Upload
chuniezz-henny-quendzz
View
211
Download
1
Embed Size (px)
Citation preview
5/14/2018 manajemen kinerja - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/manajemen-kinerja-55a75940e2283 1/15
1
BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Hidup manusia terdiri dari berbagai aspek kehidupan. Demikian juga dalam suatu organisasi
atau lembaga. Organisasi atau lembaga memiliki banyak bidang seperti BPH, bidang Humas,
HRD, dan bidang-bidang lainnya.
Seluruh aspek hidup manusia diatur dalam suatu system kehidupan yang menjadikan otak
sebagai pusatnya. Sistem pengaturan ini bertujuan untuk menstabilkan semua system yang
mempengaruhi kehidupan manusia. Hal yang sama juga dilakukan dalam organisasi atau
lembaga. Organisasi atau lembaga harus memiliki sitem pengaturan atau manajemen yang baik
supaya usaha-usaha untuk mencapai visi dapat dilakukan secara optimal.
Kualitas manajemen suatu lembaga akan mempengaruhi kredibilitas lembaga tersebut.
Semakin baik manajemennya maka kinerja staf dalam lembaga tersebut akan baik. Menjawab
persoalan tersebut di dalam makalah kami akan dijelaskan bagaimana manajemen lembaga
atau organisasi yang baik.
B. Rumusan Masalah
1. Apa pengertian manajemen ?
2. Apa pengertian kinerja ?
3. Pengertian manajemen kinerja?
4. Apa pengertian proses?
5. Prilaku manajemen kinerja ?
6. Metode penilaian kinerja
C. Tujuan
1. Untuk mengetahui pengertian manajemen.
2. Untuk mengetahui pengertian kinerja.
3. Untuk mengetahui prilaku memanajemen kinerja
5/14/2018 manajemen kinerja - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/manajemen-kinerja-55a75940e2283 2/15
2
1BAB II
PEMBAHASAN
1. Pengertian Manajemen
Manajemen belum memiliki definisi yang mapan dan diterima secara universal. Kata
manajemen mungkin berasal dari bahasa Italia (1561) maneggiare yang berarti
“mengendalikan,” terutamanya “mengendalikan kuda” yang berasal dari bahasa latin manus
yang berati “tangan”. Kata ini mendapat pengaruh dari bahasa Perancis manège yang berarti
“kepemilikan kuda” (yang berasal dari Bahasa Inggris yang berarti seni mengenda likan kuda),
dimana istilah Inggris ini juga berasal dari bahasa Italia. Bahasa Prancis lalu mengadopsi kata
ini dari bahasa Inggris menjadi ménagement, yang memiliki arti seni melaksanakan dan
mengatur.
Ricky W. Griffin mendefinisikan manajemen sebagai sebuah proses perencanaan,
pengorganisasian, pengkoordinasian, dan pengontrolan sumber daya untuk mencapai sasaran
(goals) secara efektif dan efesien. Efektif berarti bahwa tujuan dapat dicapai sesuai dengan
perencanaan, sementara efisien berarti bahwa tugas yang ada dilaksanakan secara benar,
terorganisir, dan sesuai dengan jadwal.Istilah manajemen, terjemahannya dalam bahasa
Indonesia hingga saat ini belum ada keseragaman.
Selanjutnya, bila kita mempelajari literatur manajemen, maka akan ditemukan bahwa istilahmanajemen mengandung tiga pengertian yaitu :
1. Manajemen sebagai suatu proses,
2. Manajemen sebagai kolektivitas orang-orang yang melakukan aktivitas manajemen,
3. Manajemen sebagai suatu seni (Art) dan sebagai suatu ilmu pengetahuan (Science)
Menurut pengertian yang pertama, yakni manajemen sebagai suatu proses, berbeda-beda
definisi yang diberikan oleh para ahli. Untuk memperlihatkan tata warna definisi manajemen
menurut pengertian yang pertama itu, dikemukakan tiga buah definisi.Dalam Encylopedia of
1 Simamora, Henry, 1997. Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi Kedua.STIE : YKPNMoh As’ad. 2003.
Psikologi Industri. Yogyakarta: Libery.
5/14/2018 manajemen kinerja - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/manajemen-kinerja-55a75940e2283 3/15
3
2the Social Sience dikatakan bahwa manajemen adalah suatu proses dengan mana pelaksanaan
suatu tujuan tertentu diselenggarakan dan diawasi.
Menurut pengertian yang kedua, manajemen adalah kolektivitas orang-orang yang
melakukan aktivitas manajemen. Jadi dengan kata lain, segenap orang-orang yang melakukan
aktivitas manajemen dalam suatu badan tertentu disebut manajemen.
Menurut pengertian yang ketiga, manajemen adalah seni (Art) atau suatu ilmu
pnegetahuan. Mengenai inipun sesungguhnya belum ada keseragaman pendapat, segolongan
mengatakan bahwa manajemen adalah seni dan segolongan yang lain mengatakan bahwa
manajemen adalah ilmu. Sesungguhnya kedua pendapat itu sama mengandung kebenarannya.
Menurut G.R. Terry manajemen adalah suatu proses atau kerangka kerja, yang melibatkan
bimbingan atau pengarahan suatu kelompok orang-orang kearah tujuan-tujuan organisasional
atau maksud-maksud yang nyata.
Manajemen juga adalah suatu ilmu pengetahuan maupun seni. Seni adalah suatu
pengetahuan bagaimana mencapai hasil yang diinginkan atau dalm kata lain seni adalah
kecakapan yang diperoleh dari pengalaman, pengamatan dan pelajaran serta kemampuan untuk
menggunakan pengetahuan manajemen.
.
2.pengertian kinerja
Pengertian kinerjamenurut Sulistiyani (2003,223), kinerja seseorang merupakankombinasi dari kemampuan, usaha, dan kesempatan yang dapat dinilai dari hasil kerjanya.
Sedangkan menurut Bernardin dan Russel dalam Sulistiyani (2003,223-224) menyatakan
bahwa kinerja merupakan catatan outcome yang dihasilkan dari fungsi pegawai tertentu atau
kegiatan yang dilakukan selama periode waktu tertentu.
Simamora (1997) mengemukakan bahwa kinerja karyawan adalah tingkatan dimana para
karyawan mencapai persyaratan-persyaratan pekerjaan.
Sedangkan Suprihanto (dalam Srimulyo,1999 : 33) mengatakan bahwa kinerja atau prestasi
kinerja seorang karyawan pada dasarnya adalah hasil kerja seseorang karyawan selama periode
tertentu dibandingkan dengan kemungkinan, misalnya standar, target atau sasaran atau kinerja
yang telah ditentukan terlebih dahulu dan telah disepakati bersama. Kinerja mengacu pada
prestasi karyawan yang diukur berdasarkan standar atau kriteria yang ditetapkan perusahan.
2 Simamora, Henry,loc.cit
5/14/2018 manajemen kinerja - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/manajemen-kinerja-55a75940e2283 4/15
4
3Pengertian kinerja atau prestasi kerja diberi batasan oleh Maier (dalam Moh As‟ad, 2003)
sebagai kesuksesan seseorang di dalam melaksanakan suatu pekerjaan. Lebih tegas lagi Lawler
and Poter menyatakan bahwa kinerja adalah "succesfull role achievement" yang diperoleh
seseorang dari perbuatan-perbuatannya (Moh As‟ad, 2003).
Kinerja sebagai hasil-hasil fungsi pekerjaan/kegiatan seseorang atau kelompok dalam suatu
organisasi yang dipengaruhi oleh berbagai faktor untuk mencapai tujuan organisasi dalam
periode waktu tertentu (Tika, 2006).
3 pengertian manajemen kinerja
Menurut definisinya, manajemen kinerja adalah suatu proses strategis dan terpadu yang
menunjang keberhasilan organisasi melalui pengembangan performansi SDM. Dalam
manajemen kinerja kemampuan SDM sebagai kontributor individu dan bagian dari kelompok
dikembangkan melalui proses bersama antara manajer dan individu yang lebih berdasarkan
kesepakatan daripada instruksi. Kesepakatan ini meliputi tujuan (objectives), persyaratan
pengetahuan, keterampilan dan kemampuan, serta pengembangan kinerja dan perencanaan
pengembangan pribadi.
Manajemen kinerja bertujuan untuk dapat memperkuat budaya yang berorientasi pada
kinerja melalui pengembangan keterampilan, kemampuan dan potensi-potensi yang dimiliki
oleh SDM. Sifatnya yang interaktif ini akan meningkatkan motivasi dan memberdayakan SDMdan membentuk suatu kerangka kerja dalam pengembangan kinerja. Manajemen kinerja juga
dapat menggalang partisipasi aktif setiap anggota organisasi untuk mencapai sasaran organisasi
melalui penjabaran sasaran individu maupun kelompok sekaligus mengembangkan protensinya
agar dapat mencapai sasarannya itu. Berdasarkan tugasnya ini, manajemen kinerja dapat
dijadikan landasan bagi promosi, mutasi dan evaluasi, sekaligus penentuan kompensasi dan
penyusunan program pelatihan. Manajemen kinerja juga dapat dijadikan umpan balik untuk
pengembangan karier dan pengembangan pribadi SDM
3.Sulistiyani, Ambar T. dan Rosidah.2003. Manajemen Sumber Daya Manusia. Graha Ilmu: Yogyakarta
5/14/2018 manajemen kinerja - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/manajemen-kinerja-55a75940e2283 5/15
5
4.Proses manajemen kinerja
Proses adalah urutan pelaksanaan atau kejadian yang terjadi secara alami atau didesain,
mungkin menggunakan waktu, ruang, keahlian atausumber daya lainnya, yang menghasilkan
4
suatu hasil. Suatu proses mungkin dikenali oleh perubahan yang diciptakan terhadap sifat-sifat dari satu atau lebih objek di bawah pengaruhnya. Bandingkan: pengolahan.5
Empat Mindset Dalam Proses Manajemen Kinerja
Empat Mindset Yang Menghambat Proses Manajemen Kinerja
Asumsi mengenai Peran Manajer: Manajer sebagai Pengawas
Asumsi mengenai Evaluasi: Evaluasi : mencari „kambing hitam‟ dengan kriteria good-bad
Asumsi mengenai Promosi: Promosi berdasarkan senioritas
Asumsi Mengenai Interaksi: Fokus pada diri sendiri “ BOS ”
Empat Mindset yang bisa membantu mengembangkan manajemen kinerja yang baik
Asumsi mengenai Peran Manajer:: sebagai pengembang staff
Asumsi mengenai Evaluasi: kesempatan berkembang
Asumsi mengenai Promosi: Berdasarkan kinerja
Asumsi Mengenai Interaksi: Pada staff
5 .perilaku manajemen kinerja
1.Prilaku manajemen kinerja
Kinerja pada dasarnya merupakan hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai
seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai tanggung jawab yang diberikan
kepadanya. Dalam hal ini, pegawai bisa belajar seberapa besar kinerja mereka melalui sarana
informasi seperti komentar baik dari mitra kerja. Namun demikian penilaian kinerja yang
mengacu kepada suatu sistem formal dan terstruktur yang mengukur, menilai dan
mempengaruhi sifat-sifat yang berkaitan dengan pekerjaan perilaku dan hasil termasuk tingkat
ketidakhadiran.Fokus penilaian kinerja adalah untuk mengetahui seberapa produktif seorang
4 Rivai, Veithzal dan Basri. 2005. Performance Appraisal: Sistem Yang Tepat Untuk Menilai Kinerja
Karyawan Dan Meningkatkan Daya Saing Perusahaan. Rajagrafindo Persada. Jakarta.
5/14/2018 manajemen kinerja - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/manajemen-kinerja-55a75940e2283 6/15
6
karyawan dan apakah ia bisa berkinerja sama atau lebih efektif di masa yang akan datang.
Menurut definisinya, manajemen kinerja adalah suatu proses strategis dan terpadu yang
menunjang keberhasilan organisasi melalui pengembangan performansi SDM. Dalam
manajemen kinerja kemampuan SDM sebagai kontributor individu dan bagian dari kelompok
dikembangkan melalui proses bersa6ma antara manajer dan individu yang lebih berdasarkan
kesepakatan daripada instruksi. Kesepakatan ini meliputi tujuan (objectives), persyaratan
pengetahuan, keterampilan dan kemampuan, serta pengembangan kinerja dan perencanaan
pengembangan pribadi. Manajemen kinerja bertujuan untuk dapat memperkuat budaya yang
berorientasi pada kinerja melalui pengembangan keterampilan, kemampuan dan potensi-
potensi yang dimiliki oleh SDM.
Keunggulan manajemen kinerja adalah penentuan sasaran yang jelas dan terarah. Di
dalamnya terdapat dukungan, bimbingan, dan umpan balik agar tercipta peluang terbaik untuk
meraih sasaran yang menyertai peningkatan komunikasi antara atasan dan bawahan. Hal ini
karena pada dasarnya manajemen kinerja merupakan proses komunikasi berkelanjutan antara
atasan dan bawahan dengan tujuan untuk memperjelas dan menyepakati hal-hal :
Fungsi pokok pekerjaan bawahan.
Bagaimana pekerjaan bawahan berkontribusi pada pencapaian tujuan organisasi.
Pengertian “efektif” dan “berhasil” dalam pelaksanaan pekerjaan bawahan.
Bagaimana bawahan dapat bekerja sama dengan atasan dalam rangka efektivitas pelaksanaan
pekerjaan bawahan.
Bagaimana mengukur efektivitas (baca : kinerja) pelaksanaan pekerjaan bawahan.
Berbagai hambatan efektivitas dan alternatif cara untuk menyingkirkan hambatan-hambatan
tersebut.
Manajemen kinerja sangat bermanfaat bagi pihak atasan, bawahan dan organisasi. Bagi atasan,
manajemen kinerja mempermudah penyelesaian pekerjaan bawahan sehingga atasan tidak perlu lagi repot mengarahkan dalam kegiatan sehari-hari karena bawahan sudah tahu apa yang
harus dilakukan dan apa yang harus dicapai serta mengantisipasi kemungkinan hambatan yang
muncul. tujuan organisasi dan tujuan pekerjaan masing-masing bawahan. Selain itu,
5 Ibid 78
5/14/2018 manajemen kinerja - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/manajemen-kinerja-55a75940e2283 7/15
7
manajemen kinerja mampu untuk memberikan argumentasi yang relatif kuat untuk setiap
keputusan yang menyangkut SDM.
II. Prinsip Dasar Penerapan Manajemen Kinerja
Untuk dapat menerapkan manajemen kinerja dalam suatu organisasi, diperlukan adanya
prasyarat dasar yang harus dipenuhi dalam suatu organisasi, yaitu :
1. Adanya suatu indikator kinerja (key performance indicator ) yang terukur secara kuantitatif dan
jelas batas waktunya. Ukuran ini harus dapat menjawab berbagai permasalahan yang dihadapi
oleh organisasi tersebut. Jika perusahaan yang berorientasi pada profit, maka ukurannya adalah
ukuran finansial seperti omset penjualan, laba bersih, pertumbuhan penjualan dan lain-lain.
Sedangkan pada organisasi nirlaba seperti organisasi pemerintahan maka ukuran kinerjanyaadalah berbagai bentuk pelayanan kepada masyarakat. Semua harus terukur secara kuantitatif
dan dapat dimengerti oleh berbagai pihak yang terkait, sehingga bila nanti dievaluasi dapat
diketahui apakah kinerja sudah dapat mencapai target atau belum. Michael Porter, profesor dari
Harvard Business of School menyatakan bahwa kita tidak bisa memanajemeni sesuatu yang
tidak dapat kita ukur. Organisasi yang tidak memiliki indikator kinerja biasanya tidak bisa
diharapkan untuk mampu mencapai kinerja yang memuaskan pihak yang berkepentingan
(stakeholders).
2. Semua ukuran kinerja tersebut biasanya dituangkan dalam suatu bentuk kesepakatan antara
atasan dan bawahan yang sering disebut sebagai suatu kontrak kinerja ( performance contract ).
Dengan adanya kontrak kinerja, maka atasan bisa menilai apakah si bawahan sudah mencapai
kinerja yang diinginkan atau belum. Kontrak kinerja ini berisikan suatu kesepakatan antara
atasan dan bawahan mengenai indikator kinerja yang ingin dicapai, baik mengenai sasaran
pencapaiannya maupun jangka waktu pencapaiannya. Ada dua hal yang perlu dicantumkan
dalam kontrak kinerja yaitu sasaran akhir yang ingin dicapai ( lag) serta program kerja untuk
mencapainya (lead ). Keduanya perlu dicantumkan supaya pada saat evaluasi nanti berbagai
pihak bersikap secara fair, dan tidak melihat hasil akhir semata, namun juga proses kerjanya.
Bisa saja seorang bawahan belum mencapai semua hasil kerja yang ditargetkan, tetapi dia
sudah melaksanakan semua program kerja yang sudah digariskan. Tentu saja atasan tetap harus
5/14/2018 manajemen kinerja - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/manajemen-kinerja-55a75940e2283 8/15
8
memberikan reward untuk ded7ikasinya, walaupun sasaran akhir belum tercapai. Hal ini juga
bisa menjadi dasar untuk perbaikan di masa mendatang (continuous improvement ).
3. Terdapat suatu proses siklus manajemen kinerja yang baku dan dipatuhi untuk dikerjakan
bersama, yaitu :
4. - Perencanaan kinerja, berupa penetapan indikator kinerja lengkap dengan berbagai strategi dan
program kerja yang diperlukan untuk mencapai kinerja yang diinginkan.
- Pelaksanaan, di mana organisasi bergerak sesuai dengan rencana yang telah dibuat, jika ada
perubahan akibat adanya perkembangan baru maka lakukan perubahan tersebut.
- Evaluasi kinerja, yaitu menganalisis apakah realisasi kinerja sesuai dengan rencana yang
sudah ditetapkan sebelumnya. Semuanya ini harus serba kuantitatif.
5. Adanya suatu sistem reward and punishment yang bersifat konstruktif dan konsisten
dijalankan. Konsep reward ini tidak selalu harus bersifat finansial, tetapi bisa juga berupa
bentuk lain seperti promosi, kesempatan pendidikan dan lain-lain. Reward and punishment
diberikan setelah melihat hasil realisasi kinerja, apakah sesuai dengan indikator kinerja yang
telah direncanakan atau belum. Tentu saja harus ada suatu performance appraisal atau penilaian
kinerja lebih dahulu sebelum reward and punishment. Penerapan punishment ini harus hati-
hati, karena dalam banyak hal pembinaan jauh lebih bermanfaat.
III. Siklus Manajemen Kinerja
Tahap-tahap dalam manajemen kinerja meliputi tahap penentuan objectives, penentuan
sasaran yang berorientasi pada perilaku, menyiapkan dukungan yang diperlukan, evaluasi dan
pengembangan serta memberi penghargaan. Proses manajemen kinerja melibatkan
perencanaan, coaching dan review. Dalam perencanaan diidentifikasi dan ditentukan tingkat
kinerja, apa sasarannya serta bagaimana perilaku untuk mencapai sasaran, Dalam coaching
dilakukan evaluasi, dukungan dan pengarahan secara berkesinambungan melalui diskusi dua
arah. Dalam proses review dilakukan evaluasi terhadap pencapaian dan terhadap sasaran yang
ditentukan dan hasilnya dijadikan sebagai umpan balik.
6 Guritno, Bambang dan Waridin. 2005. Pengaruh Persepsi Karyawan Mengenai Perilaku Kepemimpinan,
Kepuasan Kerja Dan Motivasi TerhadapKinerja. JRBI. Vol 1. No 1. Hal:
5/14/2018 manajemen kinerja - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/manajemen-kinerja-55a75940e2283 9/15
9
Evaluasi kinerja memiliki fokus yang berbeda tergantung kepada jenjang manajemennya.
Bagi manajemen senior fokus evaluasi pada sasaran organisasi dan kemampuannya untuk
meraih hasil yang utama. Untuk jenjang manajer madya memiliki fokus yang seimbang antara
pencapaian sasaran perusahaan, kemampuan dan tugas-tugas baku. Bagi8
karyawan
administrasi fokus evaluasi pada kemampuan mengerjakan tugas-tugas baku dan keluaran,
sedangkan untuk jenjang operator terutama berfokus pada keluaran.
Dalam pelaksanaan manajemen kinerja terdapat lima komponen pokok, yaitu :
a. Perencanaan kinerja, di mana atasan dana bawahan berupaya merumuskan, memahami dan
menyepakati target kinerja bawahan dalam rangka mengoptimalkan kontribusinya terhadap
pencapaian tujuan-tujuan organisasi. Pada saat perencanaan kinerja ini atasan membantu
bawahan dan menterjemahkan tujuan-tujuan organisasi ke dalam target kinerja individual
dalam batasan anggaran yang tersedia.
b. Komunikasi berkelanjutan antara atasan dan bawahan guna memastikan bahwa apa yang
telah, sedang dan akan dilakukan bawahan mengarah pada target kinerjanya sesuai dengan
kesepakatan kedua belah pihak, hal ini juga berguna untuk mengantisipasi segala persoalan
yang timbul.
c. Pengumpulan data dan informasi oleh masing-masing pihak sebagai bukti pendukung
realisasi kinerja bawahan. Pengumpulan dapat dilakukan melalui formulir penilaian kinerja,
observasi langsung maupun tanya jawab dengan pihak-pihak terkait.d. Pertemuan tatap muka antara atasan dan bawahan selama periode berjalan. Pada saat inilah
bukti-bukti otentik kinerja bawahan diklarifikasi, didiskusikan, dan disimpulkan bersama
sebagai kinerja bawahan pada periode tersebut.
e. Diagnosis berbagai hambatan efektivitas kinerja bawahan dan tindak lanjut bimbingan yang
dapat dilakukan atasan guna menyingkirkan hambatan-hambatan tersebut guna meningkatkan
kinerja bawahan. Dengan adanya diagnosis dan bimbingan ini, bawahan tidak merasa
“dipersalahkan” atas kegagalan mencapai target kinerja yang telah disepakati dan sekaligus
menunjukkan niatan bahwa persoalan kinerja bawahan adalah persoalan atasan juga.
7Ibid hlm.98
5/14/2018 manajemen kinerja - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/manajemen-kinerja-55a75940e2283 10/15
10
IV. Permasalahan dan Kendala dalam Penerapan Manajemen Kinerja
Begitu bermanfaat dan powerful-nya peranan manajemen kinerja, namun dalam
pelaksanaannya seringkali terdapat persoalan, baik dari sisi atasan maupun sisi bawahan. Dari
sisi atasan sebagai pejabat penilai ada keengganan menerapkannya karena faktor-faktor sebagai
9berikut :
Formulir dan tata cara penilaian s10
eringkali sulit untuk dimengerti di mana kriteria-kriteria
yang digunakan tidak jelas pengertiannya atau memiliki pengertian yang kabur, sehingga
menimbulkan multi interpretasi, dan tata caranya berbelit-belit.
Atasan tidak memiliki cukup waktu untuk menerapkan manajemen kinerja, karena persoalan
pertama tadi,
Tidak ingin berkonfrontasi dengan bawahan, terutama mereka yang dinilai kinerjanya kurangbaik. Sebab keengganan ini yaitu atasan tidak punya argumentasi yang kuat akibat tidak
jelasnya kriteria penilaian yang digunakan. Selain itu atasan tidak ingin merusak hubungan
baik dengan bawahan, misalnya karena satu nilai buruk, padahal hubungan baik sangat penting
untuk bekerja sama dengan bawahan.
Atasan kurang mengetahui rincian pekerjaan sehingga tidak mengerti aspek-aspek apa yang
harus diperhatikan ketikan melakukan penilaian dengan menggunakan kriteria yang telah
ditetapkan. Hal ini berpengaruh pada kemampuan atasan memberikan umpan balik secara
efektif guna perbaikan kinerja bawahan. Logikanya, bagaimana ia bisa memberikan masukan
bila ia tidak mengerti betul liku-liku pekerjaan bawahan.
Sedangkan keengganan dari sisi bawahan sebagai pihak yang dinilai adalah :
Pengalaman buruk di masa lalu, di mana atasan memperlakukan kinerja bawahan yang kurang
baik dengan sinis atau acuh sehingga bawahan tidak mendapatkan umpan balik yang
bermanfaat bagi perbaikan kinerjanya.
Bawahan tidak suka dikritik, terutama bila dikaitkan dengan kinerjanya. Hal ini mungkin
karena poin pertama, di mana atasan hanya bisa mengkritik tanpa memberikan jalan keluar
yang jelas.
8Guritno, Bambang dan Waridin.op.cit,h87
9Ibid h
5/14/2018 manajemen kinerja - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/manajemen-kinerja-55a75940e2283 11/15
11
Ada rasa takut karena ketidakjelasan kriteria dan standar penilaian sehingga baik buruknya
kinerja bawahan menjadi sangat subyektif (unsur suka atau tidak suka atasan terhadap bawahan
amat dominan terhadap nilai kinerja bawahan), padahal hasil penilaian kinerja menentukan
banyak hal penting bagi bawahan, di antaranya kenaikan pangkat, gaji dan perolehan
bonus/insentif.
Bawahan tidak mengerti betul manfaat diterapkannya manajemen kinerja seperti yang telah
diuraikan sebelumnya. Hal ini karena kurang sosialisasi peran penting manajemen kinerja bagi
keberhasilan organisasi.
V. Kiat Praktis Penerapan Manajemen Kinerja
Supaya berhasil dalam menerapkan manajemen kinerja ada kiat-kiat sebagai berikut :
a. Sederhana, termasuk di dalamnya formulir penilaian yang isinya mudah dimengerti dan tatacara penilaian yang tidak berbelit-belit. Kesederhanaan ini penting untuk mencegah
keengganan berbagai pihak yang akan menerapkannya.11
b. Seminimal mungkin menggunakan dokumen cetak karena di samping biaya, akan
mengurangi kesan kesederhanaan manajemen kinerja. Bagaimana dapat dikatakan sederhana
bila formulir untuk penilaian terdiri dari 10 lembar ukuran dobel folio?
c. Seminimal mungkin menggunakan waktu kerja. Hal ini terkait dengan dua butir pertama
karena manajemen kinerja yang sederhana dan tidak banyak menggunakan dokumen cetak
biasanya tidak membutuhkan banyak waktu.
d. Senyaman mungkin penerapannya bagi sebanyak mungkin pihak. Nyaman mungkin bersifat
sangat relatif, namun ketiga butir di atas bisa dijadikan patokan kenyamanan, ditambah dengan
pengkomunikasian apa saja manfaat manajemen kinerja dan menyiapkan pihak-pihak yang
terlibat dalam implementasi manajemen kinerja (melalui pelatihan atau sejenisnya) sehingga
pada saatnya tidak ada kendala kompetensi baik dari sisi penilai maupun dari sisi yang dinilai.
e. Memenuhi keinginan atasan, bawahan dan organisasi, yaitu adanya perbaikan kinerja
bawahan, unit kerja dan organisasi.
10.Sulistiyani, Ambar T. dan Rosidah.2003. Manajemen Sumber Daya Manusia. Graha Ilmu: Yogyakarta
5/14/2018 manajemen kinerja - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/manajemen-kinerja-55a75940e2283 12/15
12
Mungkin kiat di atas bisa meminjam jargon kyai kondang Aa Gym, yaitu dengan prinsip 3M :
mulai dari yang mudah, mulai dari diri sendiri, dan mulailah sekarang. (RMK/KDIP)
5.Metode Penilaian Kinerja
1. Pendekatan perbandingan (Comparative approach).
a. Rangking langsung. (Ranking)
Dalam rangking langsung, atasan mengurutkan para pemegang jabatan, dari yang terbaik
sampai yang terburuk, yang biasanya berdasarkan kinerja secara keseluruhan. Rangking
semacam ini hanya cocok dalam organisasi kecil karena semakin banyak pemegang jabatan
maka semakin sulit melihat perbedaan-perbedaan kinerja mereka.
b. Rangking alternatif.
Penilai akan memilih pekerja yang terbaik untuk posisi teratas dan pekerja terburuk di posisi
terburuk. Kemudian memilih pekerja kedua terbaik di posisi kedua terbaik dan pekerja
terburuk kedua di posisi kedua terburuk. Demikian seterusnya hingga posisi yang tengah dapat
terakhir diisi.12
c. Perbandingan berpasangan. (Paired Comparison)
Pendekatan perbandingan berpasangan melibatkan perbandingan tiap individu dengan individu
lainnya, dua orang sekaligus, dengan standar tunggal untuk menentukan siapa yang lebih baik.
Urutan rangking individu dapat diperoleh dengan menghitung berapa kali masing-masing
individu terpilih sebagai yang lebih baik untuk satu buah pasangan.
d. Metode distribusi paksaan. (Forced distribution)
Istilah distribusi paksaan digunakan untuk menggambarkan format penilaian dimana penilai
dipaksa mendistribusikan orang yang dinilai kepada beberapa kategori kinerja. Penilaian
11 Tika, P. 2006. Budaya Organisasi Dan Peningkatan Kinerja Perusahaan. PT
Bumi Aksara. Jakarta
5/14/2018 manajemen kinerja - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/manajemen-kinerja-55a75940e2283 13/15
13
tersebut biasanya menggunakan beberapa kategori yaitu dari terendah (mewakili kinerja yang
buruk) sampai dengan tingkat tertinggi (Mewakili kinerja yang sangat baik)
2. Pendekatan berdasarkan sifat (attribute approach).
a. Skala rating grafik. (Graphic Rating Scale)
Pada metode ini, penilai menentukan dimensi kinerja yang akan dinilai. Kemudian penilai
menentukan kategori penilaian yang akan dilakukan. Kategori penilaian ini menggunakan
angka 5 untuk yang terbaik dan angka 1 untuk yang terburuk. Kemudian penilai langsung
menilai kinerja dari individu tersebut dan nilai yang dihasilkan akan dijumlahkan
b. Skala standar campuran.(Mixed standart scale)
Pada metode ini penilai membuat beberapa pernyataan untuk menguji apakah karyawan
tersebut telah melaksanakan tugasnya dengan baik 13
, lebih dari yang diminta atau bahkan
kurang dari yang diminta oleh atasan. Beberapa pernyataan tersebut haruslah berhubungan
dengan kemauan, kepandaian dan juga hubungan dengan masyarakat. Apabila individu
tersebut telah melaksanakan tugasnya sesuai dengan penyataan tersebut maka akan diberi nilai
0, jika kurang yang ada dalam penyataan maka akan diberi nilai – dan jika lebih dari yang
diminta maka akan diberi nilai +. Selanjutnya semua pernyataan tersebut akan diberitingkatan
(level) untuk menentukan nilai. Nilai disetiap kategori pernyataan tersebut yang akan
menentukan tingkat kinerja dari individu tersebut.
4. Pendekatan Berdasarkan Hasil (Result approach) (Schuler&Jackson,1996 : 205)
a. Manajemen berdasarkan sasaran (Management by objectives)
Penilai pada metode ini adalah orang-orang yang berpengalaman dan berkinerja tinggi yang
dapat mengembangkan strategi mereka sendiri. Cara kerja dari metode ini adalah bagaimana
suatu sasaran dapat tercapai dengan menguraingi ambiguitas dan juga hambatan yang mungkin
dapat menghalangi tercapainya sasaran. Penilaian yang dilakukan dapat secara sederhana
maupun secara rumit, bergantung pada kebutuhan sasaran yang akan dicapai. Atasan dan
bawahan akan sama-sama melakukan evaluasi atas kegagalan yang mungkin terjadi
12 Tika, P. 2006 op cit h 56
5/14/2018 manajemen kinerja - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/manajemen-kinerja-55a75940e2283 14/15
14
dankemudian memutuskan sasaran-sasaran baru yang dimungkinkan bagi sasaran yang belum
tercapai sebelumnya. Rata-rata sistem MBO membutuhkan waktu 2 tahun sesudah
penerapannya untuk berjalan dengan efektif.
b. Pendekatan standar kinerja.
Pendekatan ini mirip dengan MBO hanya saja pendekatan ini lebih banyak menggunakan
ukuran langsung, dengan penekanan pada pengujian kinerja. Standar yang digunakan adalah
indikator-indikator kinerja yang diharapkan dan juga kinerja yang tidak biasanya dilakukan.
c. Pendekatan Indeks langsung.
Pendekatan ini mengukur kinerja dengan kriteria impersonal obyektif, seperti produktivitas,
absensi dan keluar-masuknya karyawan. Ukuran-ukuran itu juga dapat dipecah menjadi ukuran
kuantitas yang dihasilkan dalam suatu waktu tertentu.
4. Pendekatan berdasarkan perilaku. (Schuler&Jackson, 1996 : 209)
a. kejadian kritis (Critical incident)
Pendekatan dengan metode ini memerlukan kejelian dari penilai dalam mengamati setiap
perilaku orang yang dinilai. Penilai diharuskan untuk mencatat apa yang akan dilakukan oleh
orang tersebut apabila pada suatu waktu terjadi suatu kejadian yang berbeda dengan yang biasa
dia alami. Penilai melihat respon dari orang yang dinilai, apakah orang tersebut dapat tetap
fokus dan mendukung sasaran yang telah ditetapkan.
b. Skala rating yang diberi bobot menurut perilaku (Behaviorally Anchored rating
scales/ BARS).
Langkah pertama yang harus dilakukan dalam metode ini adalah mengumpulkan data yang
menggambarkan perilaku yang baik, rata-rata, dan buruk untuk masing-masing kategori
jabatan. Kejadian-kejadian ini kemudian dikelompokkan menjadi dasar penilaian yang akan
dilakukan. Kemudian kejadian-kejadian tersebut diberi nilai sesuai dengan kontribusinya pada
kinerjanya.
5/14/2018 manajemen kinerja - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/manajemen-kinerja-55a75940e2283 15/15
15
BAB III
DAFTAR ISI
Simamora, Henry, 1997. Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi Kedua.STIE : YKPNMoh
As’ad. 2003. Psikologi Industri. Yogyakarta: Libery.
Sulistiyani, Ambar T. dan Rosidah.2003. Manajemen Sumber Daya Manusia. Graha Ilmu:
Yogyakarta
Tika, P. 2006. Budaya Organisasi Dan Peningkatan Kinerja Perusahaan. PT
Bumi Aksara. Jakarta.
Rivai, Veithzal dan Basri. 2005. Performance Appraisal: Sistem Yang Tepat Untuk Menilai
Kinerja Karyawan Dan Meningkatkan Daya Saing Perusahaan. Rajagrafindo Persada.
Jakarta.
Guritno, Bambang dan Waridin. 2005. Pengaruh Persepsi Karyawan Mengenai PerilakuKepemimpinan, Kepuasan Kerja Dan Motivasi TerhadapKinerja. JRBI. Vol 1. No 1. Hal: