kinerja yang telah disepakati dan sekaligus

menunjukkan niatan bahwa persoalan kinerja bawahan adalah persoalan atasan juga.

7Ibid hlm.98

Page 10: manajemen kinerja

5/14/2018 manajemen kinerja - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/manajemen-kinerja-55a75940e2283 10/15

 

 

10

IV. Permasalahan dan Kendala dalam Penerapan Manajemen Kinerja 

Begitu bermanfaat dan powerful-nya peranan manajemen kinerja, namun dalam

pelaksanaannya seringkali terdapat persoalan, baik dari sisi atasan maupun sisi bawahan. Dari

sisi atasan sebagai pejabat penilai ada keengganan menerapkannya karena faktor-faktor sebagai

9berikut :

  Formulir dan tata cara penilaian s10

eringkali sulit untuk dimengerti di mana kriteria-kriteria

yang digunakan tidak jelas pengertiannya atau memiliki pengertian yang kabur, sehingga

menimbulkan multi interpretasi, dan tata caranya berbelit-belit.

  Atasan tidak memiliki cukup waktu untuk menerapkan manajemen kinerja, karena persoalan

pertama tadi,

 Tidak ingin berkonfrontasi dengan bawahan, terutama mereka yang dinilai kinerjanya kurangbaik. Sebab keengganan ini yaitu atasan tidak punya argumentasi yang kuat akibat tidak 

  jelasnya kriteria penilaian yang digunakan. Selain itu atasan tidak ingin merusak hubungan

baik dengan bawahan, misalnya karena satu nilai buruk, padahal hubungan baik sangat penting

untuk bekerja sama dengan bawahan.

  Atasan kurang mengetahui rincian pekerjaan sehingga tidak mengerti aspek-aspek apa yang

harus diperhatikan ketikan melakukan penilaian dengan menggunakan kriteria yang telah

ditetapkan. Hal ini berpengaruh pada kemampuan atasan memberikan umpan balik secara

efektif guna perbaikan kinerja bawahan. Logikanya, bagaimana ia bisa memberikan masukan

bila ia tidak mengerti betul liku-liku pekerjaan bawahan.

Sedangkan keengganan dari sisi bawahan sebagai pihak yang dinilai adalah :

  Pengalaman buruk di masa lalu, di mana atasan memperlakukan kinerja bawahan yang kurang

baik dengan sinis atau acuh sehingga bawahan tidak mendapatkan umpan balik yang

bermanfaat bagi perbaikan kinerjanya.

  Bawahan tidak suka dikritik, terutama bila dikaitkan dengan kinerjanya. Hal ini mungkin

karena poin pertama, di mana atasan hanya bisa mengkritik tanpa memberikan jalan keluar

yang jelas.

8Guritno, Bambang dan Waridin.op.cit,h87 

9Ibid h

Page 11: manajemen kinerja

5/14/2018 manajemen kinerja - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/manajemen-kinerja-55a75940e2283 11/15

 

 

11

  Ada rasa takut karena ketidakjelasan kriteria dan standar penilaian sehingga baik buruknya

kinerja bawahan menjadi sangat subyektif (unsur suka atau tidak suka atasan terhadap bawahan

amat dominan terhadap nilai kinerja bawahan), padahal hasil penilaian kinerja menentukan

banyak hal penting bagi bawahan, di antaranya kenaikan pangkat, gaji dan perolehan

bonus/insentif.

  Bawahan tidak mengerti betul manfaat diterapkannya manajemen kinerja seperti yang telah

diuraikan sebelumnya. Hal ini karena kurang sosialisasi peran penting manajemen kinerja bagi

keberhasilan organisasi.

V. Kiat Praktis Penerapan Manajemen Kinerja 

Supaya berhasil dalam menerapkan manajemen kinerja ada kiat-kiat sebagai berikut :

a. Sederhana, termasuk di dalamnya formulir penilaian yang isinya mudah dimengerti dan tatacara penilaian yang tidak berbelit-belit. Kesederhanaan ini penting untuk mencegah

keengganan berbagai pihak yang akan menerapkannya.11 

b. Seminimal mungkin menggunakan dokumen cetak karena di samping biaya, akan

mengurangi kesan kesederhanaan manajemen kinerja. Bagaimana dapat dikatakan sederhana

bila formulir untuk penilaian terdiri dari 10 lembar ukuran dobel folio?

c. Seminimal mungkin menggunakan waktu kerja. Hal ini terkait dengan dua butir pertama

karena manajemen kinerja yang sederhana dan tidak banyak menggunakan dokumen cetak 

biasanya tidak membutuhkan banyak waktu.

d. Senyaman mungkin penerapannya bagi sebanyak mungkin pihak. Nyaman mungkin bersifat

sangat relatif, namun ketiga butir di atas bisa dijadikan patokan kenyamanan, ditambah dengan

pengkomunikasian apa saja manfaat manajemen kinerja dan menyiapkan pihak-pihak yang

terlibat dalam implementasi manajemen kinerja (melalui pelatihan atau sejenisnya) sehingga

pada saatnya tidak ada kendala kompetensi baik dari sisi penilai maupun dari sisi yang dinilai.

e. Memenuhi keinginan atasan, bawahan dan organisasi, yaitu adanya perbaikan kinerja

bawahan, unit kerja dan organisasi.

10.Sulistiyani, Ambar T. dan Rosidah.2003. Manajemen Sumber Daya Manusia. Graha Ilmu: Yogyakarta

Page 12: manajemen kinerja

5/14/2018 manajemen kinerja - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/manajemen-kinerja-55a75940e2283 12/15

 

 

12

Mungkin kiat di atas bisa meminjam jargon kyai kondang Aa Gym, yaitu dengan prinsip 3M :

mulai dari yang mudah, mulai dari diri sendiri, dan mulailah sekarang. (RMK/KDIP) 

5.Metode Penilaian Kinerja 

1. Pendekatan perbandingan (Comparative approach).

a. Rangking langsung. (Ranking)

Dalam rangking langsung, atasan mengurutkan para pemegang jabatan, dari yang terbaik 

sampai yang terburuk, yang biasanya berdasarkan kinerja secara keseluruhan. Rangking

semacam ini hanya cocok dalam organisasi kecil karena semakin banyak pemegang jabatan

maka semakin sulit melihat perbedaan-perbedaan kinerja mereka.

b. Rangking alternatif. 

Penilai akan memilih pekerja yang terbaik untuk posisi teratas dan pekerja terburuk di posisi

terburuk. Kemudian memilih pekerja kedua terbaik di posisi kedua terbaik dan pekerja

terburuk kedua di posisi kedua terburuk. Demikian seterusnya hingga posisi yang tengah dapat

terakhir diisi.12

 

c. Perbandingan berpasangan. (Paired Comparison) 

Pendekatan perbandingan berpasangan melibatkan perbandingan tiap individu dengan individu

lainnya, dua orang sekaligus, dengan standar tunggal untuk menentukan siapa yang lebih baik.

Urutan rangking individu dapat diperoleh dengan menghitung berapa kali masing-masing

individu terpilih sebagai yang lebih baik untuk satu buah pasangan.

d. Metode distribusi paksaan. (Forced distribution) 

Istilah distribusi paksaan digunakan untuk menggambarkan format penilaian dimana penilai

dipaksa mendistribusikan orang yang dinilai kepada beberapa kategori kinerja. Penilaian

11 Tika, P. 2006. Budaya Organisasi Dan Peningkatan Kinerja Perusahaan. PT

Bumi Aksara. Jakarta 

Page 13: manajemen kinerja

5/14/2018 manajemen kinerja - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/manajemen-kinerja-55a75940e2283 13/15

 

 

13

tersebut biasanya menggunakan beberapa kategori yaitu dari terendah (mewakili kinerja yang

buruk) sampai dengan tingkat tertinggi (Mewakili kinerja yang sangat baik)

2. Pendekatan berdasarkan sifat (attribute approach). 

a. Skala rating grafik. (Graphic Rating Scale) 

Pada metode ini, penilai menentukan dimensi kinerja yang akan dinilai. Kemudian penilai

menentukan kategori penilaian yang akan dilakukan. Kategori penilaian ini menggunakan

angka 5 untuk yang terbaik dan angka 1 untuk yang terburuk. Kemudian penilai langsung

menilai kinerja dari individu tersebut dan nilai yang dihasilkan akan dijumlahkan

b. Skala standar campuran.(Mixed standart scale) 

Pada metode ini penilai membuat beberapa pernyataan untuk menguji apakah karyawan

tersebut telah melaksanakan tugasnya dengan baik 13

, lebih dari yang diminta atau bahkan

kurang dari yang diminta oleh atasan. Beberapa pernyataan tersebut haruslah berhubungan

dengan kemauan, kepandaian dan juga hubungan dengan masyarakat. Apabila individu

tersebut telah melaksanakan tugasnya sesuai dengan penyataan tersebut maka akan diberi nilai

0, jika kurang yang ada dalam penyataan maka akan diberi nilai  –  dan jika lebih dari yang

diminta maka akan diberi nilai +. Selanjutnya semua pernyataan tersebut akan diberitingkatan

(level) untuk menentukan nilai. Nilai disetiap kategori pernyataan tersebut yang akan

menentukan tingkat kinerja dari individu tersebut.

4.  Pendekatan Berdasarkan Hasil (Result approach) (Schuler&Jackson,1996 : 205) 

a. Manajemen berdasarkan sasaran (Management by objectives) 

Penilai pada metode ini adalah orang-orang yang berpengalaman dan berkinerja tinggi yang

dapat mengembangkan strategi mereka sendiri. Cara kerja dari metode ini adalah bagaimana

suatu sasaran dapat tercapai dengan menguraingi ambiguitas dan juga hambatan yang mungkin

dapat menghalangi tercapainya sasaran. Penilaian yang dilakukan dapat secara sederhana

maupun secara rumit, bergantung pada kebutuhan sasaran yang akan dicapai. Atasan dan

bawahan akan sama-sama melakukan evaluasi atas kegagalan yang mungkin terjadi

12 Tika, P. 2006 op cit h 56 

Page 14: manajemen kinerja

5/14/2018 manajemen kinerja - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/manajemen-kinerja-55a75940e2283 14/15

 

 

14

dankemudian memutuskan sasaran-sasaran baru yang dimungkinkan bagi sasaran yang belum

tercapai sebelumnya. Rata-rata sistem MBO membutuhkan waktu 2 tahun sesudah

penerapannya untuk berjalan dengan efektif.

b. Pendekatan standar kinerja.

Pendekatan ini mirip dengan MBO hanya saja pendekatan ini lebih banyak menggunakan

ukuran langsung, dengan penekanan pada pengujian kinerja. Standar yang digunakan adalah

indikator-indikator kinerja yang diharapkan dan juga kinerja yang tidak biasanya dilakukan.

c. Pendekatan Indeks langsung. 

Pendekatan ini mengukur kinerja dengan kriteria impersonal obyektif, seperti produktivitas,

absensi dan keluar-masuknya karyawan. Ukuran-ukuran itu juga dapat dipecah menjadi ukuran

kuantitas yang dihasilkan dalam suatu waktu tertentu.

4. Pendekatan berdasarkan perilaku. (Schuler&Jackson, 1996 : 209) 

a. kejadian kritis (Critical incident) 

Pendekatan dengan metode ini memerlukan kejelian dari penilai dalam mengamati setiap

perilaku orang yang dinilai. Penilai diharuskan untuk mencatat apa yang akan dilakukan oleh

orang tersebut apabila pada suatu waktu terjadi suatu kejadian yang berbeda dengan yang biasa

dia alami. Penilai melihat respon dari orang yang dinilai, apakah orang tersebut dapat tetap

fokus dan mendukung sasaran yang telah ditetapkan.

b. Skala rating yang diberi bobot menurut perilaku (Behaviorally Anchored rating

scales/ BARS).

Langkah pertama yang harus dilakukan dalam metode ini adalah mengumpulkan data yang

menggambarkan perilaku yang baik, rata-rata, dan buruk untuk masing-masing kategori

  jabatan. Kejadian-kejadian ini kemudian dikelompokkan menjadi dasar penilaian yang akan

dilakukan. Kemudian kejadian-kejadian tersebut diberi nilai sesuai dengan kontribusinya pada

kinerjanya.

Page 15: manajemen kinerja

5/14/2018 manajemen kinerja - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/manajemen-kinerja-55a75940e2283 15/15

 

 

15

BAB III

DAFTAR ISI

Simamora, Henry, 1997. Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi Kedua.STIE : YKPNMoh

As’ad. 2003. Psikologi Industri. Yogyakarta: Libery. 

Sulistiyani, Ambar T. dan Rosidah.2003. Manajemen Sumber Daya Manusia. Graha Ilmu:

Yogyakarta

Tika, P. 2006. Budaya Organisasi Dan Peningkatan Kinerja Perusahaan. PT

Bumi Aksara. Jakarta.

Rivai, Veithzal dan Basri. 2005. Performance Appraisal: Sistem Yang Tepat Untuk Menilai

Kinerja Karyawan Dan Meningkatkan Daya Saing Perusahaan. Rajagrafindo Persada.

Jakarta.

Guritno, Bambang dan Waridin. 2005. Pengaruh Persepsi Karyawan Mengenai PerilakuKepemimpinan, Kepuasan Kerja Dan Motivasi TerhadapKinerja. JRBI. Vol 1. No 1. Hal: