Innovar para competir

La importancia de una adecuada conexión entreinnovación y márketing, y la reflexión sobre el valor

aportado por la investigación del mercado frente a la voz internade la empresa, teniendo en cuenta al usuario e integrando a losvisionarios, son algunos de losfactores clave que la empresa de hoy tendrá que tener en cuentapara innovar con éxito.

MÁRKETING & VENTAS

DOSSIER

Conozca las claves de innovación y vanguardia de dos modelos de negocioque funcionan: Apple y Sony.

Carlos SánchezDirector ejecutivo de M2M.

INNOVARPARA COMPETIR:

LA EXPERIENCIADE APPLE Y SONY

59

DOSSIER

Los años 1979, 1995 y 2001 simboli-zan el lanzamiento de tres de los ico-nos más relevantes de la electrónicade consumo en los últimos 25 años:walkman (340 millones de unidades

vendidas), Playstation (más de 100 millones) eiPod (más de 24 millones).

Quizá lo más insólito sea la “provocación”del iPod (definido por muchos como el walk-man del siglo XXI) y que éste no sea un pro-ducto de la factoría Sony, que durante más dediez años lideró aquel concepto.

Márketing e innovación

No cabe duda de que existe una re-lación muy estrecha entre el már-keting y la innovación. De hecho,en The Practice of Management,Peter Drucker señalaba que “The

business enterprise has two and only twofunctions: marketing and innovation. Marke-ting and innovation produce results: all therest costs”.

En efecto, ambas actividades están íntima-mente orientadas a la creación de valor: poruna parte, el márketing entrega y crea valor alos clientes, identificando y dando repuesta asus necesidades latentes; y, por otro, la inno-vación identifica nuevas vías para crear nue-vo valor para el cliente.

Parece claro que ambas actividades debencomplementarse, retroalimentarse y estarmuy presentes en las mentes de los primerosdirectivos que desean ver a sus empresas lide-rando los rankings de innovación. Uno de losmás conocidos es el de Wharton-BCG, que se-ñala que las empresas más innovadoras en elmundo fueron Apple, 3M, Microsoft, GeneralElectric, Sony, Dell, IBM, Google, Procter &Gamble, Nokia, Virgin, Samsung, Wal-Mart,Toyota, eBay, Intel, Ideo, Starbucks y BMW.

Una primera reflexión es que no todasellas lideran la creación de nuevo valor parael cliente sólo a través de la tecnología, sinoque también consideran otros conceptos a ve-ces más accesibles.

Actualmente, muchos son los que piensanque esa relación estratégica entre el márke-ting y la innovación se puede abordar respon-diendo tres preguntas:1. Cliente en valor: ¿están los clientes insatis-

fechos con las ofertas o no están siendo su-ficientemente atendidos como merecen?

2. Propuesta de valor:¿podemos ofrecer unapropuesta de valor anuestros clientes queproporcione mejoresbeneficios o supongamejores precios?

3. Cadena de valor: ¿po-demos redefinir lacadena de valor parahacer posible de ma-nera competitiva lasdos propuestas ante-riores?El grado en el que

las acciones de márke-ting e innovación denrespuesta a estas trespreguntas servirá parasituarnos o comparar-nos en el “cómo innova-mos”, que muchas ve-ces determina el “qué innovamos”.

Para ello, es importante considerar la ma-triz de innovación, que clasifica ésta en inno-vación incremental o mejora continua, innova-ción en valor, innovación en arquitectura e in-novación radical (véase el cuadro 1).

La aproximación de la matriz de innovación en Apple y Sony

En cuanto a la matriz de innovación, alanalizar lo ocurrido en Apple y Sonyen torno al lanzamiento del iPod y laPlaystation, se observan las conclusio-nes que a continuación se detallan:

‘iPod’En noviembre de 2001, el lanzamiento deliPod supuso un salto discontinuo en la pro-puesta de valor (¿qué? y ¿quién?): se tratabade apostar por un reproductor basado en discoduro (innovación tecnológica aplicada a unmejor producto) frente a los reproductoresMP3 basados en memoria flash. Ello suponíatener acceso a 1.000 canciones frente a la ca-pacidad limitada de los MP3 (24-36 cancio-nes). A esto añadieron un software tipo juke-box que facilitaba la gestión de la música y laconexión con un PC. Se vendieron 125.000unidades a final de año.

En 2002 se lanzó la versión compatible conWindows y PC, más la “archifamosa” Scroll-

INNOVAR PARA COMPETIR: LA EXPERIENCIA DE APPLE Y SONY

No todas las empresas

innovadoraslideran la creación de nuevo valorpara el cliente sólo a través de la tecnología, sino que tambiénconsideran otros conceptos más accesibles

MÁRKETING & VENTAS60

DOSSIER

Wheel (rueda sensible al tacto o “sin botones”).Las ventas fueron de 200.000 unidades. Todoello configuraba una innovación en valor defi-nida como un cambio en el consumo de músi-ca en tres dimensiones:� Más control en cómo y dónde querían oír

su música los usuarios: “toma el control”.� Potenciaba el consumo de música desde un

punto de vista social: gracias al uso comojukebox en casa, la posibilidad de llevar “tucolección” contigo te permite todos los díasmostrar una canción nueva a tus amigos,poder hacer tus propias listas o playlists ycompartirlas, etc.

� Orientado a la canción, no a un álbum. Tepermite mayor libertad a la hora de selec-cionar lo que quieres oír y personalizar lamúsica como a ti te gusta.Sin embargo, aún quedaba una nueva sor-

presa (impulsada, además, por el cierre deNapster en 2001), aparte de la disminucióndel tamaño y el mayor redondeo de las for-mas del iPod: el lanzamiento de iTunes, latienda musical on-line de Apple (primeratienda legal on-line en la historia), con millo-nes de canciones, a 0’99 euros cada una. Porprimera vez, Apple innovaba en una nuevacadena de valor o innovación en arquitecturaque, combinada con la innovación del iPod,supuso la auténtica “innovación radical” de laempresa. Como dato, cabe señalar que Appleno comienza a recoger hasta 2003 en sus in-formes a los inversores las ventas del iPod,que se dispararon ya a más de un millón deunidades vendidas.

Con iTunes, Apple entra en una nueva di-mensión de empresa, la de aquéllas capacesde llevar a cabo una nueva visión de negocio:Ikea, Wal-Mart, easyJet, etc.

‘Playstation’El arranque del último hit de Sony tambiénse basa en una mejora tecnológica (el soporteCD-Rom) encargada por Nintendo, en 1988, alver que sus rivales Sega y NEC habían apos-tado ya por juegos basados en CD-Rom. Elcontrato original reservaba unas contraparti-das a Sony consideradas inaceptables porNintendo y el día antes de anunciar el lanza-miento (9 de octubre de 1991) canceló el con-trato con Sony y decidió seguir adelante conPhilips. Sony no sólo no abandonó el proyecto,sino que incluso desarrolló en menos de tresaños su propia consola de videojuegos, Play-station 1, apoyando las recomendaciones deun ingeniero al que hasta entonces los éxitosno habían acompañado: Ken Kutaragi.

El éxito del lanzamiento fue absoluto. Enuna semana, un “desconocido” en el mundo delos videojuegos vendió 100.000 unidades sobrela base de un nuevo concepto de juego, graciasa las capacidades multimedia que los juegosbasados en CD-Rom permitían: 3D, sonido eimágenes de mejor calidad, mayor duraciónde los juegos, etc. Otras innovaciones fueronel revolucionario joystick con ocho botones enlugar de los cuatro tradicionales y dirigirse aun target más adulto al que persuadió de “vol-ver a jugar”. Sony ofrecía una nueva innova-ción en valor a la industria de los videojuegos.

Las otras consolas lanzadas al mismotiempo fueron desterradas: en el caso de Sega(primera basada en CD-ROM), por su elevadoprecio; y, en el caso de Nintendo, por el retrasode su nueva consola basada en cartuchos(Nintendo 64) y las posibilidades y tipos dejuegos disponibles frente a la Playstation.

Las siguientes innovaciones de tipo incre-mental, así como de “reglas de juego”, surgie-ron después del lanzamiento de la Playstation1 y fueron las que se citan a continuación:� Introducir consolas compatibles hacia de-

trás, creando un incentivo de fidelización yprotegiendo la inversión en juegos frente aXbox o Nintendo.

� No retirar las consolas de la generación an-terior al lanzar las nuevas, sino rebajar suprecio y crear un solape que dificulta la en-

CUADRO 1

Tipos de innovación estratégica

Innovación en valor

Prop

uest

a de

val

or

Cercana Existente Nueva y única

Cadena de valor

Salto discontinuo

Mejora continua

Innovación radical

Mejora continuaInnovación

arquitectura

� El otro aspecto que no es “achacable” aSony, pero que ha influido enormemente enel papel de la cadena de valor, es el de lapiratería en torno al funcionamiento de laconsola, con juegos no “licenciados” cuyoéxito favorece la venta de consolas y bene-ficia principalmente al líder de mayor cuo-ta de mercado.

� Ambos aspectos no configuran por sí mis-mos una innovación del calado de la co-mentada anteriormente, pero sí un des-plazamiento lateral de la innovación devalor hacia la radical: “innovación semi-radical”.

Fundamentos de la innovación en Apple ‘versus’ Sony

Ambas empresas, especialmenteSony de forma más sostenida yApple en la época de Steve Jobs,se han orientado a innovacionesde valor muy centradas en nue-

vos productos o “producto-mercado” que handado lugar a nuevas categorías y/o indus-trias: ratón, PC, vídeo, compact disc, cáma-ras de vídeo, iPods, Playstations... sosteni-das posteriormente mediante innovacionesincrementales (como la sobresaliente gestiónde la familia de productos y subproductos dewalkmans en el caso de Sony) o la no menosdestacable innovación epidemiológica. Éstaconsiste en lanzar nuevos modelos con la in-tención de convertirse en hits y hacer obso-leto el éxito anterior, con una estudiada pla-nificación temporal y no menos esmerada

trada de nuevos actores, como Microsoft en2001 (Xbox), al forzarle a lanzar su produc-to a un precio intermedio más bajo y, portanto, disminuir sus márgenes.

� Ir añadiendo funcionalidades a sus nuevasgeneraciones de consolas para convertirlasen un “centro de entretenimiento multime-dia para el hogar” por un premium en pre-cio muy pequeño: grabadora de DVD, discoduro, álbum de fotos digitales, reproductorde música, etc. De esta manera buscabansatisfacer a un público más adulto, propo-niéndole más razones de justificación de lacompra y pago de un premium en precio.

� Al mismo tiempo, estos tres efectos prote-gían a la Playstation de los ciclos periódi-cos de la industria mediante una mejora enla fidelización y un segmento más amplioen el que podía apoyarse.La otra innovación es la relacionada con la

cadena de valor. Varias fueron las innovacio-nes que Sony realizó en este apartado:� Comprar un desarrollador de juegos euro-

peo y solucionar el problema del coste dedesarrollo para los productores de video-juegos, desarrollando una plataforma decreación de juegos basada en PC versus es-taciones de trabajo. Su otro gran éxito eneste campo fue la deserción de Square Crea-tions de Nintendo (N64) a Sony al querer yconseguir realizar uno de los mejores video-juegos de todos los tiempos: Final FantasyVII, que vendió 8,6 millones de copias yelevó la Playstation a la categoría de líderdel mercado.

INNOVAR PARA COMPETIR: LA EXPERIENCIA DE APPLE Y SONY 61

DOSSIER

CUADRO 2

Cuadro 2. El ‘iPod’ de Apple

Prop

uest

a de

val

or


Cadena de valor

Salto discontinuo

Mejora continua

Innovación radical

Mejora continua

CUADRO 3

‘Playstation’

Prop

uest

a de

val

or


Cadena de valor

Salto discontinuo

Mejora continua

Innovación radical

Mejora continua

selección de segmen-tos target; por ejem-plo, el iPod Shuffle pa-ra los más jóvenes, eliPod Nano centradoen el público femeni-no, PSP para los ado-lescentes, etc.

En resumen y encuanto al factor epide-miológico:� Apple cuenta con

siete modelos dis-tintos de iPod lan-zados, con cinco ver-siones liberadas deliPod clásico y unaamplia gama de pre-cios que va de 79 a429 euros.

� Sony presenta tresgeneraciones de Playstation más la PSP.

DiferenciasA pesar de ser, por tanto, dos empresas volca-das en la innovación en producto, existen di-ferencias importantes basadas en los princi-pios motores de la innovación en ambas.

En el caso de Apple, Steve Jobs identificados reglas que soportan la innovación en Apple:“Make great products” y “Make a profit”, se-gún un artículo publicado en Business Week.El autor de este artículo añade una tercera:“Steve Jobs”.

En Apple, la innovación se ha concebidosiempre como una especie de “religión corpo-rativa” con un cierto componente de “arte”, loque, unido a su trayectoria de prestigio enproducto, le ha servido para atraer a los mejo-res diseñadores e ingenieros.

Las reglas no escritas que han conducido aApple a hacer buenos productos son diseño,simplicidad y “built around the user”. Hanbuscado trascender así la tecnología por lacercanía mediante la sencillez y la creaciónde experiencias únicas para los usuarios, demodo que éstos se han convertido en los pri-meros y mejores vendedores de sus productos.

Su proceso de innovación siempre ha comen-zado con la visión del diseño antes que con suviabilidad. Su origen se ha basado la mayorparte de las veces en los gustos de tres o cuatropersonas clave y no tanto en investigaciones de

mercado. Se puede decir que este hecho es unaconstante en las innovaciones radicales.

La unión de diseño y simplicidad se reflejaen unas formas estéticas que buscan su acep-tación universal, evitando así las personaliza-ciones según los gustos locales, que encarecenel producto y perjudican su siempre buscadaidentificación iconográfica.

Apple ha sido calificada como una empre-sa integradora en innovación al asumir comopropios el diseño, la producción y la venta. Sicreyéramos a pies puntilla esto, perderíamosla consideración del “olfato” de Apple paracaptar innovaciones básicas externas a la em-presa y buscar su introducción en el mercadoen nuevos productos cool:� Desarrollos del centro de investigación de

Xerox en Palo Alto: interfaz gráfica deusuario o el ratón, entre otros.

� El primer diseñador del iPod fue un joveningeniero de hardware, Tony Fadell, quepresentó su proyecto a Apple y fue contra-tado para llevarlo adelante.

� Lo mismo ha ocurrido con Jonathan Ive(iMac e iBook), que diseñaba para Appledesde su propia empresa, Tangerine, y queahora es uno de los principales directivosde la compañía como responsable de dise-ño industrial.

� El disco de 3,5 pulgadas desarrollado porSony en sus PC.Su otra regla, “Make a profit”, se aprecia

en el aprovechamiento eficiente del cluster dealta tecnología que es Silicon Valley, en suatención a las últimas innovaciones de otrasempresas normalmente más pequeñas (espe-cialmente en los aspectos de hardware) y ensu habilidad para asegurarse dichas innova-ciones con mejores tiempos al mercado y me-jores márgenes operativos.

En cuanto a Sony, muy pocas empresashan conseguido una trayectoria tan exitosa ysostenida de nuevos productos totalmente in-imaginables para cualquier persona (innova-ciones en valor), haciendo realidad su credointerno de que “nuevos productos crean nue-vos mercados”.

Según Akio Morita, presidente de Sony en1992: “La ciencia por sí misma no es tecnolo-gía y la tecnología sin más no es innovación.Veo la verdadera innovación compuesta portres elementos a los que llamo ‘los tres creati-vos’: creatividad en tecnología, más, por su-


DOSSIER

En Apple, la innovación

se ha concebidocomo una especie de ‘religióncorporativa’ con un componentede ‘arte’, lo que le ha servidopara atraer a los mejoresdiseñadores e ingenieros

puesto, creatividad en planificación de pro-ducto y márketing”.

Sin duda, este pensamiento recorre tresestadios (ciencia, tecnología e innovación) queintroducen la dimensión de la innovación enSony: una visión más compleja, vasta y exten-sa del proceso de innovación, que la lleva aasumirlo verticalmente y “en casa” desde laexperiencia de la firma en las tecnologíasmás básicas o primarias (chips y semiconduc-tores) hasta la disponibilidad de contenidosdel primer nivel en música y vídeo.

Frente a lo anterior, Apple es definida porsu líder como una empresa de software prin-cipalmente, capaz de hacer buen hardware apartir de dicho software sin olvidar el prag-matismo: “We do things where we feel we canmake a significant contribution”.

Es, por tanto, Sony una empresa centradaen la innovación tecnológica, principalmenteelectrónica (hardware), como fuente de susinnovaciones de valor, lo cual explica que enel año 2002 el 70% de su presupuesto de inno-vación se destinara al desarrollo de nuevoschips y que sus dos hits más relevantes estu-vieran ligados, más que a investigación demercado, a proyectos de innovación tecnológi-ca: miniturización de la circuitería estéreo(walkman) o uso de un CD-Rom como soportede los juegos de las videoconsolas.

Su modelo de innovación se basa en quetodo el trabajo de ingeniería e innovación bá-sica se realiza en Japón. Estos grupos se co-nectan con los clientes locales a través unaextensa red de soporte formada por diseña-dores industriales, planificadores de produc-to y personal de márketing y ventas local.Por último, existe un centro de diseño indus-trial mundial con oficinas en Estados Unidosy Europa.

La alta dirección muestra una gran invo-lucración en las innovaciones básicas en tor-no al personal de ingeniería de Japón. El pa-pel de los diseñadores industriales en Sonyconsiste en ser capaces de hacer el diseñoque realmente el cliente apreciará y en serlos interlocutores locales que entienden y ne-gocian con los ingenieros y márketing. Losdiseñadores son rotados de una familia deproducto a otra con la idea de mantener susideas “frescas” y no estandarizarse. Por suparte, los planificadores de producto lideranlas innovaciones incrementales que permiten

adaptar cada vez me-jor el producto al mer-cado local y a los seg-mentos target.

Estamos, por tanto,ante dos empresas cen-tradas en la innovaciónen producto, si bien,frente a Apple, Sony secaracteriza por los si-guientes aspectos:� Su rigidez por su

orientación a “todoen casa”, su depen-dencia de los inge-nieros en el origende la innovación bá-sica y su centraliza-ción en Japón.

� Muchos frentesabiertos por la di-versificación de laempresa en segmen-tos muy diferencia-dos: más de mil pro-ductos.

� Mayor complejidad.� Falta de flexibilidad.� Menor rentabilidad al ponderar muchos

frentes.� Más difícil la potenciación del valor de la

marca mediante la innovación y soporte devalores universales frente a la fragmenta-ción en productos y mercados.

� Mayor incertidumbre al no ser una compa-ñía de software y ser éste menos accesible(sin considerar sus ya hoy competidores:Microsoft y Apple) que el hardware.

� Estar centrada en las ventajas técnicasde sus productos frente a la sencillez, fa-cilidad de uso, experiencia para el usua-rio, etc.Como prueba de ello podemos considerar

que Playstation fue construida desde ceropor personal que trabajaba fuera de este pro-ceso, ya que Ken Kutaragi, ascendido hoy apresidente de la división de juegos de Sony(Sony Computer Entertainment), trabajó enequipo con el personal de Sony Entertain-ment en California, ignoró a los ingenierosen Japón, forjó una alianza entre diseñado-res de hardware con desarrolladores de jue-gos y evitó, además, el poder de la división

63

DOSSIER


Muy pocasempresas

han conseguido una trayec-toria denuevosproductostotalmenteinimaginables tan exitosa como la de Sony,haciendo realidad su credo interno de que ‘nuevosproductos creannuevos mercados’

de contenidos (al no operar entonces en estaárea). En cambio, muchos achacan a la pre-sencia de Sony en contenidos el hecho deque el iPod no sea hoy un producto de Sonypor la obsesión de esta área con respecto ala piratería en torno al formato MP3.

Otros factores relevantes1. Capacidad de sufrimiento. En plena crisis

del sector informático (2001) y con la pi-ratería en su máximo esplendor, Applelanzó el iPod a un precio muy superior alos productos de sus rivales, por lo que re-cibió un aluvión de críticas que lo traducíanpor “Idiot price our devices” o “I preferold-fashioned discs”. De igual importan-cia fue la decisión que tomó Sony, cuandoNintendo decidió cancelar su contrato eirse con sus rivales el día de la presenta-ción de su nueva consola, de seguir ade-lante y lanzar sin un mercado de desarro-lladores de juegos existente su propiaconsola de videojuegos, Playstation. Otrosejemplos fallidos: Betamax, miniDisc,Newton (la primera agenda electrónicainventada por Apple en 1993), etc.

2. “The vision thing”. La visión del primer di-rectivo en torno al valor de la innovaciónes clave para su sostenibilidad en el tiem-po. Steve Jobs fundó Apple y, antes de susalida, introdujo el exitoso Macintosh; a suvuelta, el iMac y el iPod, al tiempo quefundaba Pixar, recientemente adquiridapor Disney.

En el caso de Sony, su fundador, MasaruIbuka, insertó la innovación como el prin-cipio inspirador y él mismo tuvo una im-portancia clave en una de sus más conoci-das innovaciones al sugerir conectar dosproyectos de miniturización en marcha en1979 (circuitería y auriculares) sin rela-ción aparente para inventar el walkman.

3. Cultura. El otro aspecto claramente decoincidencia en ambas firmas es la cultu-ra de innovación, que se traduce en dejarespacio a la experimentación, tolerar loserrores, canibalizar sus propios productos,impulsar la competencia entre los equiposde innovación y ofrecer múltiples canalespara proponer nuevas ideas y, en paralelo,reconocer y premiar la creatividad, comoocurrió con Jonathan Ive o Ken Kutaragi.

Márketing como elemento clave para conectar la innovación radical con el público

Es importante encontrar los segmen-tos target de unos productos origina-dos considerando al cliente a partirde una voz interna de la empresamás que a partir de la investigación

del mercado. Asimismo, supone formar a losclientes en su uso y facilitárselo, así como pro-poner esquemas de precio que permitan man-tener la actividad de innovación y la adopcióndel producto por su segmento objetivo.

Ambas empresas han brillado en lanza-mientos de productos innovadores que hanconseguido una notoriedad envidiada, han ge-nerado rumores y han causado expectación.Sin embargo, en los últimos tiempos, Appleha destacado por la cuidadosa planificacióntemporal de sus lanzamientos, gestionandocon maestría los plazos cortos y realizandolanzamientos universales frente a Sony, em-peñada en anunciar éstos con plazos de tiem-po muy largos y, posteriormente, retrasarlos yrealizar lanzamientos locales. Sin duda, estaestrategia puede causar más expectación,pero también puede que un segmento de supúblico se decante por su gran competidor,Microsoft, y su Xbox 360º. A pesar de ello,nada es lo que parece en una empresa quetiene la planificación de producto como unode sus tres pilares en innovación (Akio Mori-ta) y que ha gestionado siempre con exquisitamaestría los rápidos ciclos de la industria deconsumo electrónico.


DOSSIER

Akio Morita: “La ciencia por sí misma no es tecnología y la tecnología sin más no esinnovación. La verdaderainnovación está compuesta por creatividad en tecnología,más creatividad en planificación de producto y márketing”

Por último, el impacto en la marca sueleser extremadamente positivo, ya que impulsasu notoriedad e incrementa su carácter de cul-to; sin embargo, esto es algo más difícil en unamarca tan fragmentada como es hoy Sony.

Futuro y conclusiones

Por primera vez en su historia, Sonyha nombrado un director generalamericano para afrontar una racio-nalización de la empresa y conectarsu presencia en contenidos con su

pléyade de dispositivos electrónicos, especial-mente en el hogar.

Sin embargo, dos de sus principales compe-tidores han surgido en los últimos cinco añosy se ven a sí mismos como empresas de soft-ware: en los videojuegos (Microsoft) y en el ne-gocio de la música digital (Apple). ¿Puede ocu-rrirle el mismo fenómeno en otras áreas delsegmento de productos electrónicos a una em-presa tradicionalmente de hardware? ¿Debe-ría Sony impulsar o fomentar alianzas/opera-ciones corporativas en esta área?

Por el lado de Apple, parece que mantenerel ritmo va a ser difícil una vez que la indus-tria musical, superado el descontrol inicialante la piratería, contempla con recelo el mo-delo simple de todo a 0,99 euros y clama porintroducir nuevos modelos de suscripción yprecio flexible. El otro gran dilema es trascen-der la dependencia del visionario Jobs, pre-sente –como veíamos– en los orígenes de to-das las innovaciones de esta marca, y superarlas reacciones de importantes pesos pesadoscomo Microsoft o la propia Sony.

Para la empresa de hoy, la reflexión debepartir de la prudencia y considerar las verda-deras fortalezas y debilidades en cada casoconcreto. En este sentido, es aconsejable em-pezar por considerar primero lo que une losprocesos de innovación de ambas firmas: cul-tura que favorezca y permita la innovación;reconocimiento y cuidado de las personas queaporten ideas relevantes y lideren su implan-tación; e involucración de la alta dirección enlas decisiones trascendentales de cambios enel producto. Otro ámbito es el sugerido porsuperar la innovación tecnológica en tres sen-tidos:1. Introducir la consideración del usuario en

el cambio propuesto: sencillez, usabilidad,diseño, experiencia, etc.

2. Considerar el modelo de negocio en torno ala industria o categoría de productos ycómo se puede mejorarlo.

3. Introducir una “presión” en la empresapara que sea ella la que mejore sus propiosproductos, dejando los actuales obsoletosen un corto espacio de tiempo y liderandoel cambio frente a los competidores en eltiempo.En cuanto a los inhibidores de la innova-

ción radical, la complejidad y la rigidez siem-pre la dificultan. Asimismo, es importante laconsideración del entorno, esto es, ser proacti-vos en tener la percepción de lo que ocurre enlos ambientes más innovadores relacionadoscon el sector de actuación de la empresa o conlos sectores objetivo, solucionar problemas deregulación en torno a nuevos usos tecnológi-cos y recoger la percepción de los clientes más“radicales”.

Por último, merecen especial atención laimportancia del márketing a la hora de iden-tificar los segmentos de mercado a los que lasinnovaciones han de dirigirse, su aportaciónen el proceso de génesis de la innovación y elimpulso que la marca puede conseguir gra-cias a la notoriedad y márketing viral que lainnovación discontinua supone en clientes ymedios de comunicación en general. �

«Innovar para competir: la experiencia de Apple y Sony». © Edicio-nes Deusto. Referencia n.º 2706.

65

DOSSIER


Si desea más información relacionada con este tema, introduzca el código 12141

en www.e-deusto.com/buscadorempresarial.